我國科技企業(yè)技術(shù)并購案例群分析

有效的技術(shù)獲取模式對于過渡時期我國企業(yè)技術(shù)能力的成長具有重要意義。在進入20世紀(jì)90年代后，技術(shù)獲取模式發(fā)生了某些變化，許多國際大企業(yè)開始由內(nèi)部的RD轉(zhuǎn)向?qū)で笸ㄟ^外部技術(shù)獲取模式獲取技術(shù)。據(jù)美國EIU(The EconomicsIntelligence Unit)1993年對50多家世界級大企業(yè)的調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)確認(rèn)，它們在20世紀(jì)90年代所需的技術(shù)接近或超過一半來源于企業(yè)外部或是與外部技術(shù)源合作的。一些世界級大公司如GM、GE、IBM等已經(jīng)取得了明顯的效果。在過去，選擇外部技術(shù)獲取模式(或合作)被認(rèn)為是企業(yè)無奈的選擇，而今天，選擇外部技術(shù)模式卻可能是科技企業(yè)運作的明智選擇。

外部技術(shù)獲取模式有多種，而技術(shù)并購被排在外部技術(shù)獲取模式之首。本文將分析比較技術(shù)并購與其他外部技術(shù)獲取模式，通過我國14家科技企業(yè)技術(shù)并購案例的研究，探討我國技術(shù)并購的現(xiàn)狀。

一、技術(shù)并購與其他外部技術(shù)獲取模式的比較

為什么技術(shù)并購是技術(shù)外部獲取的重要模式呢?這是因為除技術(shù)并購?fù)?，其他常用的獲取外部技術(shù)的手段對企業(yè)構(gòu)筑技術(shù)核心能力有很大的局限性，最關(guān)鍵的是很難充分保證資源的獨特性。雖然排他性許可也同樣為其他企業(yè)所擁有，但是不可能通過許可獲得最新、最尖端的技術(shù)，更為重要的是，不能實現(xiàn)外部技術(shù)內(nèi)部化，不可能把外部的知識資源轉(zhuǎn)化為具有企業(yè)特征的核心能力，因而不能為購買技術(shù)的企業(yè)帶來持續(xù)技術(shù)競爭優(yōu)勢。

從表1的比較可以看出，技術(shù)并購和其他外部技術(shù)獲取模式相比，有著一些特別的優(yōu)勢。通常，其他的外部技術(shù)獲取模式獲取的都是比較成熟的技術(shù)，其產(chǎn)品大都處于市場壽命周期的成熟階段，核心技術(shù)難以獲取。而且，由于企業(yè)自身技術(shù)能力的限制，獲取的技術(shù)有時候并不能被很好地消化、整合。而技術(shù)并購的優(yōu)勢在于收購了被并購企業(yè)的研發(fā)部門，能夠獲取技術(shù)訣竅，實現(xiàn)自身技術(shù)能力的提高，而技術(shù)并購沒有技術(shù)依賴性強，對于自身技術(shù)薄弱的企業(yè)是一個很好的選擇。

二、我國技術(shù)并購案例研究

為了探討我國科技企業(yè)技術(shù)并購的現(xiàn)狀，本文選取了《中國期刊網(wǎng)》自2000年到2007年收錄的各類技術(shù)并購個案報道14個。表2是對這些個案研究后基本數(shù)據(jù)的總結(jié)。

通過案例分析我們發(fā)現(xiàn)，并購方通常是將目標(biāo)整體并購獲得100％的股權(quán)，或者只是針對自身所需的技術(shù)而有選擇性地并購企業(yè)某一部分或者通過掌握一定的股權(quán)而獲得技術(shù)。被并購方為外方的有10家，占71.4％；中方的為4家，占28.6％。這說明我國總體上還是處于技術(shù)追趕階段，需要向發(fā)達(dá)國家不斷引進高新技術(shù)。其次，并購主體主要集中在電子和汽車兩大行業(yè)，可以看出這兩大行業(yè)已開始由純粹的制造加工基地向研究和加工一體化的方向轉(zhuǎn)化。

下面主要從三個方面來分析現(xiàn)階段我國科技企業(yè)技術(shù)并購的特點。

(一)技術(shù)并購方式

由于本文是以技術(shù)導(dǎo)向型并購案例為研究目標(biāo)，所以采用對被并企業(yè)與企業(yè)進行的行業(yè)分析，將企業(yè)的并購方式分為：橫向并購，即同行業(yè)并購；縱向并購，即上下游企業(yè)間并購；無關(guān)并購。通過分析發(fā)現(xiàn)，橫向并購在所有的并購中占比達(dá)到了92.9％，無關(guān)并購占了7.1％，沒有縱向并購。雖然統(tǒng)計的基數(shù)不是很大，但是在一定程度上仍然反映了當(dāng)前的現(xiàn)狀。

目前，我國科技企業(yè)的并購動機仍然處于擴大產(chǎn)能，提高市場份額和獲取規(guī)模經(jīng)濟的階段。而橫向并購恰恰是達(dá)成這些目的的一種捷徑。案例中的科技企業(yè)規(guī)模相對跨國企業(yè)普遍偏小，行業(yè)集中度不高，這也正是企業(yè)采取橫向并購的原因。從效果看，超過50％的橫向并購在并購?fù)瓿梢荒曛蟀l(fā)生虧損。這說明我國企業(yè)在并購過程中存在著重規(guī)模、輕整合、輕效益的問題。橫向并購的整合程度不高，導(dǎo)致了并購之后各自為政，無法形成優(yōu)勢互補的局面。

(二)技術(shù)并購動因

在我們分析的案例中，技術(shù)并購動因主要歸于以下幾個方面：實現(xiàn)優(yōu)勢互補；新技術(shù)新產(chǎn)品的獲??；核心技術(shù)能力的延伸。從表面上看，似乎技術(shù)并購的動因都是為了獲取技術(shù)，三者在案例中所占比例也大體相當(dāng)，但是仍然有些差異。

通過分析發(fā)現(xiàn)，由于進行技術(shù)并購的企業(yè)雙方涉及的領(lǐng)域通常全部或者部分重合，兩者各有優(yōu)劣勢，若不進行并購很有可能不但無法發(fā)揮本身的優(yōu)勢，還有可能缺乏足夠的資源而喪失成長性。例如德力西集團并購杭州西子集團，一個擁有雄厚的資金和靈活的機制，一個擁有強大的技術(shù)能力、優(yōu)越的地理位置和知名品牌。如果不實施技術(shù)并購，并購方(德力西集團)的優(yōu)勢就無法起到應(yīng)有的作用，這使得該類企業(yè)失去一次獲得特有技術(shù)能力、獲得某一技術(shù)型企業(yè)強大成長力的機會。被并購方(杭州西子集團)的優(yōu)勢也會隨著時間的推移很快消失。

由于研發(fā)巨大的投入、高風(fēng)險以及不確定性，并購方希望直接以比較容易的形式進入一個新的生產(chǎn)領(lǐng)域或獲得一個新的產(chǎn)品。而技術(shù)并購正好給這些企業(yè)一個機會，從而實現(xiàn)企業(yè)向新的技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型或獲得一個新的產(chǎn)品。例如上海電氣并購日本秋山印刷機械公司，從而獲得了秋山公司30多項專利，并獲得彩色打印機的先進圖紙，引入BT單面機、Jprint雙面機及上膠印機的壟斷技術(shù)——雙面膠印技術(shù)(四色對開)。公司銷售收益率比并購前上升了1倍。

因為技術(shù)并購雙方之間擁有不同的技術(shù)，而這些技術(shù)整合之后能強化、拓展雙方的核心能力，甚至產(chǎn)生新的核心技術(shù)。而核心技術(shù)能力的提升必然提高企業(yè)整體的競爭力，達(dá)到提高企業(yè)盈利水平、提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)地位的目的。例如阿里巴巴并購雅虎(中國)有限公司，獲得了雅虎全球領(lǐng)先的搜索技術(shù)平臺支持，從而在原有電子商務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步擴展到搜索、門戶和即時通信等領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)門類最廣泛的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，核心技術(shù)能力得到了延伸。

(三)技術(shù)并購的整合

在我們分析的案例中，技術(shù)并購成功案例比例不高，近40％的并購效果不顯著，其中最關(guān)鍵的因素就是沒有較好解決技術(shù)并購后的整合問題，而技術(shù)整合、財務(wù)整合和企業(yè)文化整合又是重點。

技術(shù)整合作為技術(shù)獲取重要環(huán)節(jié)，幾乎所有實施技術(shù)并購的企業(yè)都非常重視。并購企業(yè)通常會開展技術(shù)人員間交流，引進重要的生產(chǎn)設(shè)備，對先進技術(shù)專利消化吸收，從而實現(xiàn)兩者知識庫的融合，實現(xiàn)提升技術(shù)能力、創(chuàng)新能力的目的。但是，有些特例仍然值得注意。華立收購飛利浦的CDMA就是其中之一。華立是我國最大的電能表制造商，2001年確定將信息產(chǎn)業(yè)作為主方向后。并購了飛利浦的CDMA移動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備、研發(fā)工具和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。但是最終并購失敗，其中重要的原因就是技術(shù)整合的失敗。技術(shù)并購后要進行技術(shù)整合，要使并購后的技術(shù)和專利真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的技術(shù)能力和競爭優(yōu)勢。而華立所處的產(chǎn)業(yè)和CDMA是沒有相關(guān)性的，對如何整合被并購方的技術(shù)和專利沒有經(jīng)驗，在后續(xù)的過程中也沒能拿出行之有效的方法。

通過案例分析發(fā)現(xiàn)，財務(wù)整合在技術(shù)并購中不太被重視?，F(xiàn)階段技術(shù)并購中企業(yè)多采用現(xiàn)金并購，經(jīng)常導(dǎo)致并購后“失血過多”而陷入經(jīng)濟困境，從而不能進行很好的財務(wù)整合。例如TCL并購湯姆遜，在并購之前TCL財務(wù)狀況良好，彩電業(yè)務(wù)盈利5億元左右，但此時湯姆遜公司2003年彩電業(yè)務(wù)已虧損17.32億。并購后TCL通訊控股的行政支出由并購前的1.46億港元(2003)猛增為4.43億港元(2004)。而后為了彌補湯姆遜公司的財務(wù)虧損，又出售了盈利能力強的TCL國際電工和智能樓宇。財務(wù)整合不力，導(dǎo)致最終宣布公司歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)。財務(wù)整合的主要任務(wù)是將并購雙方的財務(wù)內(nèi)容形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，以保證資源統(tǒng)一配置。在大部分對外并購案例中，并購方并不注重被并購方所存在的虧損，也無法利用財務(wù)整合獲得“協(xié)同效應(yīng)”。

國外并購失敗的公司中有85％的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和企業(yè)文化的差異是失敗的主要原因。而在我們的案例研究中，上海汽車并購韓國雙龍最終效果不明顯的原因也是企業(yè)文化整合出現(xiàn)了問題。韓國對自己的民族具有強烈的自豪感，在雙龍被上汽并購后就使其原有員工產(chǎn)生了抵觸情緒。上汽所做的僅僅是請其工會代表來參觀，整合過程流于形式，自然效果也不佳?？梢姡鹬嘏c學(xué)習(xí)被并購方的企業(yè)文化也是一個關(guān)鍵。相對而言，發(fā)生在國內(nèi)的技術(shù)并購案中，由于文化背景一致，企業(yè)間文化雖然有所不同，但沒有根本上的分歧。且企業(yè)名稱、標(biāo)志等代表企業(yè)形象要素容易讓并購雙方接受，容易產(chǎn)生對對方企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。再加上大部分并購屬于橫向并購，企業(yè)間文化的交流更容易展開。這就使得國內(nèi)企業(yè)間并購效果比并購?fù)夥狡髽I(yè)效果要好。