構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的現(xiàn)代績(jī)效管理系統(tǒng)初探

[摘要] 醫(yī)藥企業(yè)的管理要實(shí)現(xiàn)由粗放向集約的轉(zhuǎn)變，必然要通過(guò)信息化的手段建設(shè)科學(xué)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，通過(guò)建立系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，可使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于主動(dòng)地位。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè) 績(jī)效管理 信息技術(shù)

一、引言

在我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)優(yōu)勝劣汰的形勢(shì)十分嚴(yán)峻，雖然許多醫(yī)藥企業(yè)都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統(tǒng)，但并沒(méi)有解決有效地落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)收集到數(shù)據(jù)分析和管理的成功過(guò)度。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)是一種既可以連接各類信息系統(tǒng)，統(tǒng)籌全局，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、流程、KPI、預(yù)算、管理會(huì)計(jì)又能為管理層提供實(shí)時(shí)決策支持的系統(tǒng)，它不僅改變了企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)模式，也直接地影響到了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

醫(yī)藥企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展到現(xiàn)在經(jīng)歷了幾個(gè)階段：“以人力資源為核心的績(jī)效管理”、“以財(cái)務(wù)為核心的績(jī)效管理”和“以業(yè)務(wù)流程為核心的績(jī)效管理”。這些績(jī)效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無(wú)法讓企業(yè)戰(zhàn)略有效地執(zhí)行。現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該理解為是用于監(jiān)控、制定和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程和系統(tǒng)的組合。其主要內(nèi)容包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、企業(yè)內(nèi)部流程管理和優(yōu)化、部門績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)策略、企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)分析、客戶關(guān)系管理，以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力等各方面。它的本質(zhì)是通過(guò)先進(jìn)的數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)智能、流程管理等技術(shù)，幫助企業(yè)獲得洞察力、監(jiān)控力、決策力和創(chuàng)新力。

在企業(yè)績(jī)效管理體系建立的過(guò)程中還存著不少問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.沒(méi)有建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

在我國(guó)相當(dāng)多的醫(yī)藥企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、愿景并沒(méi)有投入太多的時(shí)間去思考和策劃，而是跟著市場(chǎng)走，跟著感覺(jué)走。企業(yè)的目標(biāo)模糊導(dǎo)致了績(jī)效目標(biāo)無(wú)法被有效地分解和傳達(dá)，無(wú)法通過(guò)企業(yè)的目標(biāo)鏈層層傳遞到底層員工，使績(jī)效考核失去了源頭。另外，許多企業(yè)將績(jī)效管理誤解為相對(duì)低層次的人力資源管理工具，沒(méi)有從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面來(lái)考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)運(yùn)作。企業(yè)沒(méi)有利用績(jī)效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)重視并獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為？如何創(chuàng)造價(jià)值等？

2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

由于管理者沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，只是把績(jī)效管理簡(jiǎn)單的看成填一些表格，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)缺乏科學(xué)性。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。然而，如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合卻考慮不周，只關(guān)注于結(jié)果性指標(biāo)，而忽略了驅(qū)動(dòng)性、過(guò)程性指標(biāo)。而太多和太復(fù)雜的指標(biāo)，不能聚焦于企業(yè)所關(guān)注的生存與發(fā)展的重點(diǎn)問(wèn)題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

3.個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效脫離

績(jī)效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。在現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績(jī)效的管理，忽視企業(yè)整體績(jī)效的管理。一般將企業(yè)的目標(biāo)分解到一級(jí)單位甚至二級(jí)單位，按照各單位的職責(zé)確定其責(zé)任中心的地位（比如投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心等）比較容易，但將企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)、收入目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)等層層分解到個(gè)人存在很大的難度，業(yè)績(jī)目標(biāo)很難量化分解，也就無(wú)法建立與總體目標(biāo)產(chǎn)生密切關(guān)聯(lián)的績(jī)效指標(biāo)。其次，由于分解的目標(biāo)時(shí)缺乏企業(yè)內(nèi)部對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)支持的時(shí)間管理，就造成支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織的支持出現(xiàn)時(shí)間上的誤差。

4.績(jī)效管理缺乏溝通與反饋機(jī)制

績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程，是一個(gè)管理系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作等。在不少企業(yè)中，有效的績(jī)效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業(yè)中的員工對(duì)績(jī)效管理制度缺少了解，不知道企業(yè)的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何提出來(lái)的；考核結(jié)果究竟有什么用處等?？?jī)效評(píng)價(jià)被當(dāng)作“機(jī)密”不公開，加重了職工對(duì)考評(píng)的不安心理和不信任感，進(jìn)而妨礙考評(píng)對(duì)職工指導(dǎo)教育的作用。

三、建立科學(xué)績(jī)效管理體系的對(duì)策

隨著績(jī)效管理理論的不斷創(chuàng)新，績(jī)效管理實(shí)踐的不斷演化，如何建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，是企業(yè)管理者們需要解決的問(wèn)題。具體對(duì)策包括：

1.提高對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對(duì)績(jī)效管理的看法，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門溝通，讓績(jī)效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能。企業(yè)應(yīng)設(shè)置績(jī)效管理委員會(huì)，確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能層層分解到員工，使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)整體的績(jī)效有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)，要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。

2.明確企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理體系的前提是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算。另外，企業(yè)需要建立一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程。只有建立起規(guī)范的目標(biāo)管理流程，才能在企業(yè)內(nèi)部形成動(dòng)態(tài)而高效的目標(biāo)體系。同時(shí)，企業(yè)還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算按照目標(biāo)管理的要求層層分解到各級(jí)組織和員工。在企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，以KPI（根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按平衡計(jì)分卡法原則確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，然后對(duì)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分別分析給出子因素，從而確定各個(gè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）為考核主要模式，根據(jù)考核對(duì)象不同的性質(zhì)確定不同的考核項(xiàng)目，針對(duì)組織和個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，結(jié)合組織業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)及個(gè)人與崗位能力匹配的情況對(duì)個(gè)人成績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方式，并將這一結(jié)果按一定的比重與每個(gè)員工的激勵(lì)（包括：薪資、晉升、培養(yǎng)等）聯(lián)系起來(lái)的一整套的績(jī)效管理制度。

3.建立分層多模式綜合績(jī)效管理體系

立體的績(jī)效管理體系是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋，以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。在建立企業(yè)績(jī)效管理體系時(shí)，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合?！胺謱印本褪且榔髽I(yè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的各管理層級(jí)（包括企業(yè)整體、下級(jí)單位、個(gè)人）所承擔(dān)的責(zé)任確定不同的類型的指標(biāo)進(jìn)行考核。其中：企業(yè)指標(biāo)是以利潤(rùn)指標(biāo)為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)；下級(jí)單位應(yīng)以流程、分解的KPI指標(biāo)和支持指標(biāo)為主；個(gè)人則以業(yè)績(jī)指標(biāo)或個(gè)人能力指標(biāo)為主?！岸嗄Ｊ健本褪歉鶕?jù)不同被考核層次的特點(diǎn)采取不同的方式進(jìn)行考核。對(duì)組織考核KPI等方式；對(duì)個(gè)人考核應(yīng)根據(jù)崗位的重要程度和職責(zé)特點(diǎn)采用KPI或個(gè)人能力評(píng)估方式考核?！熬C合”就是根據(jù)不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績(jī)的方式。企業(yè)成績(jī)應(yīng)以當(dāng)年財(cái)務(wù)指標(biāo)+增長(zhǎng)率+來(lái)年發(fā)展?jié)摿M(jìn)行加權(quán)綜合；下級(jí)等單位成績(jī)應(yīng)以上級(jí)單位成績(jī)+本級(jí)單位成績(jī)+下級(jí)單位成績(jī)進(jìn)行加權(quán)綜合；個(gè)人綜合成績(jī)要以員工能力（或業(yè)績(jī)）成績(jī)+上級(jí)單位成績(jī)進(jìn)行加權(quán)綜合；個(gè)人績(jī)效工資以績(jī)效工資額度與個(gè)人綜合成績(jī)結(jié)合。

4.構(gòu)建支撐企業(yè)績(jī)效管理的信息系統(tǒng)

企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)可將企業(yè)內(nèi)部的各種管理軟件、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)成效的衡量方法等的集合，通過(guò)提供一個(gè)集成的流程和平臺(tái)，把散落在各部門的經(jīng)營(yíng)管理整合起來(lái)，形成合力來(lái)有效貫徹經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。它在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、商業(yè)建模、預(yù)算和預(yù)測(cè)、監(jiān)控、分析和報(bào)告的戰(zhàn)略管理流程中，提供相應(yīng)的管理方法和技術(shù)工具，增強(qiáng)了內(nèi)部控制與溝通，能夠幫助企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和工具確保企業(yè)及其部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的績(jī)效成果，使企業(yè)行為始終與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的應(yīng)用可分為四個(gè)層面：第一層是運(yùn)營(yíng)層應(yīng)用，以業(yè)務(wù)部門為主；第二層是跨部門的整合應(yīng)用，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部流程，主要關(guān)注企業(yè)下層績(jī)效；第三層是優(yōu)化應(yīng)用，關(guān)注個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)部門與部門、個(gè)人與部門之間的協(xié)作；第四層是創(chuàng)新應(yīng)用階段，不僅改善流程，而且改善企業(yè)文化，進(jìn)而形成企業(yè)的績(jī)效文化。

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