企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制的建立

［摘 要］ 本文基于2006年12月財政部頒發(fā)的《企業(yè)財務(wù)通則》，介紹了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制的類型、建立內(nèi)部財務(wù)管理體制的基本原則和具體內(nèi)容，認(rèn)為通過合理的治理結(jié)構(gòu)安排并輔之以科學(xué)的財務(wù)控制保障制度，可以實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)情況的有效控制，減少代理成本，確保集團(tuán)利益的最大化。

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)財務(wù)通則；財務(wù)管理體制；財務(wù)控制

［中圖分類號］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）17-0053-03

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展十分迅速，特別是大型企業(yè)集團(tuán)，在我國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了舉足輕重的地位。但是企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了大量的問題，如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)不平衡、缺乏凝聚力，財務(wù)管理體制不健全等。其中，財務(wù)管理體制的不健全是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益低下的最主要原因，由此引起的產(chǎn)權(quán)不清、資本結(jié)構(gòu)不合理、資金管理松散、財務(wù)信息失真等問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快和改革開放的進(jìn)一步深入，我國企業(yè)集團(tuán)將面臨更大范圍內(nèi)的競爭。為了提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平，增強(qiáng)競爭實力，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，必須建立健全內(nèi)部財務(wù)管理體制，以提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制水平，保障財務(wù)管理活動的有效進(jìn)行。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制是指規(guī)定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)和框架。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)體制是組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的根本制度。2006年12月，財政部頒布了新的《企業(yè)財務(wù)通則》，自2007年1月1日起施行?！镀髽I(yè)財務(wù)通則》里明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財務(wù)管理級次，企業(yè)集團(tuán)自行決定集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制。

一、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)體制的類型

實踐經(jīng)驗表明，組建企業(yè)集團(tuán)必須以資本為紐帶，以股權(quán)控制為主體，才能實現(xiàn)集團(tuán)各個資源的有效整合。按母子公司財務(wù)關(guān)系的緊密程度，可以將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)體制劃分為以下3種類型：

1. 集權(quán)型

集權(quán)型財務(wù)體制是子公司被視為集團(tuán)公司的二級法人，集團(tuán)公司擁有子公司所有重大財務(wù)事項的直接決策權(quán)，以及對子公司的所有財務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。其主要缺點是不利于發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。

2. 分權(quán)型

在運(yùn)行特征上，子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)受集團(tuán)公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但集團(tuán)公司依然擁有對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)等。同時，集團(tuán)公司設(shè)獨(dú)立的財務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理以及對子公司的業(yè)績進(jìn)行考評，子公司獨(dú)立設(shè)置財務(wù)機(jī)構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)。其主要缺點是各子公司容易各自為政、無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)容易失控。

3. 混合型

混合型是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式，一般可采用事業(yè)部模式。按側(cè)重點不同分為相對集權(quán)模式和相對分權(quán)模式兩種。通常，集團(tuán)總部將重要決策權(quán)集中控制，以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，而將一些相對次要的權(quán)力下放到各子公司，以調(diào)動各子公司的積極性。集團(tuán)公司對事業(yè)部實行高度集權(quán)，對事業(yè)部實行資金控制、預(yù)算控制和人事控制，事業(yè)部作為利潤中心，在預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權(quán)。混合型已成為國際上大公司管理體制的主流形式。

不同的財務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)公司實際情況，從而做出合理的選擇。目前我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展大多處于初級階段，由于客觀外在環(huán)境和內(nèi)部管理機(jī)制的限制，以及受東方傳統(tǒng)文化的影響，我國企業(yè)集團(tuán)目前也大多適宜采用相對集權(quán)的財務(wù)管理模式，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也為實現(xiàn)該模式提供了技術(shù)支持。

二、建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)管理體制的基本原則

1. 資本權(quán)屬清晰

即產(chǎn)權(quán)明晰，也就是要明確所有者的權(quán)益的歸屬。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)取得國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記證，明確其占有的國有資本金額及主管部門；公司制企業(yè)通過公司章程、出資證明書、股票等方式，明確其股東及出資額。

2. 財務(wù)關(guān)系明確

指企業(yè)與財政部門的財務(wù)隸屬關(guān)系應(yīng)當(dāng)清楚。企業(yè)與主管財政機(jī)關(guān)存在財務(wù)關(guān)系，與投資者存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系原則上隨集團(tuán)企業(yè)(母公司)確定。各級人民政府及其部門、機(jī)構(gòu)出資的企業(yè)，其財務(wù)關(guān)系隸屬同級財政機(jī)關(guān)。其他企業(yè)一般按照屬地原則確定財務(wù)關(guān)系。

3. 符合法人治理結(jié)構(gòu)要求

企業(yè)財務(wù)管理體制是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容。法人治理結(jié)構(gòu)指明確劃分投資者、董事會和經(jīng)營者之間的權(quán)力、責(zé)任和利益及明確相互制衡關(guān)系的制度安排。

三、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)管理體制的層次

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)管理體制具體包括內(nèi)部財務(wù)管理主體及其財務(wù)責(zé)任、財務(wù)權(quán)限、財務(wù)關(guān)系、財務(wù)管理要素、財務(wù)運(yùn)行機(jī)制等方面的內(nèi)容。又可以分為投資者財務(wù)管理體制和經(jīng)營者財務(wù)管理體制兩個層次。

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體系是一個控制系統(tǒng)，這個系統(tǒng)活動以財務(wù)體制為保障。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司與子公司之間存在著投資者財務(wù)管理體制，而集團(tuán)公司或者子公司本身存在著經(jīng)營者財務(wù)管理體制。

1. 投資者財務(wù)管理體制

投資者與企業(yè)是投資與被投資的關(guān)系，具有與財產(chǎn)所有權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力，主要包括以下4個方面內(nèi)容：

（1）對投入資本進(jìn)行運(yùn)營并決定收益分配的權(quán)力；

（2）決定企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、方針和政策的權(quán)力；

（3）選擇企業(yè)主要經(jīng)營者及對其進(jìn)行獎懲、激勵的權(quán)力；

（4）維護(hù)企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性，并承擔(dān)與其投資相適應(yīng)的有限責(zé)任。

集團(tuán)公司作為子公司的投資者，從投資者財務(wù)管理體制來說，它對子公司的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營方向、財務(wù)目標(biāo)、投融資決策及利潤分配政策構(gòu)成決定性的影響。

2. 經(jīng)營者財務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)各單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點、環(huán)境條件及戰(zhàn)略要求、經(jīng)營規(guī)模及組織形式，在法人內(nèi)部各層次、各機(jī)構(gòu)、各環(huán)節(jié)之間，采取集權(quán)模式或者分權(quán)模式，對企業(yè)經(jīng)營者、財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)及其他財務(wù)權(quán)限及其責(zé)任、管理方式、內(nèi)部分配等進(jìn)行制度安排。更多地體現(xiàn)出經(jīng)營者財務(wù)管理的意圖。

四、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)管理體制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)管理體制主要由投資者和經(jīng)營者通過企業(yè)章程、內(nèi)部財務(wù)制度等正式或非正式的契約確立。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，要求管理科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理，首先要確定內(nèi)部財務(wù)管理體制。

1. 財務(wù)組織制度

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織制度包括財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各層級財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位，以及財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置等內(nèi)容。一個企業(yè)集團(tuán)在計劃設(shè)置財務(wù)組織制度時，要充分考慮到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)規(guī)模、技術(shù)及環(huán)境等因素的影響。并按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的原則進(jìn)行，既要實現(xiàn)財務(wù)和會計的機(jī)構(gòu)分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。

企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置成立財務(wù)結(jié)算中心，專門負(fù)責(zé)整個集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)的財務(wù)職能機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能，集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理于一身。

2. 財務(wù)決策制度

財務(wù)決策屬于事前管理，決定著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的成敗，是財務(wù)預(yù)測的延續(xù)，編制財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。財務(wù)決策制度的主要內(nèi)容包括決策規(guī)則、程序、權(quán)限和責(zé)任等。投資者、經(jīng)營者在財務(wù)決策過程中，對個人利益與企業(yè)集團(tuán)利益有沖突的關(guān)聯(lián)交易事項，應(yīng)當(dāng)予以回避，體現(xiàn)《公司法》的要求。財務(wù)決策制度是財務(wù)運(yùn)行機(jī)制的核心組成部分，設(shè)計合理的財務(wù)決策制度能夠增加企業(yè)經(jīng)營活動的預(yù)見性、計劃性，減少盲目性，優(yōu)化資源，均衡各方利益。

合理的授權(quán)是提高財務(wù)決策效率的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過強(qiáng)化授權(quán)審批制度的方式，實現(xiàn)決策權(quán)的合理配置。與此同時，財務(wù)決策僅有授權(quán)是不夠的，還必須嚴(yán)格加強(qiáng)審批管理，實現(xiàn)對被授權(quán)者財務(wù)決策的管理和監(jiān)控，減少決策的隨意性。

3. 財務(wù)風(fēng)險管理制度

按照新的《企業(yè)財務(wù)通則》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)風(fēng)險管理制度和財務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制，以有效控制財務(wù)風(fēng)險和防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理制度包括財務(wù)風(fēng)險管理的組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、分散風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過建立適當(dāng)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險管理制度，識別與評估不同財務(wù)活動面臨的財務(wù)風(fēng)險，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略，既要控制財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，又要控制財務(wù)風(fēng)險發(fā)生后的影響，保證企業(yè)集團(tuán)健康成長。

4. 財務(wù)預(yù)算管理制度

預(yù)算控制是財務(wù)控制的最主要方式之一，母公司通過對子公司的預(yù)算管理控制來明確各自的權(quán)限和責(zé)任范圍，細(xì)化落實集團(tuán)總體的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。建立責(zé)任預(yù)算制度是預(yù)算控制的重要方式。所謂責(zé)任預(yù)算制度就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以責(zé)任單位或項目為核算對象，以其成本、收入、利潤和投資等為對象進(jìn)行預(yù)算編制的制度。在預(yù)算管理控制中，通常采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，以實現(xiàn)母公司對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。

根據(jù)財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，完整的財務(wù)預(yù)算管理制度，應(yīng)當(dāng)包括財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算形式、編制流程、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、分析與考核等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計財務(wù)預(yù)算管理制度時，可結(jié)合自身特點，注重整合財務(wù)預(yù)算制度與財務(wù)決策、財務(wù)風(fēng)險控制、業(yè)績考核與激勵制度。

5. 財務(wù)控制制度

在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)財務(wù)控制制度的建設(shè)，需要從法人治理機(jī)構(gòu)建設(shè)入手，通過對其資本的實質(zhì)性控制來展開，并憑借經(jīng)營目標(biāo)考核來實現(xiàn)，這是財務(wù)控制的關(guān)鍵點所在。首先，健全的財務(wù)控制體系，也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。強(qiáng)化董事會對經(jīng)營管理層的財務(wù)約束，全方位負(fù)責(zé)決策各子公司根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌資、重要職員的任免等。并適時引入外部獨(dú)立董事，以及建立健全監(jiān)事會。其次，憑借股權(quán)紐帶來強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對子公司的控制，通過授權(quán)經(jīng)營控制、資本預(yù)算控制以及對子公司股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。最后，通過預(yù)算管理控制來實現(xiàn)集團(tuán)集權(quán)管理的目的，母公司通過對子公司的預(yù)算管理控制來明確各自的權(quán)限和責(zé)任，細(xì)化落實集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)。

五、結(jié) 論

企業(yè)集團(tuán)只有建立了明晰的內(nèi)部財務(wù)管理體制，通過合理的治理結(jié)構(gòu)安排和科學(xué)的財務(wù)控制保障制度，才能理順集團(tuán)公司與子公司、分支機(jī)構(gòu)之間的財務(wù)管理關(guān)系，進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度，提高集團(tuán)公司的整體管理水平，實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)情況的有效控制，減少代理成本和逆向選擇問題，以確保企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。

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