創(chuàng)新效益工資分配體系 提高企業(yè)經(jīng)濟效益

摘要：鶴壁煤業(yè)運輸帶公司現(xiàn)行分配制度，是與創(chuàng)新效益工資分配體系相聯(lián)系，發(fā)揮工資在現(xiàn)代企業(yè)人力資源的導(dǎo)向作用，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與職工收入的穩(wěn)步增長。該企業(yè)分配制度是1994年原煤炭部制定的崗位技能工資制，主要由技能工資、崗位工資、輔助工資等基本分配形式和獎金（超額工資）、津貼（補貼）輔助分配形式組成。其基本分配理念是以職工技能為主兼顧勞動崗位要求的價值分配導(dǎo)向。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，這種分配制度與現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求已存在了較大的差距。

關(guān)鍵詞:效益工資；分配體系；提高；企業(yè)經(jīng)濟效益

中圖分類號：F275.4文獻標志碼：Ａ文章編號：1673-291X(2008)09-0135-02

在人本管理時代，薪酬管理已成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力的有效工具[1]。現(xiàn)通過對鶴壁煤業(yè)運輸帶公司效益工資現(xiàn)行分配制度的解析，淺談創(chuàng)新效益工資分配體系。

一、薪酬制度的現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)行分配制度調(diào)查分析

該企業(yè)分配制度是1994年原煤炭部制定的崗位技能工資制，主要由技能工資、崗位工資、輔助工資等基本分配形式和獎金（超額工資）、津貼（補貼）輔助分配形式組成。其基本分配理念是以職工技能為主兼顧勞動崗位要求的價值分配導(dǎo)向。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，這種分配制度與現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求已存在了較大的差距。現(xiàn)通過對其現(xiàn)行分配制度的調(diào)查，分析其存在的問題如下：

2006年公司各類人員檔案工資標準按崗位、技能、輔助等三大組成部分分析，其各部分標準如表1:

從“表1”中可以得出這樣的結(jié)論：

管理和專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)發(fā)展的骨干人才，其人力資本的高投入形成的高素質(zhì)、高專業(yè)技能、高生產(chǎn)率和高回報率的特性，決定其薪酬應(yīng)該較大程度的高于一般員工，獲得相應(yīng)的人力資本投資的收益，否則就不能做到薪酬留人或激勵人，而表中管理和專業(yè)技術(shù)人員的工資標準與一般員工并沒有拉開差距，是基本持平；車間工人是企業(yè)生產(chǎn)的一線生產(chǎn)人員，他們不但在艱苦的條件下作業(yè)，承擔(dān)著企業(yè)產(chǎn)品的直接產(chǎn)出，而且是企業(yè)特有的直接操作人員，其勞動技能需要企業(yè)對其進行特殊培訓(xùn)。表中基本工資總額都處于非常低的標準，是管理人員的0.826倍，是后勤人員的1.083倍，這樣的分配關(guān)系不僅沒有拉開分配的距離，相反對比輔助工人崗位出現(xiàn)了倒置現(xiàn)象。

（二）現(xiàn)行分配制度的不足之處

1.工資結(jié)構(gòu)不合理。由等級工資制套改過來的技能工資制仍在工資構(gòu)成中占主要成分，具有較濃的等級工資制的色彩，技能工資與崗位勞動的效率（效益）、崗位責(zé)任、崗位勞動成果缺乏直接的聯(lián)系。由于技能工資是固定的，獎金平均發(fā)放，整個工資體系彈性較弱，剛性較強。

2.工資缺乏競爭力和激勵性?，F(xiàn)行分配制度中按崗位工資發(fā)放部分比重偏小，再加上輔助分配制度中津貼、補貼項目過多，崗位工資所占比重將會更小，這種結(jié)構(gòu)的不合理造成了內(nèi)部分配不公，削弱了分配的導(dǎo)向作用，使薪酬留住人才功能喪失，不但出現(xiàn)部分專業(yè)技術(shù)人員的流失，而且導(dǎo)致了車間一線隊伍不穩(wěn)定現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.所有員工的工資報酬與企業(yè)效益脫鉤，與自身的勞動價值脫鉤，與勞動力市場和人才市場的價位脫鉤。在現(xiàn)行分配制度的結(jié)構(gòu)中，輔助工資已占基本工資制度中的17.4%，在很大程度上削弱了分配的激勵功能。

4.近幾年因經(jīng)濟效益較好技能工資升級過于頻繁，因其基本為普升，再加上沒有按各工種的技能工資封頂線進行有效控制，就導(dǎo)致了老員工技能工資大幅上升，而崗位工資標準卻沒有進行相應(yīng)的調(diào)整，使崗位工資所占比重大大降低，從而出現(xiàn)上面所述的拉不開差距或倒置的現(xiàn)象。

5.缺少與之相適應(yīng)的工資能升能降，員工優(yōu)勝劣汰的用工制度和考核制度。

二、解決現(xiàn)行分配制度存在問題的對策

（一）樹立明確的薪酬理念

從樹立明確的薪酬理念入手，逐步建立以崗效工資為主的基本分配制度，使薪酬制度適應(yīng)企業(yè)的特點和人力資源的特點對薪酬制度的要求。

該企業(yè)屬制造業(yè)，其特點為：一是非流水線作業(yè)，員工對組織的貢獻主要以個人的崗位表現(xiàn)為主；二是盡管隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷提高要求勞動者必須具備一定的勞動技能，但仍是以勞動密集性為主的行業(yè)。這些特點不但決定了其薪酬制度與一般企業(yè)存在相當(dāng)差別，而且密集性勞動的特點決定了其以崗位勞動反映其價值的做法將優(yōu)于其他方法，決定了薪酬設(shè)計上的多崗位高檔差。

該企業(yè)的人力資源從對組織作用的角度，可劃分為三個部分，各部分特點為：一是車間一線職工，其能否保持持續(xù)的戰(zhàn)斗力與旺盛的工作能力是企業(yè)必須考慮的。二是技術(shù)人員和管理人員，是企業(yè)發(fā)展的必備人才，也是提高企業(yè)技術(shù)力量和管理效益，提高競爭力的關(guān)鍵人才。三是輔助后勤工人與車間一線工人相比，其人少比例小，又不是制約企業(yè)生產(chǎn)的人力資源中的關(guān)鍵因素，其崗位對人力資源的要求沒有特別要求，又多作為企業(yè)有病職工退出生產(chǎn)崗位。

薪酬理念實際是企業(yè)的價值準則，是企業(yè)通過薪酬設(shè)計來表達組織對工作價值的看法，它在無形中影響著員工的行為，強化著企業(yè)的文化建設(shè)。支付薪酬的目的一是保持一線隊伍的精干與充足，二是留住技術(shù)與管理人才，從而調(diào)動員工工作的積極性和主動性，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭力。這就要求企業(yè)的薪酬設(shè)計應(yīng)充分反映企業(yè)的特點和其擁有人力資源的特點，使薪酬制度符合這種基本要求[1]。

（二）制定必要的輔助薪酬制度

通過建立內(nèi)部效益工資制度，改變過去市場競爭的激烈、市場對企業(yè)的壓力與員工無關(guān)，工作壓力較小的現(xiàn)象。達到企業(yè)內(nèi)部的分配公平，協(xié)調(diào)內(nèi)部人力資源的平衡，使薪酬功能得以最大發(fā)揮。

三、薪酬制度的再設(shè)計

（一）創(chuàng)新效益工資—內(nèi)部超產(chǎn)工資分配體系

1.建立內(nèi)部超產(chǎn)工資分配體系。在保持崗位技能工資體制的基礎(chǔ)上，綜合崗位等級工資制的優(yōu)點建立內(nèi)部超產(chǎn)工資分配體系。即：把靜態(tài)的崗位技能工資標準，與基層單位各項經(jīng)濟指標完成情況及個人績效密切聯(lián)系，考核后上下浮動。但最低不能低于政府規(guī)定的最低工資標準。

2.薪酬成本控制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的效益決定企業(yè)的發(fā)展，薪酬的成本控制是每個企業(yè)必須重視的，也是薪酬制度設(shè)計必須考慮的。樹立“以效益為中心”的分配理念，按效益提取工資總額，合理約束工資增長，加強人工成本的監(jiān)控與管理。全年一定不得超過年初工資預(yù)算。

（二）內(nèi)部建立正常的利潤分享機制

建立多種分配方式并存的分配體系， 形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。堅持效益工資與單位整體經(jīng)濟效益和個人崗位工作職責(zé)密切聯(lián)系，上下浮動，輔以多種靈活的分配方式，合理拉開分配檔次，在實現(xiàn)工資能高能低的過程中發(fā)揮工資的激勵作用[2]。

1.為調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者提高經(jīng)營管理水平的積極性和主動性，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密結(jié)合，對企業(yè)的經(jīng)營者實行年薪工資。年薪工資按單位實際經(jīng)營業(yè)績與個人工作完成情況考核得分和本單位職工實際工資收入一定倍數(shù)確定。

2.生產(chǎn)車間一線人員超產(chǎn)工資實行以計件定額與產(chǎn)品質(zhì)量、成本、原材料消耗等指標掛鉤考核；輔助車間超產(chǎn)工資與所服務(wù)的車間產(chǎn)品掛鉤考核；機關(guān)管理人員及工人的超產(chǎn)工資與本部門工作完成情況、企業(yè)效益掛鉤；輔助后勤人員超產(chǎn)工資實行工時定額工資與企業(yè)效益相結(jié)合分配辦法；

3.對直接影響著企業(yè)經(jīng)營成果的經(jīng)營管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和特殊人才實行特殊政策，有效區(qū)分補償關(guān)鍵崗位與其他崗位的勞動差別，彌補崗位技能工資和效益工資難以充分體現(xiàn)勞動者個體對企業(yè)的貢獻的不足，實現(xiàn)用薪酬吸引和保留生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵崗位的工作人員的目的，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量的優(yōu)秀員工，使企業(yè)在競爭中保持人才優(yōu)勢。

（三）2006年公司月實發(fā)工資各項構(gòu)成

從“表2”中可以得出這樣的結(jié)論:

在整個實發(fā)工資總額中，反映職工崗位和年功的部分占40.4%，反映職工勞動業(yè)績方面的效益工資為34.8%，兩項合計為75.2%，而與職工勞動基本無關(guān)的輔助工資占8.3%，也就是說通過提高內(nèi)部效益工資，降低崗位技能工資比例，可大大提高工資的激勵功能。

工資制度是一個博大而精深的體系，合理的薪酬標準不但能使薪酬成為員工內(nèi)部合理流動的價值導(dǎo)向，而且能實現(xiàn)薪酬管理的效益最大化。薪酬標準的確定不但要在反映企業(yè)經(jīng)濟實力的基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬成本的控制，而且必須保證其對外具有競爭性，利于優(yōu)秀員工的保留和吸引，對內(nèi)具有相對合理性和激勵性，以有效提高員工的勞動積極性，保持企業(yè)內(nèi)部勞動的合理配置，實現(xiàn)人力成本效益最大化。

參考文獻：

[1]王長城.薪酬管理[M].深圳:海天出版社，2002.

[2]蘇海南.重構(gòu)與創(chuàng)新[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2001.

[責(zé)任編輯安世友]