全球人資心電圖

心電圖是反映心臟興奮的電活動(dòng)過程， 對(duì)我們對(duì)心臟的研究， 具有重要的參考價(jià)值。讓我們通過這些人力資源表格組成的“心電圖”， 摸清全球人資狀況。

1領(lǐng)導(dǎo)力是問題，

但主要是亞太市場和制造業(yè)的難題!

對(duì)于許多公司， 快速擴(kuò)大使領(lǐng)導(dǎo)力問題雪上加霜。一家政府機(jī)構(gòu)的人員主管強(qiáng)調(diào)道“， 在我們的組織中，50%的領(lǐng)導(dǎo)職位在未來五年內(nèi)可能出現(xiàn)空缺， 因此培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)和傳授知識(shí)是整個(gè)組織的需求?！蔽覀儼l(fā)現(xiàn)兩個(gè)陣營對(duì)于缺乏領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致的發(fā)展限制特別敏感: 亞太地區(qū)運(yùn)營的公司以及制造業(yè)部門的組織。例如， 亞太地區(qū)近半的公司表示缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)主要人才團(tuán)隊(duì)難題。在這一區(qū)域， 快速發(fā)展和相對(duì)數(shù)量較少的資深領(lǐng)導(dǎo)使得優(yōu)勢很快化為烏有。我們?cè)谌蛑圃鞓I(yè)部門也發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力問題， 這一領(lǐng)導(dǎo)力短缺問題似乎影響到這一部門所面對(duì)的主要業(yè)務(wù)難題之一， 即努力進(jìn)入新市場/ 地區(qū)。正如一家韓國制造公司的首席人力資源官所評(píng)論的，“我們?nèi)狈δ茉谌颦h(huán)境中管理和開展業(yè)務(wù)的人員。”一些資深管理人員認(rèn)為制造業(yè)部門缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力與老齡化的人才團(tuán)隊(duì)以及接替規(guī)劃不足有關(guān)。

2原來培訓(xùn)是所有人的難題!

圖中位列第一、三位的選項(xiàng)都反映了組織的難題主要在于縮短技能差距方面， 因此培訓(xùn)對(duì)于組織尤其重要。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 各家公司在傳統(tǒng)形式的學(xué)習(xí)方面的效率依然較高， 如在職培訓(xùn)(OJT) 以及有講師的課堂培訓(xùn)。同時(shí)， 類似“導(dǎo)師制”這種實(shí)戰(zhàn)知識(shí)傳授隨著“嬰兒潮”一代的大規(guī)模退休以及大量新員工涌入而喪失效率， 公司提倡把所有步驟記錄在檔，通過培訓(xùn)來傳播知識(shí)。只有27% 的公司認(rèn)為自管式、基于計(jì)算機(jī)或Web 的培訓(xùn)是有效途徑。混合學(xué)習(xí)倍受關(guān)注，44% 的參與者表示這是一種有效的員工培養(yǎng)技術(shù)。一家工業(yè)品公司的人力資源資深副總裁表示，“我們目前采用混合培訓(xùn)。例如， 員工首先接受虛擬培訓(xùn)確定他們是否對(duì)某個(gè)領(lǐng)域感興趣， 隨后轉(zhuǎn)到其他必需課程， 最終通過認(rèn)證。

PART1 2008 年《IBM 全球人力資本研究》

3影響組織有效協(xié)作的不是技術(shù)， 而是組織結(jié)構(gòu)!

IBM 對(duì)全球750 多名首席執(zhí)行官的表決研究發(fā)現(xiàn)， 協(xié)作已成為促進(jìn)創(chuàng)新和發(fā)展的主要宗旨之一， 但受訪公司中只有8% 認(rèn)為自己在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作方面非常有效。

更令人吃驚的是， 只有28% 的公司表示缺乏技術(shù)是協(xié)作障礙的一個(gè)重要因素， 一家英國金融服務(wù)公司的管理人員說:“缺乏用于支持協(xié)作的技術(shù)工具只是一個(gè)借口， 而不是障礙?！睂?shí)際上， 組織結(jié)構(gòu)(42%)、時(shí)間壓力(40%) 以及不一致的績效措施(37%) 阻礙了組織的協(xié)作能力。顯然， 這些非技術(shù)問題使得需要利用其協(xié)作知識(shí)和技能的組織受到巨大影響。正如一家衛(wèi)生保健代理公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展主管所說的:“文化和思路是這個(gè)問題的真正癥結(jié)所在。技術(shù)已經(jīng)可用， 或是即將推出， 但要使員工理解協(xié)作的重要性并利用這些工具尚需時(shí)日。”

4吸引和挽留關(guān)鍵人才不是問題， 但卻是公共和金融服務(wù)部門的難題!

與培養(yǎng)現(xiàn)有員工能力相比， 人力資源管理人員對(duì)于吸引和挽留關(guān)鍵人才比較冷淡。只有27% 的組織表示無法吸引合格候選人是一個(gè)難題， 只有18% 的組織將挽留員工作為一個(gè)優(yōu)先人才團(tuán)隊(duì)問題。

但公共和金融服務(wù)部門中40% 的公司表示吸引關(guān)鍵員工是一個(gè)重大難題。對(duì)于金融服務(wù)公司而言， 公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大， 與此同時(shí)， 來自私營股票公司和投機(jī)性投資公司等非傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)的競爭逐漸加劇， 人才之戰(zhàn)愈演愈烈。一家歐洲銀行的人力資源主管指出，“我們經(jīng)常需要從市場上聘請(qǐng)人員， 以填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)空缺?！痹诠膊块T中， 退休問題促使他們注意人才的吸引和挽留。

５吸引人才的不是“挑戰(zhàn)性職位”、“薪水”， 而是“市場聲譽(yù)”!

調(diào)查參與者顯然認(rèn)為組織的市場形象是員工吸引力的一個(gè)主要?jiǎng)右?。?0%的公司認(rèn)為良好的企業(yè)聲譽(yù)是一個(gè)重要因素，42% 的公司認(rèn)為公司的自我轉(zhuǎn)型記錄也是一大吸引力， 甚至連政府機(jī)構(gòu)也開始意識(shí)到市場感知度的重要性。

但是某些領(lǐng)域在把握人才庫中的頂級(jí)候選人時(shí)顯得不那么重要， 例如， 只有三分之一的公司表示補(bǔ)償與市場平均值相當(dāng)或更高是一個(gè)主要吸引力。但是， 這種觀點(diǎn)地區(qū)差異懸殊。盡管只有11%的日本公司將補(bǔ)償作為重要因素， 但是除日本以外近半數(shù)的亞太區(qū)調(diào)查參與者認(rèn)為它相當(dāng)重要。并且， 只有少數(shù)管理人員認(rèn)為工作生活平衡對(duì)吸引員工是主要吸引力。

PART1 2008 年《IBM 全球人力資本研究》

6經(jīng)濟(jì)情況好不好?

好——挽留方法仍激進(jìn)

被問及過去一年公司人員流動(dòng)率是否有所下降時(shí)，71% 的受訪者表示未見下降， 這表明員工依然對(duì)謀求新職位非常有信心， 這一人數(shù)比例為亞洲受調(diào)市場最低。

銀行及金融服務(wù)業(yè)的人員穩(wěn)定程度最高，33% 的受訪者表示現(xiàn)在的人員流動(dòng)率低于一年前。制造業(yè)有31% 的受訪者表示人員流動(dòng)率有所下降。這反映了受次貸危機(jī)影響， 應(yīng)聘者可選的就業(yè)機(jī)會(huì)有所減少;在資訊和電信業(yè)， 僅有15% 的受訪者表示過去一年人員流動(dòng)率出現(xiàn)下降， 許多求職者傾向于定期跳槽，不斷涉足新產(chǎn)品或新系統(tǒng)。

有30% 的受訪者表示績效獎(jiǎng)金是挽留有才干員工最為常用的單一手段。

有26% 的受訪者將培訓(xùn)和員工發(fā)展計(jì)劃視作重要的挽留手段， 紛紛提供高級(jí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 且通常是海外培訓(xùn)， 有些公司會(huì)為重要員工的MBA 進(jìn)修費(fèi)用予以不同程度的報(bào)銷。

有24% 的受訪者利用大幅提升薪資挽留員工，這一認(rèn)識(shí)比例高于亞洲其他受調(diào)查市場， 這又從一側(cè)面反映了中國地區(qū)的薪資仍在上漲的現(xiàn)象。

媒體/ 公關(guān)/ 廣告公司最注重獎(jiǎng)金策略(36%)，因?yàn)樵撔袠I(yè)人才儲(chǔ)備有限， 許多雇主正竭力推行績效掛鉤的報(bào)酬機(jī)制， 以激勵(lì)員工; 銀行及金融服務(wù)業(yè)采取的主要策略是改善待遇和福利，把提升獎(jiǎng)金(31%) 和加薪(28%) 作為重要挽留手段; 將改善員工工作生活平衡作為挽留手段的只有9%， 為亞洲各國最低， 但由于資訊和電信業(yè)領(lǐng)域許多專業(yè)人員從事項(xiàng)目制工作， 強(qiáng)度很大， 因此他們以這種方法挽留員工的比例最高(17%)。

好——新聘管理者薪水不降

在受訪者被問及“目前的經(jīng)濟(jì)氣候是否意味著他們能夠在新聘管理職位的薪資談判中降低應(yīng)聘者的薪資要求”時(shí)， 各行業(yè)領(lǐng)域中， 僅有8% 的受訪者表示他們能夠做到這一點(diǎn)。這一人數(shù)比例低于亞洲其他受調(diào)查市場。顯然， 市場對(duì)優(yōu)秀人才的需求依然強(qiáng)勁——而這部分人希望通過跳槽實(shí)現(xiàn)薪資大幅提升， 因此薪資上漲依然是雇主面臨的一個(gè)主要問題。

對(duì)于能否在新聘職位薪資談判中降低報(bào)價(jià)， 制造業(yè)企業(yè)信心最強(qiáng)。一部分原因是針對(duì)海外專家和國內(nèi)海龜?shù)拇鰲l件正日趨本地化; 在媒體/ 公關(guān)/ 廣告業(yè)， 僅有2% 的受訪者表示他們能夠降低薪資報(bào)價(jià)， 為各行業(yè)領(lǐng)域最低。該行業(yè)仍然缺乏兼具必備技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員，因此優(yōu)秀人才可能成為多家企業(yè)爭搶的對(duì)象。

世界之大， 無“奇”不有——2008 年全球人資特征研究

受訪者結(jié)構(gòu)為:

13% 首席人力資源官 (CHRO)

20% 人力資源執(zhí)行副總裁、

資深副總裁或副總裁

35% 人力資源主管

28% 人力資源經(jīng)理

4%

其他職位

資料來源:2008 年度《IBM 全球人力資本研究》該報(bào)告共有40 個(gè)國家的400 多名人力資源管理人員參與了訪談。

亞太區(qū)

亞太區(qū)人資認(rèn)為， 在吸引候選人方面，“補(bǔ)償”最重要(46%， 全球?yàn)?3%)， 尤其在中國市場，超過半數(shù)的公司表示“補(bǔ)償”是吸引候選人的主要途徑。正如一家電子公司的人力資源領(lǐng)導(dǎo)所說:“對(duì)于低層， 金錢始終是個(gè)問題， 它也是積極性的推動(dòng)力——而高層更關(guān)注更好的工作和機(jī)遇?！边@可能導(dǎo)致良性循環(huán)， 即促使公司向人才提供超出市場標(biāo)準(zhǔn)的薪資， 也可能導(dǎo)致惡性循環(huán)， 即使公司很難吸引最佳人才。

日本

日本人資人為， 在吸引和挽留員工方面，“個(gè)人價(jià)值”更重要。為了確定一個(gè)工作， 他們經(jīng)常與新員工面對(duì)面討論公司文化， 并要求他們確信自己的價(jià)值與公司價(jià)值吻合時(shí)再加入公司。

與全球其他公司相比， 日本公司對(duì)于人力資本分析和標(biāo)準(zhǔn)不是很重視。他們很少使用標(biāo)準(zhǔn)來衡量人才團(tuán)隊(duì)效率， 如員工滿意度(41%， 全球?yàn)?4%)、更替率(43%， 全球?yàn)?0%) 等等。人才團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和終身就業(yè)是日本公司的兩個(gè)重要特征。

歐洲

歐洲人資在人才團(tuán)隊(duì)管理方面不如其他地區(qū)的組織主動(dòng)， 他們?cè)诠巨D(zhuǎn)型工作中更多地是聽取建議(31%， 全球?yàn)?1%)， 而不是積極主動(dòng)地投入時(shí)間和資源。一家英國工業(yè)品公司的集團(tuán)人力資源主管說“: 人力資源通常被視為支持者，而不是變化的推動(dòng)者。”他們?cè)谌肆Y本分析領(lǐng)域明顯缺乏興趣和能力。參與者表示人力資源員工在決策流程中使用數(shù)據(jù)的可能性更低。

拉丁美洲

之前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影似乎依然存在。求職者傾向于尋找具有良好企業(yè)聲譽(yù)的公司， 但不太可能因?yàn)樾碌幕蚓哂刑魬?zhàn)性的職位而被吸引。良好的企業(yè)聲譽(yù)和轉(zhuǎn)型記錄同時(shí)還似乎成為重要的挽留工具。這一地區(qū)的公司對(duì)于人力資源組織的能力相當(dāng)自信， 很少對(duì)人力資源員工在人力資本數(shù)據(jù)分析方面缺乏經(jīng)驗(yàn)或?qū)θ肆Y本數(shù)據(jù)表示懷疑。

北美

北美公司側(cè)重于將技術(shù)作為降低成本和改善HR質(zhì)量的機(jī)制。他們表示在虛擬課堂、自管式、基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)方面比其他地區(qū)更成功。因此， 他們也通常招募具有分析背景的人力資源員工(31%，全球案例為22%) 以充分使用這一技術(shù)。他們十分關(guān)注老員工向新員工傳授知識(shí)的能力(39%， 全球?yàn)?8%)， 以及使新員工快速進(jìn)入狀態(tài)的能力(39%，全球?yàn)?4%)。同時(shí)關(guān)注的另一個(gè)重點(diǎn)是將成熟市場中員工的經(jīng)驗(yàn)傳授給世界其他地區(qū)的員工。