也談中國(guó)企業(yè)的發(fā)展思路

[摘要] 成為大企業(yè)應(yīng)該是一種結(jié)果還是目標(biāo)？文章以微軟作引子，提出一個(gè)新的概念——小公司心態(tài)。用萬(wàn)科的成功經(jīng)驗(yàn)為例證，論述小公司心態(tài)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，并以扁平化管理為例說(shuō)明小公司心態(tài)實(shí)行之難及相應(yīng)的解決方案。

[關(guān)鍵詞] 小公司心態(tài) 扁平式的組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部培訓(xùn) 企業(yè)文化

隨著近年來(lái)國(guó)家關(guān)于發(fā)展大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的提出，一些特大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)紛紛提出了進(jìn)軍500強(qiáng)的口號(hào)。一時(shí)間，通過(guò)市場(chǎng)力量，實(shí)行企業(yè)聯(lián)合、重組、收購(gòu)、兼并，走外延型擴(kuò)張道路，做大公司，成為眾多中國(guó)企業(yè)推崇的發(fā)展捷徑。一時(shí)間，佳報(bào)頻傳。2004年，上海汽車(chē)工業(yè)總公司宣布購(gòu)買(mǎi)韓國(guó)雙龍公司48.9%的股份，交易額5億美元;TCL集團(tuán)并購(gòu)歐洲湯姆遜公司……這些新聞曾使我們意氣風(fēng)發(fā)、豪情萬(wàn)丈。中國(guó)企業(yè)終于以大公司的面目頂天立地地走向了世界?？墒俏覀兊男θ莶](méi)有持續(xù)很久。上汽控股的雙龍公司員工持續(xù)罷工，讓“中國(guó)老板”傷透腦筋、TCL更是深陷泥潭：2006年上半年TCL湯姆遜虧損額在歐美為10700萬(wàn)美元，重組預(yù)估的費(fèi)用高達(dá)9000萬(wàn)歐元。一心做大的國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外頻頻受挫是偶然還是必然？做大是目標(biāo)還是結(jié)果？

在思考之前，不妨先看一下微軟公司。微軟目前是世界上最大的軟件制造商，但在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，微軟卻一直認(rèn)為自己應(yīng)該是一家小公司，并以小型化公司的幾個(gè)關(guān)鍵商業(yè)原則來(lái)管理：保持人員精簡(jiǎn)、成本最小化和盡可能集中運(yùn)作。直至2000年，微軟員工已達(dá)31306人，年收入197億美元，凈利潤(rùn)78億美元，此時(shí)比爾蓋茨才戀戀不舍告別了小公司情節(jié)，不太情愿地承認(rèn)微軟是一個(gè)大公司了。在接下來(lái)的時(shí)間里，才有鮑爾默的大刀闊斧地整改——將微軟改造為分散化運(yùn)營(yíng)的大公司模式。

微軟在年收入200億美元之前一直堅(jiān)定地保持小公司運(yùn)作理念原因何在？在我看來(lái)，微軟是在執(zhí)著一種小公司心態(tài)。何為小公司心態(tài)？簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是不管企業(yè)規(guī)模有多大，將企業(yè)看作小公司來(lái)管理：管理層次淺一些、決策效率高一些、危機(jī)感和凝聚力強(qiáng)一些，每個(gè)人都有超出極限的發(fā)揮，并保持不拘一格和進(jìn)取精神。

企業(yè)做小不是說(shuō)營(yíng)業(yè)額小、雇的員工少、交的稅少，而是需要保持一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)：股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，管理效益高，成本低，能發(fā)揮每一個(gè)人的創(chuàng)造力。對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)，保持一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的狀態(tài)、奉行小公司運(yùn)作心態(tài)，是非常合適的。

一、小公司心態(tài)之必然性

從理論上講，馬克思在《資本論》里告訴我們，隨著個(gè)別資本的增大、大規(guī)模的機(jī)器生產(chǎn)帶來(lái)的是更多對(duì)不變資本的需求，對(duì)勞動(dòng)力的需求日益萎縮，即資本有機(jī)構(gòu)成提高與相對(duì)人口過(guò)剩。作為勞動(dòng)力資源豐富、成本低廉的國(guó)家盲目發(fā)展大企業(yè)無(wú)異于趨害避利；英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒馬赫在《小的是美好的》批判當(dāng)時(shí)資本主義資源密集型的工業(yè)化時(shí)代，大量消耗不可再生能源，產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)化和大型化引起了經(jīng)濟(jì)效率低下、環(huán)境污染、資源枯竭，威脅著人類(lèi)的文明和生存，西方世界引以為傲的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，不外乎個(gè)人追求利潤(rùn)及進(jìn)步，從而使人日益專(zhuān)業(yè)化，使機(jī)構(gòu)成為龐然大物，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的無(wú)效率、環(huán)境的污染和非人性的工作環(huán)境。此種描述與我國(guó)目前的狀況非常吻合。

從現(xiàn)實(shí)中看，經(jīng)濟(jì)全球化讓公司競(jìng)爭(zhēng)“紅?！被?，多數(shù)行業(yè)已經(jīng)血流成河，出現(xiàn)普遍的利潤(rùn)下降和競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的創(chuàng)新思維——尋找或開(kāi)創(chuàng)無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的、全新的市場(chǎng)空間和新商機(jī)讓企業(yè)家們醍醐灌頂。而要?jiǎng)?chuàng)造商機(jī)需要人的智慧。大公司里面的每一個(gè)人都是機(jī)器，失去了個(gè)人的創(chuàng)造力，在今天的社會(huì)中，個(gè)人的創(chuàng)造力是無(wú)限的，每一個(gè)人都非常神奇，而只有發(fā)揮了每一個(gè)人的創(chuàng)造力，這個(gè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品才是獨(dú)一無(wú)二的。

觀察我們周?chē)S多私營(yíng)企業(yè)壽命不長(zhǎng)的原因，正是在其成長(zhǎng)時(shí)期過(guò)早患了“大企業(yè)病”：產(chǎn)權(quán)模糊、制度缺失、文化荒蕪、用人失誤造成的管理混亂、戰(zhàn)線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)、層次過(guò)多，錯(cuò)綜復(fù)雜，局面失控。而那些行業(yè)中的佼佼者往往都是奉行小公司心態(tài)。也許這樣講未免有些武斷，我們以萬(wàn)科公司為例做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。

萬(wàn)科作為今天房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，它的成功得益于以下四點(diǎn)：

1.率先進(jìn)行股份化改造，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰。20世紀(jì)80年代，萬(wàn)科即充分認(rèn)識(shí)到股份制改造的深遠(yuǎn)意義，積極股改，積極上市，并使國(guó)有股權(quán)下降為總股本的15.3%，開(kāi)深圳新興企業(yè)之先河。之后，通過(guò)歷年送配股的稀釋?zhuān)侥壳盀橹?，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬(wàn)科體制上的優(yōu)勢(shì)，使之從一開(kāi)始即按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作，因而獲得穩(wěn)步發(fā)展；近期新實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)政策，更是激發(fā)了公司管理者群體做好公司業(yè)績(jī)的動(dòng)力。

2.子公司管理實(shí)行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，決策程序高效。建立了完善的以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體的人力資源管理體系。根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對(duì)不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專(zhuān)業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，增強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛(ài)崗，全心全意地回報(bào)股東。在保障財(cái)務(wù)管理穩(wěn)健運(yùn)行的基礎(chǔ)上，狠抓流程、制度管理。

3.專(zhuān)一做減法。萬(wàn)科不跨行業(yè)，不盲目擴(kuò)張，而是反其道行之，一直在做減法。從開(kāi)始有很多產(chǎn)業(yè)減少到只做房地產(chǎn)、從全面的地產(chǎn)業(yè)務(wù)收縮到單一的住宅業(yè)務(wù)，正是這一收縮舉措幫助萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)能力的快速提升。有所不為才能有所為，萬(wàn)科一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一步一個(gè)腳印發(fā)展起來(lái)的，杜絕酵母菌式的發(fā)展速度。

4.堅(jiān)守人本主義的理想，堅(jiān)持對(duì)人的尊重、對(duì)個(gè)性的尊重，發(fā)揮每一個(gè)員工的積極創(chuàng)造性，使其能夠不斷創(chuàng)新，構(gòu)成了萬(wàn)科企業(yè)文化的重要特征，也是萬(wàn)科能夠保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。不固守于房地產(chǎn)公司“開(kāi)發(fā)商”的角色和開(kāi)發(fā)的模式，另辟蹊徑，采用高度專(zhuān)業(yè)化和長(zhǎng)期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場(chǎng)上取勝，在城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)建立成片居住社區(qū)；不拘泥于在制造領(lǐng)域?qū)で罄麧?rùn)，而是把視野延伸到服務(wù)和品質(zhì)管控，開(kāi)辟出關(guān)注客戶(hù)，根據(jù)客戶(hù)的家庭生命周期和不同的價(jià)值關(guān)注點(diǎn)提供一個(gè)完整產(chǎn)品鏈的業(yè)務(wù)新模式。

萬(wàn)科公司鑒于自身特點(diǎn)，在運(yùn)作項(xiàng)目謹(jǐn)慎推進(jìn)的同時(shí)隨時(shí)保持對(duì)環(huán)境的敏感反應(yīng)，最終完成公司穩(wěn)步增長(zhǎng)的乘法就得益于一種小公司心態(tài)：明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)、高效的經(jīng)營(yíng)效率、扁平化的管理層次、持久專(zhuān)注的做“減法”、上下齊心的創(chuàng)業(yè)激情。反觀其他那些一心求大的企業(yè)，盲目多元化，迷信資本經(jīng)營(yíng)，或者急欲沖500強(qiáng)、拚湊大船、迎風(fēng)出海，到頭來(lái)卻免不了沉落江海的悲劇命運(yùn)，何去何從已經(jīng)一目了然。

二、以扁平化管理為例說(shuō)明小公司心態(tài)實(shí)行之難及解決方案

當(dāng)初IBM的老沃森在自己的聯(lián)合制表公司還很小的時(shí)候，就把企業(yè)的名字改為“國(guó)際商用機(jī)器公司”，這一做法一直為后人稱(chēng)道，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得他有著將企業(yè)做大的使命感。但正所謂“大有大的難處”，對(duì)于少數(shù)已經(jīng)長(zhǎng)大，正逼近《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的煩惱是“做不小”。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，要是見(jiàn)到韋爾奇，他最想向他請(qǐng)教的問(wèn)題就是：怎么把大企業(yè)做小。這個(gè)“做小”就是奉行小公司心態(tài)?？梢?jiàn)，還不是每一個(gè)企業(yè)都能夠奉行小公司心態(tài)的。

的確，奉行小公司心態(tài)很難。以扁平化管理為例，盡管不斷有組織站出來(lái)宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功;但是在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)特別是中國(guó)企業(yè)內(nèi)扁平化管理還是難以得到有效運(yùn)作。原因不外乎以下三點(diǎn)：

1.上層不放權(quán)。扁平化管理要求上層授權(quán)、放權(quán)，以提高效率，但現(xiàn)實(shí)中上層是不能輕易把權(quán)力交給其他人的。在這種氛圍內(nèi)，即使在形式上設(shè)立了扁平化組織機(jī)構(gòu)，由于沒(méi)有充分的授權(quán)，下級(jí)仍會(huì)事事請(qǐng)示，根本達(dá)不到預(yù)期的效果，徒有其表。

2.中層不愿意。實(shí)施扁平化管理，將削弱中層管理者的權(quán)限。層次越多，中層管理者就越安全，利益也越多。作為既得利益者，為保護(hù)現(xiàn)有的和將來(lái)可能還有的利益，中層管理者將自覺(jué)不自覺(jué)地進(jìn)行抵制，設(shè)置各種障礙，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。

3.基層不響應(yīng)。要想使扁平化管理得到真正落實(shí)，必須調(diào)動(dòng)基層人員的主動(dòng)性。但“木秀于林，風(fēng)必摧之”、“不求有功，但求無(wú)過(guò)”等觀念，使扁平化管理在基層難以得到有效的實(shí)施。

問(wèn)題的根源在于制度的缺失，沒(méi)有建立清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、沒(méi)有引入完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。當(dāng)然制度的確立絕非朝夕可為，這里不再贅述。具體操作環(huán)節(jié)可以擬從以下兩方面入手。

首先，圍繞開(kāi)發(fā)流程重新整合優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（部門(mén)職責(zé)在開(kāi)發(fā)流程中定義）；其次，減少管理層次，高層對(duì)中層目標(biāo)管理，實(shí)施問(wèn)責(zé)制；中層對(duì)基層過(guò)程管理，要求親力親為。

扁平化管理易受到四方面的制約：業(yè)務(wù)流程、信息溝通、員工素質(zhì)和組織文化。就業(yè)務(wù)流程和信息溝通，公司要在制定的業(yè)務(wù)流程制度中著重考慮，強(qiáng)調(diào)信息披露透明，主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)透明;就員工素質(zhì)和組織文化，公司還需開(kāi)展以下工作:

第一，開(kāi)展公司內(nèi)部培訓(xùn)。一方面，員工需要培訓(xùn)。拿破侖說(shuō)過(guò)“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，加入企業(yè)的每一位員工也都是有追求的。內(nèi)部培訓(xùn)在員工學(xué)到多種職位技能的同時(shí)，還有助于部門(mén)之間信息溝通以及清晰員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，有時(shí)后者的作用比前者還要大;另一方面，扁平化管理需要培訓(xùn)過(guò)的員工。不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。時(shí)間是稀缺資源，任何一方的素質(zhì)達(dá)不到要求，都將占用雙方寶貴的時(shí)間，從而壓縮了管理幅度，難以達(dá)到預(yù)期的效果。

第二，塑造企業(yè)溫情文化。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前的組織文化有些冰冷。員工與員工之間只有工作上的聯(lián)系，這樣每位員工理想的工作狀態(tài)便是“嚴(yán)格按照制度來(lái)做事，每天一上班就知道自己今天應(yīng)該做什么，下班后立即走人，然后做自己的事情”。這是一種大公司體制下的工作方法，不能說(shuō)不好，但不適合民營(yíng)企業(yè)。

企業(yè)需要一支有戰(zhàn)斗力的、有凝聚力的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍與高層一樣保持創(chuàng)業(yè)激情，具備創(chuàng)新精神。只有在溫情的組織文化下，創(chuàng)業(yè)激情才能持久，創(chuàng)新精神才不會(huì)被扼殺。對(duì)在創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的失誤不是理解和鼓勵(lì)，而是批評(píng)和壓制，并納入到績(jī)效考核中，這樣會(huì)扼殺員工的創(chuàng)新精神和積極性。即使強(qiáng)制推行扁平化管理，員工也難認(rèn)真響應(yīng)，從而弱化扁平化管理實(shí)施效果。

據(jù)說(shuō)蓋茨經(jīng)常邀請(qǐng)新員工到自己的豪宅參觀，有時(shí)還會(huì)共進(jìn)午餐，歡暢聊天；而萬(wàn)科周刊王石建有專(zhuān)欄，把探險(xiǎn)的行程感受及一些日常生活以圖文的形式公開(kāi)發(fā)表，與員工零距離互動(dòng)，增加信息透明度，拉進(jìn)彼此的距離。蓋茨、王石的此舉或許有建設(shè)企業(yè)文化、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的考慮，但更多的還是他們保持的小公司心態(tài)使然。

綜上所述，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更多地保持小公司心態(tài)，應(yīng)該向世界五百?gòu)?qiáng)更多地學(xué)習(xí)其治大國(guó)如烹小鮮的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式、管理水平、人才開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)能力、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等核心內(nèi)容，學(xué)習(xí)其對(duì)人性的重視。只有這樣，我們的企業(yè)才能最終做小成大，做大做強(qiáng)。也許這就是企業(yè)發(fā)展的辯證關(guān)系吧。

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