企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策矩陣模型構(gòu)建與應(yīng)用

[摘要] 本文重新闡釋了核心能力的概念，建立了基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策矩陣模型，并應(yīng)用模型對(duì)美的集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略做了分析。

[關(guān)鍵詞] 核心能力 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 決策矩陣模型

近年來(lái)我國(guó)企業(yè)紛紛走向了多元化的道路，但不少企業(yè)走入了多元化陷阱。其實(shí)企業(yè)要成功走向多元化，結(jié)合核心能力進(jìn)行決策很重要，本文將構(gòu)建基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策矩陣模型，并對(duì)美的集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

一、企業(yè)核心能力的內(nèi)涵新解釋

自從1990年普拉哈拉德與哈默發(fā)表了《企業(yè)核心能力》，立刻引發(fā)了研究企業(yè)核心能力理論的熱潮。有關(guān)企業(yè)核心能力的定義多種多樣，目前并沒(méi)有形成共識(shí)，比較有代表性的定義有：普拉哈拉德與哈默（1990）將核心能力明確定義為企業(yè)組織中的累積性常識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)構(gòu)多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)，組織對(duì)企業(yè)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力。奧納多·巴頓（1992）認(rèn)為，核心能力是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)集合，包括員工的知識(shí)和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值規(guī)范四個(gè)方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用。

本文認(rèn)為核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中形成的一種能力元素集合體，具體來(lái)說(shuō)，它是企業(yè)知識(shí)累積創(chuàng)造整合能力、技術(shù)能力、資源整合能力、戰(zhàn)略能力、變革創(chuàng)新能力、優(yōu)秀企業(yè)文化培育與發(fā)展能力等的動(dòng)態(tài)集合體。核心能力具有難模仿性、戰(zhàn)略性、自我創(chuàng)造性，它是企業(yè)區(qū)別與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)來(lái)源。

二、基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策矩陣模型

本文認(rèn)為基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策，可以從兩個(gè)維度考慮：第一個(gè)維度是擬進(jìn)入行業(yè)與企業(yè)核心能力的匹配程度，它是指擬進(jìn)入行業(yè)所要求企業(yè)具備的能力與企業(yè)現(xiàn)有能力特別是核心能力的匹配程度；第二個(gè)維度是擬進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力與企業(yè)剩余資源擁有量及關(guān)聯(lián)度，它是指擬進(jìn)入行業(yè)的利潤(rùn)空間，企業(yè)多元化戰(zhàn)略所需資源的剩余量與擬進(jìn)入行業(yè)的關(guān)聯(lián)度。具體如何決策，見(jiàn)下圖。

圖基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策矩陣模型

（資料來(lái)源：作者自己設(shè)計(jì)）

1.第一象限是擬進(jìn)入行業(yè)與企業(yè)核心能力的匹配程度高，擬進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力與企業(yè)剩余資源擁有量、關(guān)聯(lián)度大。此時(shí)，企業(yè)可以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

2.第二象限是擬進(jìn)入行業(yè)與企業(yè)核心能力的匹配程度高，擬進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力與企業(yè)剩余資源擁有量、關(guān)聯(lián)度小。此時(shí)企業(yè)可以適度多元化。因?yàn)樾逻M(jìn)行業(yè)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配程度高，這為企業(yè)實(shí)施多元化打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但產(chǎn)業(yè)吸引力和剩余資源量及關(guān)聯(lián)度小，又制約多元化的深度與規(guī)模，所以從成本收益考慮應(yīng)當(dāng)適度進(jìn)入該行業(yè)。

3.第三象限是擬進(jìn)入行業(yè)與企業(yè)核心能力的匹配程度低，擬進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力與企業(yè)剩余資源擁有量、關(guān)聯(lián)度小。這時(shí)的企業(yè)擬進(jìn)入該行業(yè)缺乏核心能力、且該行業(yè)利潤(rùn)空間較低，也缺乏多元化剩余資源的支持，所以不宜進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，如貿(mào)然進(jìn)入會(huì)失敗。

4.第四象限是擬進(jìn)入行業(yè)與企業(yè)核心能力的匹配程度低，擬進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力與企業(yè)剩余資源擁有量、關(guān)聯(lián)度大。此時(shí)企業(yè)不宜進(jìn)入該行業(yè)。因?yàn)楹诵哪芰υ谄髽I(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中起著十分重要的作用，它是企業(yè)進(jìn)入多元化領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要內(nèi)因。此時(shí)擬進(jìn)入行業(yè)雖然有較大的利潤(rùn)空間，且企業(yè)有剩余資源，但該行業(yè)所需能力與所具備的核心能力不匹配，即使多元化也不會(huì)成功。

三、模型的應(yīng)用：對(duì)美的集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的反思

我國(guó)的許多企業(yè)在多元化中很盲目，不斷跳進(jìn)了多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱中，下面本文以美的集團(tuán)多元經(jīng)營(yíng)為例進(jìn)行分析。

1.美的集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略概況

美的集團(tuán)，在以下行業(yè)進(jìn)行了多元化：第一，空調(diào)行業(yè)。1998年收購(gòu)蕪湖麗光空調(diào)廠，擴(kuò)大空調(diào)的產(chǎn)能；1999年收購(gòu)東芝萬(wàn)家樂(lè)，進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域，開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)的核心部件；2004年與東芝開(kāi)利簽署了空調(diào)方面的合作協(xié)議，加大在空調(diào)方面的研發(fā)和合作；2004年收購(gòu)冰箱空調(diào)制造商廣州華凌電器，加大空調(diào)的產(chǎn)能；2004年美的與開(kāi)利株式會(huì)社設(shè)立廣東美芝精密制造有限公司，生產(chǎn)空調(diào)核心部件一壓縮機(jī)，加大在核心部件上的研發(fā)。第二，小家電行業(yè)。2001年收購(gòu)日本三洋的磁控管工廠，掌握生產(chǎn)微波爐的核心部件，成為全世界三大生產(chǎn)基地之一；2005年美的電器就直接控制的小家電業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，在多元化的基礎(chǔ)上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展。第三，汽車(chē)行業(yè)。2003年8月收購(gòu)云南客車(chē)企業(yè)，正式進(jìn)入汽車(chē)業(yè)；2003年10月收購(gòu)湖南三湘客車(chē)，加大在汽車(chē)方面的投入。第四，洗衣機(jī)行業(yè)。2004年吞下洗衣機(jī)制造商合肥的榮事達(dá)，進(jìn)入洗衣機(jī)行列；2004年收購(gòu)冰箱空調(diào)制造商廣州華凌電器，擴(kuò)大在洗衣機(jī)方面的產(chǎn)能。

2.對(duì)美的集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

美的集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)存在如下問(wèn)題：第一，偏離核心能力。美的在生產(chǎn)微波爐的磁控管和生產(chǎn)空調(diào)的壓縮機(jī)上有自己的核心能力，而且，磁控管和壓縮機(jī)是生產(chǎn)微波爐和空調(diào)的核心部件。但美的進(jìn)入不具有核心能力的行業(yè)，如汽車(chē)與洗衣機(jī)行業(yè)。第二，對(duì)進(jìn)入行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力與企業(yè)剩余資源等方面沒(méi)進(jìn)行很好的權(quán)衡分析。比如美的進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，選擇在經(jīng)濟(jì)較落后的云南省，同時(shí)企業(yè)行業(yè)本來(lái)就競(jìng)爭(zhēng)很激勵(lì)，是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益很明顯的行業(yè)，同時(shí)美的又缺乏相應(yīng)的核心能力，美的進(jìn)入該行業(yè)是不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。因此，據(jù)本文的多元化戰(zhàn)略決策矩陣模型，美的應(yīng)當(dāng)選擇其具有核心能力的行業(yè)進(jìn)行多元化，比如空調(diào)、小家電，同時(shí)退出不適宜進(jìn)入的行業(yè)，比如汽車(chē)業(yè)。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。