湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析

［摘 要］ 本文以湖南民營(yíng)經(jīng)濟(jì)改革與試驗(yàn)區(qū)——邵東為依托，廣泛深入長(zhǎng)沙、株洲、湘潭、懷化等地對(duì)湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題進(jìn)行問卷調(diào)查。問卷內(nèi)容主要圍繞企業(yè)員工待遇、員工激勵(lì)方式、員工滿意度等方面對(duì)中層以上管理人員、工程技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、基層管理人員及一線員工作深入調(diào)查。得出了湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，深入分析員工激勵(lì)機(jī)制問題，并有針對(duì)性地提出完善湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)對(duì)策。

［關(guān)鍵詞］ 湖南；民營(yíng)企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；實(shí)證分析

［中圖分類號(hào)］F272.9；F276.3［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2008）23-0095-03

2007年7月至8月，湖南民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究基地課題組成員以湖南民營(yíng)經(jīng)濟(jì)改革與試驗(yàn)區(qū)——邵東為依托，廣泛深入長(zhǎng)沙、株洲、湘潭、懷化等地對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行問卷調(diào)查。問卷內(nèi)容主要圍繞企業(yè)員工待遇、員工激勵(lì)方式、員工滿意度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，調(diào)查對(duì)象為中層以上管理人員、工程技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、基層管理人員及一線員工等。問卷共發(fā)出

1 573份，回收1 526份，回收率為97%，其中有效問卷1 424份，作為研究樣本。課題組成員對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)分析，得出湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，深入分析員工激勵(lì)機(jī)制問題，并有針對(duì)性地提出完善員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)對(duì)策。

一、湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1. 員工薪酬整體不高，一線員工偏低

從表1可以看出，參加調(diào)查的1 424名員工中，年收入在1萬～1.9萬元的員工最多，占45.8%；年收入2萬～2.9萬元的員工，占23.2%；年收入在1萬元以下的員工占11.4%。以上三者合計(jì)為80.4%，而年收入在5萬元以上的員工僅占總?cè)藬?shù)的8.1%。同時(shí)，我們也可以看出，在最高年收入5萬元以上的構(gòu)成中，中層以上管理人員的比重最大，占34.4%，而一線員工只占2.6%，在年收入1萬元以下和1萬～1.9萬元的構(gòu)成中，一線員工分別占55.2%和37.6%，而中層以上管理人員和工程技術(shù)人員分別占14.7%和28.2%。從以上統(tǒng)計(jì)資料可以看出，總的來說，員工薪酬整體不高，一線員工偏低。

2. 激勵(lì)方式以物質(zhì)手段為主，精神鼓勵(lì)被忽視

從表2可以看出，湖南中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工采用的激勵(lì)方式，使用最多的是“加工資獎(jiǎng)金”，占35.2%，其次是“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”，占28.6%，再次是“職位提拔”，占16.4%，3種方式合計(jì)為80.2%。這說明企業(yè)采用的激勵(lì)方式以物質(zhì)手段為主，精神鼓勵(lì)方式被明顯冷落，從一定程度上反映出企業(yè)管理中價(jià)值取向的特點(diǎn)。同時(shí)，我們也可以看出，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)度最低，其使用率僅為7.8%。

3. 員工滿意度偏低，不同員工表現(xiàn)差異較大

從表3可以看出，在湖南中小民營(yíng)企業(yè)中，員工滿意度不高，在“很不滿意”、“不滿意”、“略不滿意”三者合計(jì)中各類員工所占比重分別為：中層以上管理人員13.0%，工程技術(shù)人員27.4%，營(yíng)銷人員30.7%，基層管理人員36.7%，一線員工62.5%，在所有被調(diào)查的員工中，“很不滿意”、“不滿意”、“略不滿意”三者合計(jì)人數(shù)為510，占總員工的35.8%，這說明員工滿意度整體不高。同時(shí)，我們也看到，各類員工滿意度表現(xiàn)差異較大，在中層以上管理人員中滿意度相對(duì)較高，“滿意”、“非常滿意”二者合計(jì)達(dá)32.4%，而在一線員工中這一比重僅為9.8%。

此外，湖南中小民營(yíng)企業(yè)在社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保障等待遇方面也重視不夠。社會(huì)保險(xiǎn)方面，在調(diào)查的1 424名員工中，已辦理的有498人，占35%，未辦理的有926人，占65%。勞動(dòng)保障方面，已辦理的有441人，占31%，未辦理的有983人，占69%。

二、湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題分析

1. 民營(yíng)企業(yè)主對(duì)員工重視不夠，沒有樹立“人本管理”理念

湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題的一個(gè)根本原因就是民營(yíng)企業(yè)主對(duì)員工重視不夠，沒有真正樹立起“人本管理”思想，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制不健全、不科學(xué)，激勵(lì)隨意化，流于形式，嚴(yán)重影響了員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，降低了員工的滿意度。

2. 缺乏對(duì)激勵(lì)職能的理解

不少中小民營(yíng)企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，沒有立足企業(yè)員工的需要，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。還有的企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果造成激勵(lì)內(nèi)容、方式、手段單一，缺乏針對(duì)性，達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)效果。

3. 家族管理模式

目前，湖南60%的中小民營(yíng)企業(yè)采取的是家族式管理模式。家族或準(zhǔn)家族成員占據(jù)企業(yè)的重要崗位，控制著企業(yè)決策、生產(chǎn)、經(jīng)銷等活動(dòng)。這樣，一些外聘的優(yōu)秀員工就很難參與企業(yè)決策，絕大多數(shù)只能從事基層管理或一線員工工作，待遇較低，社會(huì)保險(xiǎn)和勞動(dòng)保障難以落實(shí)，員工難以形成對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和忠誠(chéng)感。

三、完善湖南中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的若干對(duì)策

1. 樹立“人本管理”理念

科學(xué)管理的起點(diǎn)和目標(biāo)是人，其中心任務(wù)是如何盡可能地開發(fā)人的智慧，高水平地開發(fā)運(yùn)用人力資源，提高企業(yè)的績(jī)效。中小民營(yíng)企業(yè)在人才管理方面，首先要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，強(qiáng)化人才意識(shí)，注重對(duì)人才的尊重、培養(yǎng)和激勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢(shì)幫助員工認(rèn)識(shí)自己、發(fā)展自己，不斷增強(qiáng)“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。

2. 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵(lì)主要是付給勞動(dòng)者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)。精神激勵(lì)就是滿足人的較高層次需要，即社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要。精神激勵(lì)對(duì)于層次比較高的人的作用更加明顯。湖南中小民營(yíng)企業(yè)在科學(xué)設(shè)計(jì)員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3. 激勵(lì)要因人而異，因需要而異

管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。對(duì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差、教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔，逐漸引導(dǎo)他們追求高層次的需要，使精神激勵(lì)占據(jù)主導(dǎo)地位。對(duì)高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對(duì)他們的激勵(lì)主要在于激發(fā)其高層次動(dòng)機(jī)，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。

4. 內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)相結(jié)合

從激勵(lì)形式上進(jìn)行劃分，激勵(lì)又可區(qū)分為內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)兩種類型。所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)。所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。大量研究表明，內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。中小民營(yíng)企業(yè)要想持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性，需要將內(nèi)外激勵(lì)結(jié)合起來運(yùn)用。

5. 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正激勵(lì)是從鼓勵(lì)角度出發(fā)，當(dāng)一個(gè)人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來支持強(qiáng)化這種行為，以達(dá)到調(diào)動(dòng)工作積極性的目的。負(fù)激勵(lì)是從抑制的角度出發(fā)，當(dāng)一個(gè)人的行為與組織期望方向不一致時(shí)，通過對(duì)其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發(fā)生。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。正激勵(lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，中小民營(yíng)企業(yè)在二者結(jié)合的關(guān)系上應(yīng)該做到以正激勵(lì)為主、負(fù)激勵(lì)為輔。

6. 制度激勵(lì)與文化激勵(lì)相結(jié)合

企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)中形成的共同價(jià)值觀、行為規(guī)范和思維方式。良好的企業(yè)文化能有效凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工為企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展而努力工作，企業(yè)文化要求企業(yè)管理者重視人的價(jià)值，正確認(rèn)識(shí)員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識(shí)，以奉獻(xiàn)為榮，淡化員工之間的利益比較，形成對(duì)事業(yè)強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，使每位員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和向心力。制度激勵(lì)是硬激勵(lì)，而文化激勵(lì)是軟激勵(lì)。單獨(dú)運(yùn)用制度激勵(lì)充其量只能起到中等程度的激勵(lì)作用，要想使中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)效果最大化，必須同步實(shí)施文化激勵(lì)。 中小民營(yíng)企業(yè)只有辯證運(yùn)用制度激勵(lì)與文化激勵(lì)，做到二者的相輔相成，才能解決員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)問題，進(jìn)而推動(dòng)中小民營(yíng)企業(yè)向前發(fā)展。

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