海外抄底？

隨著美國次貸引發(fā)的金融危機進一步深化，西方各國都緊張地投入自救和互救，要求中國“英雄救美”的呼聲不絕于耳，國內(nèi)也出現(xiàn)了是否到了 “抄底美國”的最好時機的討論。而無論是救美還是抄底，所用的主要方式就是并購。

現(xiàn)在是不是海外

并購的最佳機會

在討論這個問題時，一個明顯的假設就是次貸危機引發(fā)的美國企業(yè)經(jīng)營困境，特別是金融機構(gòu)是否值得被收購。也有人認為，不應局限于金融行業(yè)，其他實業(yè)公司也包括在內(nèi)。強調(diào)在這一時段對歐美企業(yè)的收購，無非是認為被收購對象因陷入財務危機而急于出售或售價低于其本身價值。

目前，受金融危機拖累的金融機構(gòu)和房地產(chǎn)比比皆是，按照價格優(yōu)先的標準，到處都是可供收購的資產(chǎn)。聲稱現(xiàn)在正是海外并購良機的人，正是看到了收購價格的優(yōu)勢，但沒有意識到，低價的資產(chǎn)未必便宜。李東生曾經(jīng)求教韋爾奇，如何經(jīng)營好THOMSON，那位經(jīng)營大師無奈地聳聳肩表示愛莫能助，而THOMSON正是被GE放棄的企業(yè)。如果許多企業(yè)家經(jīng)過努力都無法讓其實現(xiàn)盈利，除非中國企業(yè)家有秘不傳世的絕活，能夠發(fā)掘出別人無法實現(xiàn)的價值，否則失敗就一定是必然的結(jié)局。在收購這類企業(yè)時，常見的做法是只收購其仍有利用價值的部分，通常是其資產(chǎn)、品牌、渠道或者專利技術，而放棄其他價值過低的資產(chǎn)，也可以買來后再拆分出售牟利。如果一定要堅持自己經(jīng)營，多半會陷入“有心殺賊，無力回天”的悲慘境地。高價的并購對象往往被市場認可了其價值，這些企業(yè)只是因為相對價值差異而被出售，比如采用事業(yè)部制的大型企業(yè)往往將發(fā)展速度不高或?qū)瘓F收入和利潤貢獻較低的分部淘汰，這些資產(chǎn)對于出售者價值不高，但對于收購者可能就是金山銀山。這類資產(chǎn)有時也會以不貴的價值出手，而接手這樣的企業(yè)往往繼續(xù)盈利的機會非常高。

在哀鴻遍野的歐美，確實值得并購的企業(yè)和資產(chǎn)要比平時多，這是因為有更多的企業(yè)陷入了困境，有些屬于偶然被帶入衰退，另外一些是早已漏洞百出的“破爛貨”。如果并購者抱著揀便宜的心理，毫無疑問，這是并購的難得機會，如果采價值投資理念，則任何時候都存在值得收購的對象，當然，金融危機中也有某些優(yōu)良企業(yè)遇到暫時的資金鏈困境，但這種情況未必很多。

“蛇吞象”其實只是一個傳說

以大吃小，司空見慣，以小吞大，則被認為是奇觀。在同一區(qū)域，較小規(guī)模的企業(yè)兼并較大企業(yè)并不少見。在跨國并購中，發(fā)展中國家收購發(fā)達國家企業(yè)，也被視為以小吃大的例子，如果對方還是個龐然大物的話，就更會引起公眾的關注。比如TCL收購THOMSON，聯(lián)想收購IBM PC就是這類“蛇吞象”的案例。

對于并購，人們常有一些誤區(qū)，比如，國人傾向于將收購發(fā)達國家企業(yè)視為英雄行為，將收購成交當作勝利，將產(chǎn)權(quán)歸屬關系等同經(jīng)營控制權(quán)力，忽視文化、市場、制度間的差距等等。我們以蛇吞象為例解讀跨國并購，交易成功相當于剛把獵物吞入嘴里，這時，還會出現(xiàn)一些意外情況，比如資產(chǎn)或人才快速流失現(xiàn)象，而被吞進的食物還需要消化才能變成可以吸收的營養(yǎng)，轉(zhuǎn)化為自身的一部分。蛇吞象，不良后果無非以下三種:吞不進去也吐不出來，吞進去又吐出來，吞進去但消化不了。在并購成交之后，也會出現(xiàn)類似情況，吞并只是第一步，但遠非最重要的一步，消化和吸收才是根本目的。在沒有達到最終目標之前，蛇(收購者)隨時都有犧牲的可能。

讓異物成為可口的食物并消化吸收需要一些前提條件，比如，曾經(jīng)吃過這種東西未有不良反應，食物要適量。并購也是如此。中國企業(yè)跨國并購的難點，從企業(yè)自身來看，就是缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗，對于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，并購對象的規(guī)模和復雜度超過控制能力界限是常見問題。這種經(jīng)驗和能力的局限性，導致了并購后的無所作為或手忙腳亂，最后以被并購企業(yè)無法脫離困境而黯然收場，甚至并購者自己的業(yè)績也被大幅拖累。從更高層面分析，中國企業(yè)收購發(fā)達國家企業(yè)，面臨的主要問題在于如何以不發(fā)達的商業(yè)文化和管理水平的低位勢，去適應、容納乃至統(tǒng)領處于較高位勢的被收購對象。商場中的高低區(qū)別是非常明顯的，發(fā)達國家被收購企業(yè)的員工對中國企業(yè)的抵觸和歧視情緒與此有很大關系。發(fā)達國家企業(yè)并購發(fā)展中國家的企業(yè)，也存在文化沖突，也需要化解融合，但相對容易很多。

蛇吞象，夸張之處在相對體量過于懸殊。這不只是擔心吞不吞得下的問題，更重要的是，有這么大的胃口消化掉如此龐然大物嗎?這個消化吸收的過程還不能拖得太久，這就要看吞并者包容能力和堅持力是否足夠大了。中國企業(yè)應該先嘗試在本國并購，學會處理一般并購過程中出現(xiàn)的危機，通過國際化市場競爭了解先進的商業(yè)文化和環(huán)境，從中學習，提升自身的素質(zhì)，逐步介入跨國并購活動。一步登天、蛇吞象，是不現(xiàn)實的夢想。

要攬瓷器活，需要什么樣的金剛鉆

收購整合成功的一個基本標志是能夠發(fā)揮雙方的協(xié)同效應。協(xié)同的前提是一體化，克服不同企業(yè)之間的排異反應。中外企業(yè)文化、法律法規(guī)和市場環(huán)境等方面的差距，往往會產(chǎn)生強烈的排斥現(xiàn)象。

中國企業(yè)收購發(fā)達國家企業(yè)，必須克服水土不服。中國文化在傳統(tǒng)上具有強大的同化能力，但同時表現(xiàn)出內(nèi)向性，中國文化因為歷史原因很少走向海外而還未適應在國際化環(huán)境里發(fā)展壯大。海外的華人文化圈多是自我封閉的，這是中國企業(yè)國際化過程中需要自我突破的一個重點。

在開放性不夠，商業(yè)文化處于相對弱勢的情況下，中國企業(yè)海外收購要想獲得成功，需要具備高于被收購對象的能力，否則很難控制并購的結(jié)果。這種能力未必一定是更高的管理水平和技術水平，而是國際化經(jīng)營能力，體現(xiàn)為成本控制能力，市場拓展能力，快速適應和學習能力，包容吸納能力，溝通與談判能力等方面。這些能力主要運用于收購后短期內(nèi)必須做到使被并購企業(yè)快速“止血”(止損止虧)和中期內(nèi)恢復“造血”(擴大市場銷售)功能，以及遠期的吸收消化對方優(yōu)勢為我所用，持續(xù)提升企業(yè)綜合競爭力。

在技術和管理硬指標方面暫時處于相對低位的中國企業(yè)，應該優(yōu)先在人力資源管理方面建立過人優(yōu)勢，配備充足的具備國際化視野和跨國經(jīng)營經(jīng)驗的人才，以開放的態(tài)度接納被收購企業(yè)的文化，切忌抱有輕視和改造對方的想法，以避免放大文化沖突造成的負面影響。并購除了止血、造血，更重要地將雙方有效融合，首先應該克服人際間的可能因為文化區(qū)別產(chǎn)生的矛盾沖突，繼而尋求在業(yè)務、產(chǎn)品、技術、管理等方面的協(xié)同。就目前看來，有一些中國企業(yè)取得了跨國并購的階段性成果，比如中國企業(yè)在某些具備優(yōu)勢的機械、電子工業(yè)領域，在一些產(chǎn)品較單純的行業(yè)都有成功案例。這與市場風險較小，技術、管理水平接近，產(chǎn)品與市場具有很高的相似性以及整合復雜程度較低有關。最為引人注目的是聯(lián)想收購IBM個人計算機的案例，聯(lián)想作為一個市場主要在國內(nèi)的企業(yè)，在并購后快速學習跨國企業(yè)經(jīng)營，提高企業(yè)國際化水平，以及在整合中采取了穩(wěn)健推進的策略，比如建立美國總部、引入戴爾等公司的經(jīng)理人，使其很快適應了中美不同的商業(yè)和管理文化，了解美國市場及其法律法規(guī)，很快恢復了銷售業(yè)績并有效控制了成本。盡管現(xiàn)在為聯(lián)想并購是否成功下結(jié)論還為時過早，但聯(lián)想的跨國并購經(jīng)驗仍值得中國企業(yè)學習和借鑒。

對于躍躍欲試跨國并購的國內(nèi)企業(yè)而言，有必要回顧20年前日本發(fā)生的事情。當時日本國力快速增長，引起了西方各國迫使日元升值，日本企業(yè)的國際購買力大增，曾到處收購美國資產(chǎn)，大有將美國全部買下的氣魄。最終我們看到的卻是，那些被高價收購的資產(chǎn)又被日本人吐了回去，物歸原主，而日本卻因盲目擴張和通貨膨脹陷入了長達十年的經(jīng)濟停滯階段。當時的日本和今天的中國何其相似，無論企業(yè)也好，政府也好，都應該吸取教訓，避免前車之鑒在中國發(fā)生。

（采訪整理| 《小康#8226;財智》記者 黃君發(fā)）