美國企業(yè)文化具有哪些基本特色

[摘要] 企業(yè)在形成自己的企業(yè)文化時，受到本民族文化的影響，吸取了本民族文化的精華，傳承了本民族文化的特點，使企業(yè)文化帶有深厚的民族特征。美國企業(yè)文化在當代社會實踐中形成的，具有尊重個人價值、積極探索創(chuàng)新、務實、重制度、顧客至上等鮮明的時代特色。

[關鍵詞] 美國 企業(yè)文化 管理

美國是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗是其企業(yè)通過不斷實踐總結出來的，同時又應用于實際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟效益。美國歷史學家戴維·美斯德在《國家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹髽I(yè)文化的管理模式，成為各國學習和仿效對象。

一、尊重個人價值

美國是一個移民國家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國遷移過來，這些移民來到一個陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個人奮斗，在生活的磨練下形成了美國人濃厚的個人主義色彩；另外美國本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會進入到資本主義社會，沒有經(jīng)歷過封建社會，因而他們的個性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個人主義，使得美國人的個性在資本主義社會中得到了發(fā)展。

美國人的個人主義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個性發(fā)展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關方面對美國33家企業(yè)的調查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責任心更強了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜椈拘叛鲋唬就ㄟ^各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計算機領域的藍色巨人IBM把“尊重個人”作為他的核心價值觀，在企業(yè)內部人人平等，公司里不設領導專用場所和設備，就連每個辦公室和每張桌子都沒有頭銜標識。美國小企業(yè)管理局對20世紀巨大影響美國的65項發(fā)明進行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個人完成的。杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會上邀請那些沒有參與過決策會的員工出席會議，聽取員工的意見，因為員工對自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對性，避免決策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對員工發(fā)號施令，管理人員需認真對待員工的意見，尊重每一個員工。

美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在激勵機制上，美國公司會花大量的時間、人力和物力對員工進行知識和崗位能力的培訓，提高員工的業(yè)務能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺。IBM公司一般會從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機會，從職務上給予激勵。另外美國公司獎勵往往針對個人而不是針對集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責，對自己的工作負責，員工成績突出，公司對員工個人給予獎勵。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運息息相關。20世紀80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購買權，中層管理人員每年擁有7500股購買權，下層管理人員每年擁有2000股購買權。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認股權 。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應當當場給予獎勵，可總經(jīng)理當時身邊無可獎之物，于是只好用一只香蕉來獎勵員工，以后公司就用“金香蕉”來獎勵該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在個人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當時美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險，激勵創(chuàng)新

美國文化是移民文化，移民冒著風險從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學習，從失敗中總結，從成功中得到鼓勵，從而形成了美國人的冒險精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國有眾多的風險投資家就是一個最好的例證。丹麥哲學家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術創(chuàng)新的領袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時間里，微軟從一個默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公司，比爾·蓋茨成為了當今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動了整個計算機行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計算機在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領跑者。美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺，并從機制、管理上給創(chuàng)新者提供時間和物質上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯誤和失敗。從對過去20世紀40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國際數(shù)據(jù)集團總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會因為試過而獲得榮譽”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計劃因不可預測的市場原因而導致失敗，執(zhí)行此次計劃的人卻得到了獎勵，其經(jīng)理的職務不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結果失敗，也值得獎勵。

不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學技術的制高點。美國一直對科學技術的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術并應用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉化為生產(chǎn)力，并依靠其技術優(yōu)勢制定行業(yè)技術標準，從而獲取高額利潤。美國從20世紀50年代以來，在計算機領域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計算機領域處于世界的前沿，造就了一批計算機領域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費就高達50億美元。

三、務實精神

由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實用主義哲學，美國實用主義哲學培育了美國人的務實精神，認為“有用就是真理”，注重實際效果，少有形式主義，上級與下級溝通直接，表達意見明確。

惠普公司的員工可以直截了當?shù)乇磉_自己的觀點，甚至越級反映問題，而惠普公司的高層會及時處理這些問題。在約翰·揚任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領導的官僚作風，帕卡德及時解決了這個問題，約翰·揚也主動提出退位。美國丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營申明來替代。美國的企業(yè)一般以工作業(yè)績來評定員工，不太看重員工的學歷和資歷，所以在美國公司經(jīng)?？吹侥贻p的管理者，他們年紀輕輕卻擁有驕人的成績。

美國的務實精神導致他們喜歡用數(shù)量來評價事物，關心效益指標，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競爭，競爭在美國社會無處不在，由個人之間的競爭到企業(yè)之間的競爭，激烈的競爭使美國公司的員工工作賣力，微軟公司老板比爾·蓋茨就是一個工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個小時，在老板的帶動下，微軟公司員工也處于長時間的工作狀況。

四、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過消費者的購買才能實現(xiàn)利潤，美國政府和各州政府制定政策和法規(guī)來保護消費者的利益，各州政府每年用于質量監(jiān)督的費用約占預算的四分之一左右，形成美國健全的質量保障體系。美國一家研究機構的調查顯示：“服務好的企業(yè)的商品價格要高出9%，其市場占有率每年增加6%，服務差的企業(yè)市場占有率每年降低2%。在接受調查者中有91%的人表示不想再光顧服務不好的公司，并且他們會向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國公司采用顧客至上的經(jīng)營理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質量、功能和服務，使消費者滿意他們的產(chǎn)品并購買他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務”制度，只要在員工10步范圍內的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動詢問是否需要幫助，他們在銷售產(chǎn)品時低價出售，讓利于消費者，“為顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪公司經(jīng)營的理念。 IBM公司通常要求員工在接到顧客請求一小時內派人去為顧客服務，必須在24小時內解決顧客的問題或者給顧客一個滿意的答復。美國多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內將比薩餅送到顧客手中。麥當勞是美國一家快餐店，其實行標準化服務，對產(chǎn)品質量進行嚴格控制，麥當勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內沒有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。

1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時間就發(fā)展成為半導體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷售，壓縮庫存，與客戶結盟”。有一次，有人問邁克爾·戴爾：“在戴爾公司的成長中，什么是最有價值的？”邁克爾·戴爾的答案是：客戶。戴爾公司要求員工要傾聽客戶需求，視顧客為老板，滿足顧客的意愿。戴爾公司以直銷模式銷售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進行組裝，以便向顧客提供性價比高的產(chǎn)品。

五、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進行，美國企業(yè)制定了科學的管理制度和嚴格的工作標準，對員工的工作內容進行規(guī)定，分工精細，職責明確。如美國通用電氣公司實現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細到對員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實施制度時，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會根據(jù)實際生產(chǎn)情況來決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關系是契約關系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀60年代的英特爾公司依靠鐵的紀律和規(guī)范化的制度渡過了許多企業(yè)發(fā)展難關，發(fā)展成為今天半導體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場價值達到了2050億美元。美國通用公司每年對所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會被立即解雇。

但是，美國企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強調個人，對集體不夠重視，不利于發(fā)揮團隊合作精神，不過，現(xiàn)在的美國企業(yè)也意識到這一點，正在通過一些措施來改變這種狀況。

參考文獻:

[1]劉俊心等:企業(yè)文化學—企業(yè)現(xiàn)代管理致勝寶典.天津：天津大學出版社.2004.1

[2]劉俊心等:企業(yè)文化學—企業(yè)現(xiàn)代管理致勝寶典.天津：天津大學出版社.2004.1