小企業(yè)管理控制建立的原則

[摘要] 小企業(yè)是中國未來經(jīng)濟發(fā)展的亮點，小企業(yè)的管理應(yīng)該得到理論界的重視。管理控制的理論和方法在小企業(yè)的運用，已成為現(xiàn)今提升小企業(yè)管理水平的當務(wù)之急。小企業(yè)應(yīng)當根據(jù)小企業(yè)自身的特點和經(jīng)營管理的需要，必須健全管理控制，并且要做到避繁就簡、避虛務(wù)實。

[關(guān)鍵詞] 小企業(yè) 管理控制 管理控制系統(tǒng)

小企業(yè)經(jīng)營的目的在于實現(xiàn)其整體目標——生存、盈利，而管理控制是實現(xiàn)小企業(yè)經(jīng)營目標的重要方式和過程。小企業(yè)是民營企業(yè)中規(guī)模較小的企業(yè)，作為小企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處經(jīng)營期的不同階段，靈活地采取不同的管理控制系統(tǒng)。

一、管理控制的內(nèi)涵

管理控制是指為執(zhí)行組織（企業(yè)）戰(zhàn)略，管理者向組織（企業(yè)）內(nèi)其他成員施加影響的過程。這一過程包括計劃組織應(yīng)該做什么；如何協(xié)調(diào)組織中不同部門的行為；怎樣在企業(yè)中傳遞信息和評價信息；企業(yè)經(jīng)營中如果出現(xiàn)偏差，管理層決定應(yīng)該采取什么行動來影響員工最終改變他們的行為。管理控制又是動態(tài)的過程，需要對未來的情況做出預(yù)測，才能確保能夠達到組織（企業(yè)）目標1。管理控制就是指管理者影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。

企業(yè)管理控制是以系統(tǒng)形式存在的，一個有效的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的運行，一是符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求；二是考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源的狀況。根據(jù)我國企業(yè)管理的不同水平，企業(yè)管理控制系統(tǒng)有四大模式—制度控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、評價控制系統(tǒng)和激勵控制系統(tǒng)可以加以運用。

制度控制系統(tǒng)是企業(yè)通過規(guī)章、條文的形式規(guī)范和限制企業(yè)各級管理層與全體員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事情應(yīng)該做，哪些事情不應(yīng)該做。一切按規(guī)章制度做事，做不違背企業(yè)目標的正確的事。

預(yù)算控制系統(tǒng)是通過預(yù)算計劃的形式規(guī)范組織的目標和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。

評價控制系統(tǒng)是指組織通過評價的方式規(guī)范組織中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為。評價控制強調(diào)的是控制目標而不是控制過程，只有各級管理目標的實現(xiàn)，則組織的戰(zhàn)略目標才將得以實現(xiàn)。

激勵控制系統(tǒng)是指組織通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)目標（或企業(yè)所有者目標）相協(xié)調(diào)2。

這四種管理控制系統(tǒng)模式是根據(jù)所在組織（企業(yè)本身的管理控制環(huán)境）控制環(huán)境的優(yōu)劣不同，導(dǎo)致目標設(shè)置的起點不同，即在不同的管理控制系統(tǒng)中分別以制度、預(yù)算、評價和激勵為目標設(shè)置起點來確立標準。在每一種管理控制系統(tǒng)模式中，都有信息與溝通、業(yè)績評價、激勵等管理方法來衡量結(jié)果、分析差異并采取補救措施進行綜合檢查與評價。這四種管理控制系統(tǒng)模式既是獨立的又是統(tǒng)一的，具有完整性和靈活性。

二、小企業(yè)管理控制體系建立的原則

鑒于我國目前的控制環(huán)境和小企業(yè)的經(jīng)營特點和管理基礎(chǔ)，小企業(yè)建立管理控制體系時，一是抓住“規(guī)模小”的特點；二是抓住“不同發(fā)展階段”；三是抓住“簡約實用”。

1.建立適時動態(tài)的管理控制體系

小企業(yè)由于其成長的階段性特點，在小企業(yè)的不同階段，根據(jù)其內(nèi)部情況和外部環(huán)境建立適時動態(tài)的管理控制體系是必要的。小企業(yè)的成長階段有：種子階段、開拓階段、成長階段、成熟階段。

對于處于種子階段而言的小企業(yè)，往往僅有產(chǎn)品創(chuàng)新構(gòu)想和概念，只有創(chuàng)辦者或技術(shù)專家，沒有管理人員，企業(yè)的規(guī)劃尚未完整，僅進行部分初期的發(fā)展活動，在此階段不存在嚴格意義的企業(yè)，企業(yè)并沒有以法律規(guī)定的企業(yè)組織形式存在，僅僅是一個風(fēng)險項目，存在大量的不穩(wěn)定因素。因此，此時的小企業(yè)的管理控制宜采用由創(chuàng)業(yè)者直接控制指揮的模式。

對于處于開拓階段的小企業(yè)來說，企業(yè)已經(jīng)正式成立，并已完成產(chǎn)品設(shè)計、樣品生產(chǎn)，但這一階段的風(fēng)險程度依然很高，既無歷史經(jīng)營記錄，同時資金需求又比較大。企業(yè)需要制造少量的樣品，以進一步解決技術(shù)問題排除技術(shù)風(fēng)險。產(chǎn)品處于試銷階段，缺乏知名度和競爭力，銷售量還未形成規(guī)模，市場風(fēng)險較大，管理團隊尚未完善，內(nèi)部管理機制尚未健全，存在管理風(fēng)險。因此， 應(yīng)在組織、業(yè)務(wù)（營銷、生產(chǎn)）資金、人事等方面進行多元管理控制，在每一方面的管理控制又宜采用制度管理控制系統(tǒng)模式，且制度控制系統(tǒng)應(yīng)粗略化。

進入成長階段的小企業(yè)，風(fēng)險程度進一步減少，產(chǎn)品已批量生產(chǎn)，并且在市場上保持穩(wěn)定發(fā)展和占有一定的市場份額，由于具有一定的銷售量，企業(yè)開始贏利，其風(fēng)險主要集中體現(xiàn)在管理風(fēng)險方面，由于是家族式管理，管理問題尤為突出。因此，小企業(yè)經(jīng)營一定時期后，各方面的管理控制系統(tǒng)宜在完善制度管理控制的基礎(chǔ)上，在小企業(yè)的控制環(huán)境和管理基礎(chǔ)較好時，建立預(yù)算管理控制系統(tǒng)，以預(yù)算為目標設(shè)置起點，通過信息與溝通進行結(jié)果反饋，將結(jié)果和目標對比，對業(yè)績評價并進行差異衡量，最后通過激勵進行差異糾正。

進入成熟階段的小企業(yè)，產(chǎn)品進入大工業(yè)生產(chǎn)階段，具有相當?shù)氖袌稣加新?，有較高的利潤，由于這一階段的技術(shù)成熟和市場穩(wěn)定，風(fēng)險減少，管理風(fēng)險及政策風(fēng)險是其面臨的最大風(fēng)險，資金和人才的匱乏成為小企業(yè)此時發(fā)展瓶頸。評價、激勵經(jīng)營者和管理者，使內(nèi)部高層管理者把自身的命運和企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，采取和利用各種手段進行融資，培養(yǎng)人才。因此，該階段小企業(yè)各方面的管理控制系統(tǒng)宜完善預(yù)算管理控制的基礎(chǔ)上，建立評價管理控制系統(tǒng)，以評價為目標設(shè)置起點，使各級管理者和員工明確自己的工作效果（目標）與自身利益及上級、同級目標的關(guān)系，從而能調(diào)動其主觀能動性，挖掘潛力，規(guī)范其行為，為實現(xiàn)個體目標和企業(yè)目標而努力。

當小企業(yè)管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀時，宜建立激勵管理控制系統(tǒng)，各方面的管理控制應(yīng)以激勵為目標設(shè)置起點，通過信息與溝通進行結(jié)果反饋，使管理者的行為與企業(yè)目標（或企業(yè)所有者目標）相協(xié)調(diào)且利益相關(guān)，能隨機應(yīng)變地為小企業(yè)創(chuàng)造財富。但不能硬性的規(guī)定哪一方面的管理控制在小企業(yè)經(jīng)營的某一階段應(yīng)建立哪一種管理控制系統(tǒng)，而是應(yīng)根據(jù)小企業(yè)具體的管理現(xiàn)狀，建立或完善適合本企業(yè)多元管理控制的具體管理控制系統(tǒng)，建立或完善小企業(yè)管理控制體系。

小企業(yè)可以采用一種管理控制系統(tǒng)，也可以幾種管理控制系統(tǒng)混合運用，只要各管理控制系統(tǒng)在小企業(yè)這種組織中運行結(jié)果良好，表明各管理控制系統(tǒng)與小企業(yè)這種組織背景的適應(yīng)性良好，能促進小企業(yè)的有效管理，反之兩者適應(yīng)性就差，管理可能會無效。當然，小企業(yè)的發(fā)展階段是其決定采用何種管理控制系統(tǒng)主要考慮的因素，但也要注重企業(yè)外部環(huán)境的變化，只有將小企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部發(fā)展階段相結(jié)合，才能建立適時動態(tài)的內(nèi)部管理控制體系?？傊芾砜刂企w系只要對小企業(yè)管理有效，能促進小企業(yè)的生存發(fā)展，就可以被運用。

2.與小企業(yè)柔性化管理相結(jié)合

當前經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的發(fā)展，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，并由此對小企業(yè)的管理提出了更高的要求。小企業(yè)應(yīng)在重視小企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，建立其管理控制體系。

小企業(yè)戰(zhàn)略不僅考慮外部環(huán)境變化中的機會和威脅，結(jié)合小企業(yè)自身的資源優(yōu)劣勢，來尋求戰(zhàn)略、環(huán)境、資源的協(xié)調(diào)一致，而且要注重遠景在環(huán)境變化中的導(dǎo)向作用，通過預(yù)測環(huán)境和競爭對手變化的趨勢，能主動改變舊環(huán)境，創(chuàng)造新環(huán)境，引導(dǎo)消費者和競爭者行為。因此，在建立剛性的內(nèi)部管理控制體系的同時進行柔性化管理，使小企業(yè)能夠在動態(tài)的環(huán)境中，主動適應(yīng)變化、利用變化和制造變化，以有效地實現(xiàn)小企業(yè)的戰(zhàn)略目標。為了做到這一點，柔性化管理著眼于支持小企業(yè)快速移動以實現(xiàn)一連串轉(zhuǎn)變，以真正實現(xiàn)“讓變化成為計劃的一部分”，直接利用變化和主動制造變化來提高小企業(yè)的競爭力，而不僅僅是適應(yīng)環(huán)境的變化。

柔性化管理的核心是建立小企業(yè)文化，注重小企業(yè)文化的整體性和員工的參與性，不斷整合小企業(yè)文化。整體的文化精神力的聚合，是強有力的撬動小企業(yè)全面進步和發(fā)展的巨大杠桿，也是增強小企業(yè)內(nèi)聚力和外脹力的基本途徑。

小企業(yè)在成長過程中應(yīng)注重企業(yè)文化的整合：首先，建立一支團結(jié)合作具有頑強精神的職工隊伍。其次，要形成自身獨特的魅力以吸引高素質(zhì)的人才并能發(fā)揮他們的作用。再次，是倡導(dǎo)誠信為本，樹立良好的社會公眾形象，取信于人，搞好小企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)。第四，逐步實現(xiàn)融合文化。融合文化是多元文化、合作文化和共享文化的聚合，企業(yè)有了融合文化，就能突破看似有限的市場空間和社會結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源重組，在更為廣泛的程度上實現(xiàn)雙贏或多贏的商業(yè)運作。第五、向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。小企業(yè)應(yīng)成為一個“終身學(xué)習(xí)的組織”，只有這樣做，才能使職工把所學(xué)的新知識與自身領(lǐng)悟相結(jié)合而調(diào)整其在工作中的行為，做正確的事。第六、應(yīng)建立起一種具有家庭氛圍的企業(yè)文化，以員工為核心，實行人本管理。

建立一種高度柔性的企業(yè)文化體系，是自身的價值觀和管理氛圍等與柔性管理相匹配，以“不變”應(yīng)“萬變”，實現(xiàn)小企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3.樹立風(fēng)險管理意識

小企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于具有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，使其往往忽視對經(jīng)營風(fēng)險的識別，造成企業(yè)短壽。

風(fēng)險是目標實現(xiàn)中的不確定因素，沒有目標就沒有風(fēng)險，因此，風(fēng)險識別以小企業(yè)目標為基礎(chǔ)。風(fēng)險識別是指以內(nèi)部控制目標為導(dǎo)向，評估影響目標實現(xiàn)的風(fēng)險因素、風(fēng)險發(fā)生可能性及其嚴重程度，從而按成本效益法則建立最佳的內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程。風(fēng)險識別由風(fēng)險確認和風(fēng)險分析構(gòu)成。

(1)風(fēng)險確認

風(fēng)險確認包括確定目標變化引起風(fēng)險的增加、外部環(huán)境變化引起風(fēng)險的增加（如新竟爭對手的出現(xiàn)迫使小企業(yè)改變原來的銷售和結(jié)算方式所引起的收款風(fēng)險的增加)和內(nèi)部因素引起風(fēng)險的增加(如財會人員不斷流動引起會計控制銜接性和有效性下降)。風(fēng)險確認應(yīng)從管理風(fēng)險確認和經(jīng)營風(fēng)險確認兩個角度進行。管理風(fēng)險確認主要確認管理理念和經(jīng)營風(fēng)格對目標的影響及現(xiàn)在機構(gòu)設(shè)置、崗位分工、權(quán)責(zé)劃分以及人力資源政策等方面存在的潛在風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險確認通常采用以下兩種方法：

①SWOT分析法。SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Cstrangths）、W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢（Weaknassas）、O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities) 、T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。

企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于竟爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn).品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢，例如，企業(yè)資金雄厚則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢，為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度加權(quán)來確定孰優(yōu)孰劣。

企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對小企業(yè)不利的因素，如新竟爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價程度增強、技術(shù)老化等。這些都是影響企業(yè)當前竟爭地位或影響企業(yè)未來竟爭地位的主要因素。

SWOT分析法應(yīng)依據(jù)小企業(yè)的目標，列表定出對小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，根據(jù)所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)，求它們的代數(shù)和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)勢以及外部環(huán)境的機會和威脅，小企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要采取的戰(zhàn)略。

②財務(wù)指標分析法。財務(wù)指標分析是指利用資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)計算出各類財務(wù)指標，然后從償債能力、盈利能力、資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流量等角度分析小企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險。利用財務(wù)指標分析法進行風(fēng)險確認時，一定要綜合考慮其他方面的相關(guān)數(shù)據(jù)資料進行判斷。

(2)風(fēng)險分析

企業(yè)經(jīng)營與管理中的風(fēng)險存在于各個環(huán)節(jié)、各個方面，但內(nèi)部管理控制系統(tǒng)受到成本效益法規(guī)的約束，不可能對所有的風(fēng)險都予以同等的重視。風(fēng)險分析的焦點在于以下三點：風(fēng)險的重要程度(即風(fēng)險發(fā)生所產(chǎn)生的損失的大小)、風(fēng)險發(fā)生的可能性和需要采取什么行動。對于一旦發(fā)生可能造成重大損失而發(fā)生的可能性又大的風(fēng)險，必須作為重點控制對象。比如重大財務(wù)決策制定失誤的風(fēng)險較大、損失巨大，建立內(nèi)部管理控制體系時應(yīng)將其作為重點控制對象，將可行性分析、決策程序、分級授權(quán)和集體決定作為其控制關(guān)鍵點。因此，只有明確小企業(yè)面臨的風(fēng)險，才能有效的樹立小企業(yè)風(fēng)險管理意識及采取風(fēng)險管理的措施。

總之，管理控制雖然不是造成小企業(yè)經(jīng)營失敗的唯一原因，但是小企業(yè)的失敗總離不開管理控制的因素，因此，小企業(yè)應(yīng)當根據(jù)小企業(yè)自身的特點和經(jīng)營管理的需要，必須健全管理控制，并且要做到避繁就簡、避虛務(wù)實，達到能真正提高小企業(yè)的核心競爭力。

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