煤礦工區(qū)小庫內部市場化下“超市化”管理

［摘 要］ 煤礦工區(qū)小庫的存在一直是個有爭議的問題，本文將小庫“超市化”管理與內部市場化結合，分析了其運作模式，并在此基礎上加強小庫溝通，從而為煤炭企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。

［關鍵詞］ 煤礦庫存；超市化；內部市場化

［中圖分類號］F273［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）23-0090-03

一、引 言

在企業(yè)的物流管理中，物流費用的降低一直是人們關心的問題，在諸多物流費用中，庫存成本由于其可操作性更能有效快捷地減少費用支出，因此也成為研究的重點。從整體角度看，庫存成本的總和通常相當于存貨總價值的20%左右，而煤炭企業(yè)較之更高，如果能降低庫存，節(jié)約的資金極為可觀。

對于煤炭企業(yè)，由于其倉庫結點過多，使其庫存水平顯著高于其他行業(yè)，很多研究者致力于減少庫存結點，其中有爭議的就是煤礦工區(qū)小庫有沒有存在的價值。小庫的存在是為了避免生產中斷帶來的損失，但其無疑給煤炭企業(yè)增加了一定的負擔。

而內部市場化要求礦屬各單位形成市場主體，主體之間不再是無償的服務，而是有償進行結算，因此小庫會盡量降低庫存。將小庫“超市化”，會為生產單位提供更大的方便，如果能將兩者結合，不僅能解決小庫的現有問題，更能充分發(fā)揮小庫的應有職能。本文主要研究內部市場化下小庫的超市化管理。

二、小庫現狀

1． 小庫存在問題

由于小庫的存在，小庫工作者為了保證生產的順利進行，避免供給不足對生產造成的危害，倉儲了比實際需要更多的物資，以至于把小庫當作了“蓄水池”，多年積累造成的賬外物資日益膨脹，使得生產實際用量與所領物資數量不符。

另一方面，由于現有管理松懈，小庫反倒成了“小金庫”，缺少對工作人員的有效監(jiān)督。

管理的失效也造成了賬目的混亂，庫存和成本反映不真實，而由于積壓物資的磨損程度嚴重，報廢不及時，物資擺放混亂，隨用隨領，使得小庫清點困難。

2． 利益關系比較

小庫的問題牽扯到三者的利益關系，這三者分別為礦倉庫、小庫和生產單位，礦倉庫和小庫都是為生產單位提供生產物資需要的，小庫的存在提高了方便性和應急性，從而起到調緩的作用。三者的關系本應如圖1所示，以礦倉庫和生產單位總體的利益最大為目標，但實際上卻形成了如圖2的格局，小庫與生產單位形成了一個利益小團體。而內部市場化下小庫的超市化管理就打破了這種利益小團體。

三、內部市場化下小庫超市化運作

1. 物資擺放

小庫超市力求簡單方便，從外看類似倉庫，但其擺設要按超市基本的標準滿足客戶需求。所有的產品都有自己的條形碼，在標簽上標注價格、名稱、產地、規(guī)格等。整個小庫物資擺放整齊有序，生產單位進入小庫選購時也方便明了。

2． 購買方式

小庫超市24小時作業(yè)，生產單位進入超市自由選購，無疑增加了生產單位的主動權，生產單位可以根據實際需要，參照多個價格、多種產品作出自主選擇，而之前由上級倉庫派下來的產品可能并不是生產中最需要的，而需要的又不能及時傳達到采購處，產生了信息的時滯性，沒有任何部門比生產單位更了解所需原材料的情況，這相當于適當地下放了選擇權。

3． 小庫超市的“供應商”管理

內部市場化下小庫超市管理模式實際上是“供應商”管理，但實際操作中不可能做到讓供應商直接參與運作，由于企業(yè)一般不會將信息完全透明地提供給供應商，對于煤炭企業(yè)同樣如此，故實現供應商管理不具有現實意義。這里的“供應商”管理是指礦倉庫對小庫借鑒“供應商”管理模式，礦倉庫動態(tài)地跟蹤小庫的庫存信息，小庫不再向礦倉庫申請領料，而由礦倉庫根據小庫現有庫存自動對其進行物資的補充，在同一企業(yè)兩個倉庫之間信息的透明化較企業(yè)之間要容易得多，可行性較大。

4． 結算方式

（1）結算主體

結算主體為礦倉庫和生產單位，避免了小庫的參與，中間礦倉庫實際上扮演了供應商的角色，而生產單位相當于市場中的企業(yè)。如圖3、圖4所示，內部市場化下對小庫的管理便可以實現意義上的供應商管理。

（2）結算價格

由于礦倉庫與生產單位構成了交易關系，因此要求對每種物資編訂合理的購買價格，價格的制定需參照集團內部價格，這相當于對賣方價格的限制。

（3）結算方法

那么對于買方即生產單位，實行月末結賬。小庫超市只是一個代儲代銷的場所，月末時生產單位根據使用物資的情況向礦倉庫統(tǒng)一支付。從而變原先礦倉庫對小庫積壓物資不能掌控為現在可以實時了解物資的真實使用情況。對生產單位來說，消除了其為滿足生產不得不積壓物資的情況。從會計角度來說，月末結算的就是真實的使用，避免了原先入賬不真實的現象。

（4）審核

內部市場化下的超市化運作——供應商管理模式，要求礦倉庫的庫管員根據小庫的物資消耗情況，作到適時地補充物資。但如果把小庫物資的批料權都轉交給礦倉庫的庫管員，必然會使其權力過大，缺乏監(jiān)督，所以要在中間加入審核過程。這里的審核過程主要起到平衡小庫物資數量并對庫管員行使監(jiān)督的作用。

5. 加強小庫之間的平行溝通

原先的小庫由于各顧各的利益，只立足于自己小庫的利益，不可能實現這種平行的溝通。但超市化運作后，由礦倉庫統(tǒng)一進行供應商管理，小庫與礦倉庫信息的透明化，也使得小庫之間信息彼此公開，因此小庫之間完全也可以實現物資的共享。因為在實際管理中經常出現某個小庫某種物資用量迅速減少，而另一個小庫該物資處于積壓的狀態(tài)，這就是資源的不合理配置。以往一個小庫要向礦倉庫繼續(xù)申請物資，另一個小庫要辦理同種物資的退庫手續(xù)。但通過供應商管理，使得小庫之間有了這種交流的渠道，小庫之間可以適當地調劑，以維持整個小庫系統(tǒng)供需的平衡。因此改變了以往只能通過礦級倉庫下發(fā)物料的單一途徑，小庫之間可以充分利用現有的資源，并進而形成密切的配合，增加了互補性，共同應對庫存風險，提高了抵御風險的能力。變原先的輪形溝通方式（見圖5）為全通道式溝通（見圖6）。

四、總 結

由于生產單位施工對象的不同，對物資的需求也不盡相同，因此在小庫超市化的模式單一性下也有差異性，但總體要求模式簡單，強調統(tǒng)一，適度個性。

對于小庫的“超市化”經營，打破傳統(tǒng)模式無疑是對煤礦工區(qū)小庫管理的一大突破。而結合了內部市場化，又將使原先的粗放式管理變?yōu)槭袌龌碌木毠芾?，為管理理念落后的煤炭企業(yè)注入新的活力，增加其靈活性。但在實踐的過程中，要不斷根據新出現的情況作出適時的調整，以使這種模式能高效地融入煤炭企業(yè)的運作中。

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