自然壟斷行業(yè)中國(guó)有企業(yè)的改革研究

摘要：國(guó)有企業(yè)改革是我國(guó)推進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革和建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的重大課題和重要任務(wù)之一。國(guó)有企業(yè)改革在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域已經(jīng)取得了良好的效果，但是由于自然壟斷企業(yè)特殊的行業(yè)性質(zhì)，改革難度較大，在自然壟斷領(lǐng)域的改革面臨著許多問題和挑戰(zhàn)。在新的環(huán)境和形勢(shì)下，自然壟斷行業(yè)必須通過制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，深化改革，才能實(shí)現(xiàn)較好的改革效果。

關(guān)鍵詞：自然壟斷行業(yè)；國(guó)有企業(yè)；改革研究

中圖分類號(hào)：F276.1文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ文章編號(hào)：1673-291X(2008)09-0019-02

為了深化國(guó)有企業(yè)改革，加快建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，黨中央和國(guó)務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)體制改革不同階段的目標(biāo)和任務(wù)，陸續(xù)出臺(tái)了一系列重要的政策和措施，有力地推動(dòng)了國(guó)有企業(yè)的機(jī)制轉(zhuǎn)變和制度創(chuàng)新。到目前為止，國(guó)有企業(yè)的改革在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域取得了良好的效果，但是對(duì)于具有自然壟斷性質(zhì)的行業(yè)，改革需要一條新的思路。

一、企業(yè)改革前面臨的問題

自然壟斷行業(yè)大多數(shù)具有非常明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征，并且生產(chǎn)的平均成本和邊際成本總是隨產(chǎn)量增加而降低，因此，一般要求在一定區(qū)域內(nèi)應(yīng)該進(jìn)行壟斷性經(jīng)營(yíng)。

從焦化廠改革前的狀況看，煤氣化焦化廠是當(dāng)?shù)孛簹庵饕?yīng)氣源廠之一，共有員工2000余人，青工占60%以上，并且由于歷史遺留問題和管理方式的落后，企業(yè)在沒有發(fā)展到大型企業(yè)的同時(shí)卻較早的患上了“大企業(yè)病”。主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

一是人員龐大，機(jī)構(gòu)臃腫，管理層次復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部各部門間協(xié)同松散，信息傳遞較慢，或信息傳遞失真失效，企業(yè)制度煩瑣、職責(zé)不明，扯皮增多，辦事程序復(fù)雜，官僚習(xí)氣、人浮于事的現(xiàn)象存在；

二是老職工較多，并且思想陳舊，改革觀念不強(qiáng)，怕在改革中原有的或按傳統(tǒng)本應(yīng)享有的利益受損，在一定程度上阻礙改革，使一些重大決策不能得到有效執(zhí)行，或?qū)嵤┎涣Γ_(dá)不到預(yù)期效果；

三是組織結(jié)構(gòu)交叉，崗位設(shè)置不合理，管理人員的職責(zé)不明晰，在工作中職工不計(jì)成本、不講實(shí)效，導(dǎo)致企業(yè)與市場(chǎng)脫節(jié)，成本居高不下，效益下滑；

四是管理層及專業(yè)技術(shù)崗位冗員較多并且老齡化問題嚴(yán)重，但又不重視培養(yǎng)后備人才，而且人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，造成企業(yè)管理層和專業(yè)技術(shù)崗位出現(xiàn)后備人才“短缺”現(xiàn)象，對(duì)進(jìn)一步發(fā)展形成了較大的制約。

從根本上說，焦化廠的“大企業(yè)病”產(chǎn)生于管理主體和管理客體之間的矛盾，而這種矛盾是因?yàn)楣芾碇黧w的體制、結(jié)構(gòu)和制度無法適應(yīng)無論是數(shù)量還是內(nèi)容均越來越復(fù)雜多變的管理客體而引起的。

二、改革的實(shí)踐和創(chuàng)新

（一）分配制度改革

分配制度關(guān)系到全體員工的切身利益，是企業(yè)中最重要的管理制度之一，對(duì)于發(fā)揮員工的能動(dòng)性和企業(yè)的穩(wěn)定有著至關(guān)重要的作用。

根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況，煤氣化焦化廠以公司《改革企業(yè)內(nèi)部分配制度指導(dǎo)方案》為基本依據(jù)，制定了《焦化廠分配制度改革試行方案》，根據(jù)崗位測(cè)評(píng)結(jié)果、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和工資總量，按照分級(jí)分類、科學(xué)合理、穩(wěn)步推進(jìn)的原則進(jìn)行了崗位等級(jí)工資制改革。

（1）科學(xué)撤并崗位，優(yōu)化崗位設(shè)置。本著減少富余人員、提高在崗人員技能、使職工做到“一崗多責(zé)，一專多能”、實(shí)現(xiàn)“大崗位作業(yè)”、滿負(fù)荷工作、改變工作崗位設(shè)置過細(xì)及用工總量過大的狀況的目的。

（2）調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，減少管理層次。為進(jìn)一步優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，本著“精簡(jiǎn)、高效”的原則，對(duì)主體職能相近的機(jī)關(guān)職能科室進(jìn)行了合并。

（3）進(jìn)行全方位的科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)。根據(jù)在崗位和機(jī)構(gòu)整合后的崗位設(shè)置情況，重新編制了《職位說明書》，明確了各崗位的職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)及任職資格，并依據(jù)崗位合并后的實(shí)際情況及用人需求，完成了定崗定編工作。

（4）科學(xué)制定分配方案。在崗位撤并及崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位打分情況、人員及崗位分布情況對(duì)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了合理調(diào)整。

（5）實(shí)施崗位工資分配。在崗位工資分配中堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一，做到權(quán)力下放，讓各車間在工資總量控制、嚴(yán)格堅(jiān)持1：2：4：2：1比例，并且要求各車間、部門對(duì)已確定的崗位工資作動(dòng)態(tài)管理，每年隨職工當(dāng)年的業(yè)務(wù)能力和工作績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

通過這次分配制度的改革，打破了舊有體系，重新建立了獎(jiǎng)罰機(jī)制，充分發(fā)揮了分配的杠桿作用，使員工的工效和貢獻(xiàn)達(dá)到統(tǒng)一，從而使員工的積極性增加，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提高。

（二）人力資源制度改革

（1）有效整合人力資源，合理調(diào)配人員結(jié)構(gòu)

在分流及補(bǔ)充人員全部到位后，針對(duì)二期人員需求狀況，廠里有關(guān)部門積極協(xié)助四大生產(chǎn)車間對(duì)本車間人員進(jìn)行了安全教育與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工藝培訓(xùn)，本著老中青、強(qiáng)中弱相結(jié)合的原則，分四批向二期輸送了各類合格人員共計(jì)542名，從而廠里在崗員工由改革前的1 942人減少為改革后的1 421人，減少了27%。

（2）引進(jìn)員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善用人制度改革。廠里制定了《焦化廠競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施方案》，引入了員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善了干部退出機(jī)制，進(jìn)一步實(shí)施了待崗培訓(xùn)制度，并在全廠副科級(jí)崗位、中級(jí)職稱崗位及機(jī)關(guān)管理崗位中全面推行了競(jìng)爭(zhēng)上崗。

首先，以干部隊(duì)伍為突破口，充分引入競(jìng)爭(zhēng)及退出機(jī)制，利用干部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，在認(rèn)真分析評(píng)價(jià)干部考評(píng)結(jié)果后，果斷免去和解聘了排在最后的兩名干部。同時(shí)，為確保改革的穩(wěn)步推進(jìn)，結(jié)合去年干部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果中絕大多數(shù)正科級(jí)干部考評(píng)優(yōu)秀的這一情況，將正科級(jí)干部作為實(shí)施改革的主要推動(dòng)者，除對(duì)因機(jī)構(gòu)變動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的正科級(jí)干部外，最大限度地保持了正科級(jí)干部隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，將副科級(jí)崗位全部拿出參與競(jìng)爭(zhēng)。

其次，根據(jù)崗位優(yōu)化設(shè)置和人力資源整合結(jié)果，結(jié)合歷史實(shí)際，有“情”操作，實(shí)施“陽光政策”，對(duì)年齡較大，身體狀況不好的13個(gè)副科級(jí)以上干部，給予一定的政策傾斜，實(shí)行集中管理，讓他們發(fā)揮余熱。

第三，對(duì)副科級(jí)崗位實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗，我們嚴(yán)格按照競(jìng)爭(zhēng)上崗方案，采取了宣傳發(fā)動(dòng)、公布崗位、公開報(bào)名、資格審查、面試、筆試、初定人選、任前公示、決定任用的步驟，對(duì)所有副科級(jí)干部實(shí)行了全員下崗，打破部門限制，在全廠范圍內(nèi)公開招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。

第四，對(duì)中級(jí)職稱崗位實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗。在這次中級(jí)職稱崗位競(jìng)聘中，全廠共有51名夠競(jìng)爭(zhēng)資格的同志報(bào)名參與了46個(gè)中級(jí)職稱崗位的競(jìng)聘，有36名同志得到聘任。

第五，對(duì)機(jī)關(guān)一般管理崗位實(shí)行全員下崗、全廠范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)上崗。在機(jī)關(guān)一般管理崗位競(jìng)聘中，共有58人參加競(jìng)爭(zhēng)，有7名車間人員走上了機(jī)關(guān)職能管理崗位。

第六，以不斷提高員工績(jī)效水平為目標(biāo)，加大待崗力度，適當(dāng)拓寬待崗范圍，對(duì)達(dá)不到崗位要求或績(jī)效水平不高的員工按不低于3%的比例進(jìn)行待崗培訓(xùn)，從而增強(qiáng)了員工的崗位競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使全廠各崗位人員在動(dòng)態(tài)調(diào)整中不斷更新。

（3）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變工作職能。焦化廠和其他國(guó)有企業(yè)一樣，都面臨著機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的問題。2003年以來，焦化廠在這方面做了大膽的實(shí)踐。例如，把人事科和教育科合并，成立了人力資源部，轉(zhuǎn)變工作職能，并提出了“爭(zhēng)當(dāng)知識(shí)化員工，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”的工作目標(biāo)，使得工作效率和工作質(zhì)量都有了明顯的進(jìn)步，人員的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量都有了明顯的提高。

此外，在改革中，焦化廠撤銷了原汽車隊(duì)，由原消防隊(duì)來執(zhí)行汽車隊(duì)的職能，徹底轉(zhuǎn)變了消防隊(duì)和汽車隊(duì)原有的工作職責(zé)，擴(kuò)大了消防隊(duì)的工作范圍，使消防隊(duì)從吃“財(cái)政”轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)效單位，即利用了現(xiàn)有的人員，又提高了工作效率，企業(yè)改革真正落實(shí)到了實(shí)處，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)。員工培訓(xùn)關(guān)系到企業(yè)的方方面面，是企業(yè)能否在新世紀(jì)繼續(xù)生存的關(guān)鍵。焦化廠首先從領(lǐng)導(dǎo)做起，緊緊圍繞“新世紀(jì)員工素質(zhì)工程”，對(duì)全體員工分層次、分類別地進(jìn)行培訓(xùn)教育，在培養(yǎng)“四種人才”上下工夫，即高素質(zhì)的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)人才、高精尖的專業(yè)技術(shù)人才、高水平的管理人才和高技能的操作人才，其目的就是要從根本上消除企業(yè)中存在的技術(shù)斷層，為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才資源。其次，相繼出臺(tái)了一系列員工培訓(xùn)管理制度，初步形成了一套較為完善的組織協(xié)調(diào)、考評(píng)認(rèn)定、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、教育培訓(xùn)管理體系。第三，為改善員工的學(xué)習(xí)環(huán)境，企業(yè)修建了廠員工教育中心，配備了現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)備，為提高教育質(zhì)量創(chuàng)造了良好的條件，也為把焦化廠打造成“學(xué)習(xí)型”企業(yè)奠定了良好的基礎(chǔ)。

通過這一系列改革，企業(yè)管理層和生產(chǎn)車間效率都大幅度提高，企業(yè)效益也全面好轉(zhuǎn)，員工工作熱情高漲，改革實(shí)現(xiàn)了“雙贏”的局面。

三、結(jié)論及相關(guān)建議

這次改革能夠順利推行，并且取得了良好的效果，其主要在于改革抓住了關(guān)鍵問題，采取了較為合理和科學(xué)的方法，總結(jié)改革的經(jīng)驗(yàn)，主要有六點(diǎn)：

首先，改革需要思想上的高度統(tǒng)一，特別是要得到企業(yè)高層管理人員的認(rèn)同。改革歸根結(jié)底是一次利益重新調(diào)整的過程，作為既得利益者，大多數(shù)企業(yè)高層管理人員一方面希望改革，使企業(yè)重新煥發(fā)生命力，但另一方面也害怕改革會(huì)剝奪他們現(xiàn)有的利益，特別是一些老領(lǐng)導(dǎo)和即將退居二線的領(lǐng)導(dǎo)干部，無法確定改革帶來的預(yù)期效應(yīng)，對(duì)改革便采取消極的態(tài)度。因此，統(tǒng)一思想、穩(wěn)定管理人員和員工的思想成為改革首要解決的重點(diǎn)任務(wù)。該廠在改革前期準(zhǔn)備時(shí)便將統(tǒng)一思想作為重點(diǎn)工作，定期、不定期的召開一些思想工作會(huì)議，對(duì)于高層管理人員和老領(lǐng)導(dǎo)、老干部提出的改革思路和途徑深入分析和整理，采納和吸收了一些合理的建議，為改革奠定了良好的思想基礎(chǔ)。

其次，深入地調(diào)查研究改革的阻力癥結(jié)點(diǎn)，做好改革的前期準(zhǔn)備和鋪墊工作。企業(yè)在2002年便開始為2004年全面改革進(jìn)行鋪墊工作，其中工效獎(jiǎng)和員工待崗制度的實(shí)施提高了員工對(duì)改革的認(rèn)識(shí)和承受能力，而“陽光政策”消除了老領(lǐng)導(dǎo)和老干部的顧慮，改革阻力大幅度減少。事實(shí)證明，鋪墊性的改革嘗試，提高了員工對(duì)改革的認(rèn)識(shí)，使他們提前作好了心理準(zhǔn)備，為此次全方位改革的順利奠定了廣泛的群眾心理認(rèn)同基礎(chǔ)。

第三，科學(xué)合理地制定改革制度，明確改革的思路和目標(biāo)。在深入調(diào)查研究本廠實(shí)際情況后，2004年年初管理層制定了《2004年深化改革總體框架》、《分配制度改革試行方案》、《競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施方案》、《職工待崗管理規(guī)定》等一系列配套的改革方案，提出并確定了改革的總體思路：搞好人員輸送，優(yōu)化崗位設(shè)置，調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，理順分配關(guān)系，完善用人機(jī)制，加強(qiáng)管理考核。這一系列制度的實(shí)施保證了改革連續(xù)性、穩(wěn)定性和預(yù)期性，員工根據(jù)自身的能力在制度框架下進(jìn)行自由選擇，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置，有效地激發(fā)了員工的積極性，特別是在這種晉升制度框架下，幾個(gè)有能力的年輕員工得到提前晉升，極大地促進(jìn)了年輕員工的工作和學(xué)習(xí)熱情。

第四，改革的政策必須要做到嚴(yán)肅性、靈活性、連續(xù)性的有效統(tǒng)一。此次改革過程中，基本上堅(jiān)持了職代會(huì)通過的改革方案的嚴(yán)肅性，要求各部門的內(nèi)部改革原則上要嚴(yán)格按照方案的規(guī)定執(zhí)行，但對(duì)于各部門的實(shí)際操作過程，則放寬了權(quán)限，倡導(dǎo)措施方法的靈活性。此外還特別重視改革的連續(xù)性，只有保持改革政策的延續(xù)性，才有利于工作的長(zhǎng)期開展，有利于員工認(rèn)同，有利于企業(yè)的穩(wěn)定。

最后，改革必須堅(jiān)持“公平、公開、公正”的原則。改革的成敗在于一個(gè)好的制度能否被“公平、公開、公正”的執(zhí)行。在焦化廠的改革中，無論是改革方案還是實(shí)際操作，都為員工創(chuàng)造一個(gè)客觀公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，使員工對(duì)改革心悅誠(chéng)服，對(duì)員工起到了較好的激勵(lì)與引導(dǎo)作用。

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[責(zé)任編輯吳高君]