業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法的對比分析

［摘 要］ 本文針對企業(yè)面對業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法時的困惑，對兩者進行了對比研究，分析了兩者的相同點和不同點，為企業(yè)科學選擇管理方法提供參考。

［關(guān)鍵詞］ 業(yè)務(wù)流程重組；六西格瑪管理法；流程

［中圖分類號］F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）20-0085-04

1 引 言

業(yè)務(wù)流程重組是20世紀90年代出現(xiàn)的一種創(chuàng)新管理理論，它針對顧客的需求和企業(yè)存在的問題，分析流程現(xiàn)狀，在對流程思考的基礎(chǔ)上通過縱向集成、橫向壓縮，使企業(yè)具有較強的適應(yīng)能力和靈活性，以滿足顧客需求、市場發(fā)展的需要，在衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上取得提升。業(yè)務(wù)流程重組作為一種創(chuàng)新管理思想一出現(xiàn)就立即風靡世界，立即被處于立體多層面競爭環(huán)境中的企業(yè)紛紛采用。

六西格瑪（Six Sigma或6σ）管理法首先作為一種突破性的質(zhì)量管理方法在摩托羅拉（Motorola）公司付諸實踐，隨后它在通用電氣公司（GE）取得巨大成功，由一種領(lǐng)先的質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效、科學規(guī)范的能用于所有流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的流程管理體系。它用一整套嚴謹?shù)牟襟E來幫助企業(yè)推廣實施流程改進、優(yōu)化和設(shè)計工作，并以嚴謹?shù)姆椒ê凸ぞ邅眚炞C和量化最終的成果，成為許多以流程為管理視角、追求管理卓越性的企業(yè)的戰(zhàn)略舉措，并且已經(jīng)結(jié)出累累碩果，使得Honeywell等國際大公司獲利甚豐。

我國一些走在管理創(chuàng)新前沿具有前瞻眼光的企業(yè)已經(jīng)導入了業(yè)務(wù)流程重組或六西格瑪管理法，并取得了理想的效果。如海爾運用業(yè)務(wù)流程重組撥開了發(fā)展所面臨的重重迷霧，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，TCL通訊借助六西格瑪管理法獲得新生。但更多的企業(yè)在面對這兩種管理方法時卻表現(xiàn)得手足無措，不知如何應(yīng)用，因而對這兩種管理方法的比較研究十分必要，也只有在對比的基礎(chǔ)上才能夠更有效地將此方法應(yīng)用于管理實踐之中。本文對兩者進行了對比，圍繞它們的相同點和不同點進行了探討，以期為追求管理創(chuàng)新的企業(yè)提供參考。

2 業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法的相同點

2. 1都以流程為關(guān)注的中心

六西格瑪管理法的核心策略是對流程的關(guān)注、管理和改進。它以質(zhì)量為主線，以顧客需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，來改進、提升公司的業(yè)務(wù)流程能力，并用嚴謹?shù)姆椒ê凸ぞ邅眚炞C和量化最終的成果。它要求企業(yè)從外部顧客的角度來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程，根據(jù)顧客的要求來建立標準，并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性。六西格瑪管理運用DMAIC和DMADV方法幫助企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程改進與設(shè)計的工作，通過科學、有效的量化方法來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中所有關(guān)鍵因素，并通過對最關(guān)鍵因素的突破性改進，從而獲得流程效率提升與客戶滿意度提高的效果，進而使企業(yè)獲得實實在在的卓越管理能力和競爭力。

業(yè)務(wù)流程重組的核心與關(guān)鍵同樣是流程。它把流程作為企業(yè)成功的關(guān)鍵載體，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，通過對現(xiàn)有流程的再思考和再設(shè)計，借助于先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及管理技術(shù)，打破“金字塔”形的傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建扁平的流程型組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)不僅能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，而且適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右有效溝通的目的，實現(xiàn)企業(yè)滿足并超越顧客的需求、提高顧客滿意度的目標，建立起能對環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。

2. 2都對企業(yè)文化產(chǎn)生積極的影響

企業(yè)文化是一個組織長期以來形成并沉積下來的為大家所接納的做事方式，是組織成員在處理問題上所共有的觀念、價值取向和行為。業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法在推進的時候均改變了企業(yè)文化的DNA，形成了同變革、環(huán)境以及發(fā)展相匹配的新企業(yè)文化。

業(yè)務(wù)流程重組在改變流程的同時使企業(yè)文化發(fā)生了相應(yīng)的改變。業(yè)務(wù)流程重組所帶來的新企業(yè)文化使企業(yè)形成了自組織、自學習的機制。企業(yè)能夠自我組織、自我適應(yīng)、自我完善，通過對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)與學習，根據(jù)環(huán)境的變化動態(tài)調(diào)整自身的流程。企業(yè)文化的改變，消除了企業(yè)成員在變革時所表現(xiàn)出來的惰性，避免了原有文化的阻力，反過來還保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的進行，并將業(yè)務(wù)流程重組的理念固化到企業(yè)日常運作中去。新企業(yè)文化適應(yīng)了企業(yè)動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境，為企業(yè)循環(huán)、持續(xù)的變化打好了軟基礎(chǔ)，為企業(yè)在不斷變化中保持競爭力提供了思想文化保證。

同業(yè)務(wù)流程重組一樣，六西格瑪管理法不僅在企業(yè)流程運行層面有力地推動了企業(yè)變革，同時也在更深的層面——企業(yè)文化層面深深改變了企業(yè)。六西格瑪管理為企業(yè)帶來的不僅是業(yè)務(wù)流程的變化、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善，更重要的是改變了企業(yè)員工的工作方式——怎樣確定他們的工作目標；怎樣測量他們的工作業(yè)績；他們的工作內(nèi)容是怎樣構(gòu)成的；他們怎樣處理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，以及怎樣處理與顧客、供應(yīng)商等的關(guān)系等。通過企業(yè)文化的變革，六西格瑪成為企業(yè)共同的思維方式，成為所有員工工作的準則，成為企業(yè)的DNA。

2. 3都提倡管理者的支持和參與

業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法都是自上而下（Top-down）的變革方式，會對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，它們在公司中的成功應(yīng)用都需要管理者足夠的、熱情的、積極的、全過程的支持與參與。管理者要在各種場合積極展示對業(yè)務(wù)流程重組或六西格瑪管理法的變革過程持久的、一貫的支持；了解并投入整個變革所需的資源；了解變革方案對公司文化、組織結(jié)構(gòu)等方面的影響；經(jīng)常會見相關(guān)人員，了解變革的進程、重申支持的決心，并參加各種培訓與會議；對變革的支持者給予公開的、及時的認可和獎勵；向變革的抵觸者明確表達自己的不悅；為保證各項變革的正常進行而及時地做出相應(yīng)的決策等。

業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法帶來了公司相關(guān)流程、相關(guān)資源、相關(guān)部門、相關(guān)職位的調(diào)整，必然會對一部分人的既得利益產(chǎn)生沖擊，受到一定的人為阻力；同時，兩種管理變革都需要公司人員、資金、時間等的充分支持。只有在管理層的支持與參與下，各種阻礙才能得到有效的克服，相關(guān)資源才能得到有效的保證，才能達到公司推行管理變革的各項目標。Tor Guimaraes對業(yè)務(wù)流程重組成功的企業(yè)進行調(diào)查研究，結(jié)果顯示管理者的支持和參與是這些成功企業(yè)的一個共同點。同樣在英國企業(yè)的一項關(guān)于六西格瑪管理法的成功關(guān)鍵因素的調(diào)查研究表明，“管理者的支持和參與是六西格瑪項目開展過程中最重要的因素”。通用電氣管理層在公司六西格瑪管理推進過程中曾規(guī)定任何一位想晉升高級經(jīng)理的職員都必須接受黑帶和綠帶培訓，從而引起了全公司中高層干部對六西格瑪戰(zhàn)略的高度重視。同樣，在摩托羅拉、聯(lián)合信號的六西格瑪戰(zhàn)略的成功也都是在管理者重視之下取得的。

2. 4都以顧客為導向，消除浪費，增加顧客價值

業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法都以顧客為中心，從顧客的角度來看待企業(yè)內(nèi)部的流程，以顧客的標準來定義產(chǎn)品和服務(wù)，采用各種管理、技術(shù)手段來最大限度地消除浪費，提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力超越顧客的期望，增加顧客價值，從而留住舊顧客、吸引新顧客，扎扎實實地提高企業(yè)的競爭力。

哈默教授認為，業(yè)務(wù)流程重組使企業(yè)業(yè)務(wù)流程以輸入各種原料和顧客期望為起點，以創(chuàng)造出對客戶有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點。在傳統(tǒng)分工理論的指導下，整個流程被分解，沒有人對整個流程負責，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識，忘記“企業(yè)是為顧客服務(wù)”這一宗旨。業(yè)務(wù)流程重組則從根本上轉(zhuǎn)變思想觀念，打破部門的隔閡，運用作業(yè)成本法等對流程進行分析，采用先進的信息技術(shù)、制造技術(shù)和管理技術(shù)對企業(yè)內(nèi)部原有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行改造和重新設(shè)計，用最好的工作質(zhì)量，較低的管理成本，最高的工作效率，提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，從而達到增加“顧客價值”、保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。而六西格瑪管理法通過調(diào)查表、質(zhì)量功能展開等方法測量、分析顧客需求，用因果矩陣等方法將顧客需求轉(zhuǎn)化為流程的各項指標，并運用統(tǒng)計過程控制來監(jiān)控流程，處處以顧客為中心，從而使流程提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。六西格瑪管理通過對工作流程的改進和優(yōu)化，降低直觀的和隱含的低質(zhì)量成本損失，消除浪費，從而使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實，實現(xiàn)了顧客價值的增加。

3 業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法的不同點

3. 1員工的參與程度不同

業(yè)務(wù)流程重組作為一種自上而下的變革管理方式對企業(yè)方方面面會帶來巨大的變化，其結(jié)果會影響到企業(yè)的所有員工，但企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程重組時，通常只有少部分企業(yè)中高層的相關(guān)管理人員參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組推進的活動中，而業(yè)務(wù)流程重組帶來的影響的直接相關(guān)者——大部分的員工，尤其是基層員工，卻很少能甚至不能參與到該管理變革中，員工的參與程度低。而業(yè)務(wù)流程重組會帶來一些職務(wù)的消失、增加以及職務(wù)內(nèi)容的調(diào)整，只有讓相關(guān)人員積極參與到流程的分析、設(shè)計過程中，才能達到業(yè)務(wù)流程重組的目標。

而六西格瑪管理法則旗幟鮮明地提出了“全員參與”的口號。在六西格瑪管理開始的培訓中，就要求實施六西格瑪?shù)墓净虿块T，從領(lǐng)導層到普通員工，從上至下接受六西格瑪?shù)呐嘤?，增強全體員工的參與意識。在六西格瑪?shù)膶嵤┻^程中，也要求充分發(fā)揮全體員工的積極性，積極參與到六西格瑪管理的推動工作中來。六西格瑪管理法還重視利用管理者的領(lǐng)導藝術(shù)，利用員工績效考核體制，調(diào)動全體員工的積極性。例如，摩托羅拉公司每年都舉行六西格瑪管理的評比來獎勵那些優(yōu)秀的積極推進六西格瑪管理的團隊和個人，在整個公司內(nèi)形成了良好的六西格瑪管理的氛圍，使六西格瑪成為公司的通用語言。

3. 2在變革推進方式上有差異

業(yè)務(wù)流程重組推進主要是憑借企業(yè)外部咨詢顧問的知識和經(jīng)驗，完全根據(jù)咨詢顧問的建議來進行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。這種方式常會帶來兩方面的問題：第一，在實施過程中的主要依靠力量是外部咨詢顧問，推進過程中不能很好地使業(yè)務(wù)流程重組的知識完成由外部顧問到內(nèi)部員工的知識轉(zhuǎn)移，不能培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)流程重組隊伍，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程重組“始于顧問進駐、終于顧問撤出”的情況，形成了對咨詢公司的依賴；第二，咨詢顧問的建議很難被企業(yè)所有員工心甘情愿地全面接受，因為企業(yè)內(nèi)部人員有時不會認為咨詢顧問是內(nèi)行，這種情況在咨詢方同企業(yè)溝通出現(xiàn)問題后尤其嚴重。

六西格瑪管理的推進則主要依靠公司內(nèi)部的黑帶團隊。雖然在六西格瑪管理的初期會聘請外面的一些資深顧問來進行綠帶、黑帶等的一些培訓，但這些培訓的目的是為了完成六西格瑪相關(guān)知識的由外至內(nèi)的轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)企業(yè)自己的六西格瑪管理推進人員，使公司的六西格瑪管理的推進主要依靠企業(yè)的內(nèi)部人員，為企業(yè)進行持續(xù)的六西格瑪管理做好知識儲備。黑帶、黑帶大師等企業(yè)員工能比外部人員更快、更深地理解企業(yè)的問題所在，從而能采取更有效、更具針對性的措施。而且六西格瑪管理還形成了由冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶組成的獨特組織形式和架構(gòu)，賦予相關(guān)人員責任與權(quán)利，使他們能獲得晉升與獎勵，從而使他們珍惜自己的這個稱號，積極努力地推進企業(yè)的六西格瑪管理，成為企業(yè)不斷改變和完善的催化劑。

3. 3對顧客需求的把握上有差別

業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理都是以顧問為導向的管理變革，把握顧客需求，切實地提高顧客滿意度，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展。顧客需求是企業(yè)一切活動的中心。企業(yè)組織的使命就是要了解顧客的需求，并有針對性地提供產(chǎn)品與服務(wù)。但是兩者在對顧客需求的把握上卻有所差別。

業(yè)務(wù)流程重組一般是通過標桿技術(shù)，學習行業(yè)領(lǐng)先者或其他領(lǐng)域的領(lǐng)先者的流程，然后結(jié)合公司的實際情況，運用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實現(xiàn)了技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，來實現(xiàn)對顧客需求變化的即時反應(yīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組在對顧客需求的分析上缺少工具和方法，更多的是根據(jù)標桿瞄準的對象以及咨詢顧問的經(jīng)驗，缺乏對顧客需求全面、深入的分析。所以業(yè)務(wù)流程重組時對客戶需求的把握很多是停留在企業(yè)所遇到的問題的層面，不能深入到企業(yè)發(fā)展的層面，只能滿足顧客目前的需求，對顧客潛在的需求沒有涉及，而且對顧客需求優(yōu)先次序的理解也是根據(jù)公司所遇到問題的多少來決定，還是沒有完全脫離從企業(yè)的角度來理解顧客這個誤區(qū)，想法同實際操作有所偏離。

六西格瑪管理倡導企業(yè)建立以顧客為中心的經(jīng)營方針，它以滿足顧客需求為起點，以滿足顧客需求為終點。為了能給顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，以對待總裁的態(tài)度來對待顧客，六西格瑪管理在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的整個設(shè)計、開發(fā)、制造、銷售以及售后服務(wù)的流程中傾聽顧客的聲音（Voice Of Customer，VOC），了解顧客需求，力爭顧客完全滿意（Total Customer Satisfaction，TCS）。六西格瑪管理運用頭腦風暴法、調(diào)查表法等方法來調(diào)查顧客需求，并用質(zhì)量功能展開等方法來分析顧客需求，將顧客需求轉(zhuǎn)化為對流程的要求。在六西格瑪管理中顧客需求用卡諾模型來表示（見圖1）。六西格瑪管理通過對顧客需求的詳盡分析，幫助企業(yè)滿足基本型需求，超越期望型需求，達到興奮型需求。

3. 4在變革目標的可衡量性上不一致

業(yè)務(wù)流程重組以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，從本質(zhì)上重新思考、設(shè)計和改變在舊的環(huán)境下形成的按職能部門進行運作和考核的機制，有效地建立起全新的流程型組織結(jié)構(gòu)，其目標是在衡量績效的成本、速度、服務(wù)等現(xiàn)代關(guān)鍵指標上取得“戲劇性”的變化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外有效溝通。業(yè)務(wù)流程重組目標最大的特點就是“戲劇性”，但目標沒有進一步地深化、具體化、量化，從而使人感覺業(yè)務(wù)流程重組的目標模糊，無法衡量。這同業(yè)務(wù)流程重組依賴實踐經(jīng)驗，其操作仍停留在藝術(shù)階段而非技術(shù)階段是分不開的。業(yè)務(wù)流程重組目標的不易衡量使得縱向?qū)Ρ壤щy，沒有一個相對的標準同行業(yè)領(lǐng)先者對比，從而使差距不太容易描述，給企業(yè)改進目標的確定帶來困難。

同業(yè)務(wù)流程重組目標模糊不一樣，清晰的目標則是六西格瑪管理法的中心。六西格瑪以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響績效的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進，實現(xiàn)六西格瑪水準，也就是每100萬個機會中只有3.4個出錯的機會。六西格瑪?shù)哪繕司褪鞘蛊髽I(yè)的流程達到六西格瑪?shù)乃?。它極具挑戰(zhàn)性，但仍可信，而且企業(yè)績效提高之路的每一步都可以用西格瑪水平來衡量，一般由3個σ開始，然后是4個σ、5個σ，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進，逐漸向完美的六西格瑪水平逼近。參與六西格瑪管理活動的人員通過西格瑪水平的測量以及企業(yè)財務(wù)效果的明顯變化，能深刻感受到企業(yè)的改變，從而對六西格瑪管理的效果與成功深信不疑，不會產(chǎn)生目標界定不清這種混亂局面。而且有了西格瑪水平這一衡量績效的相對指標，通過橫向、縱向的對比，可以準確地對企業(yè)當前流程進行定位，從而能正確地對所取得的成績進行肯定，并準確把握進一步努力的方向。在通用電氣、摩托羅拉等公司內(nèi)部，西格瑪水平已經(jīng)成為通用語言，并成為公司競爭力的直接體現(xiàn)，而且公司的目標就直接表現(xiàn)為量化的西格瑪水平，不斷提高，逐漸向六西格瑪水平逼近。

4 結(jié)束語

筆者對六西格瑪管理法和業(yè)務(wù)流程重組進行了對比分析，分析了兩者的不同之處和相同點，同時通過比較可以發(fā)現(xiàn)兩者之間具有很強的互補性，是相輔相成的。對于在管理上不斷創(chuàng)新追求卓越的企業(yè)來說，在兩種方法的選擇上，要深刻理解，明確異同，靈活應(yīng)用，不能生搬硬套，否則會適得其反。每一種方法都有其有價值的理念和技術(shù)，關(guān)鍵問題在于找出合適的方法并得到滿意的結(jié)果。

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