ＩＴＡＴ新模式，新泡沫？

五年前，一家名叫“順馳”的地產(chǎn)企業(yè)成為眾人瞠目的黑馬，并一度豪言超越行業(yè)大哥深圳萬科。如今的順馳不復(fù)昔日飆快車的瀟灑，并早已更換門庭;而萬科依然是地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿。服裝零售業(yè)也有相似的劇情在上演，同樣驚人的成長速度，只不過結(jié)局尚在發(fā)展之中

隨著大量廣告的轟炸和越來越多的實體店出現(xiàn)在身邊，ITAT慢慢進(jìn)入很多人的視野。但不少疑問和錯誤的直覺也隨之產(chǎn)生，ITAT究竟是做什么的？它似乎應(yīng)當(dāng)是一個國外的品牌。

ITAT這四個英文字母確實讓人感到云山霧罩，容易產(chǎn)生錯覺。但它卻是一家地地道道的“土鱉”公司，最多是后來有外資注入。

ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的縮寫，即國際品牌服裝代理商。

這家公司是由中聯(lián)集團(tuán)海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍(lán)山(中國)資本、美國CITADEL投資集團(tuán)等聯(lián)合投資的服裝百貨連鎖企業(yè)，經(jīng)營國際時尚品牌服裝及百貨商品。

短短四年時間，ITAT的成長速度讓業(yè)界咋舌，不能不說創(chuàng)造了服裝零售業(yè)的一個奇跡。截至2008年2月份，ITAT已經(jīng)在中國大陸地區(qū)開設(shè)了636家會員店，228家百貨會員俱樂部店，8家時尚店，有效會員2566萬人，銷售額達(dá)80億元。

ITAT之所以能快速崛起，顯然跟獨(dú)特的市場定位、創(chuàng)新的商業(yè)模式和恰當(dāng)?shù)耐赓Y助力等息息相關(guān)?？梢哉f，ITAT的發(fā)展首先是新模式的功力。

但是，在新模式的背后也潛藏著很多的不穩(wěn)定因素。眼下的快速發(fā)展有可能是虛假的繁榮，在企業(yè)競爭的馬拉松比賽中，短跑運(yùn)動員的成績總讓人擔(dān)心。

人們不禁要問:ITAT將會成為服裝零售業(yè)的“順馳”嗎?

速度的三個支撐點(diǎn)

ITAT的快速發(fā)展堪稱服裝零售業(yè)的奇跡，而7天開店60家更是刷新了國內(nèi)開店的最高紀(jì)錄，讓很多人艷羨不已。

就像F1賽車手必須有一輛高性能的車，高超的車技和一定的外部支持，ITAT的超速成長同樣有賴于以下幾方面因素的支撐。

首先，ITAT獨(dú)特的定位切合了市場的發(fā)展要求。

在服裝渠道商的家族中，ITAT不同于百貨商場、批發(fā)市場、單一品牌專賣店等業(yè)態(tài)，而是多品牌的平價連鎖超市。ITAT跟家電零售業(yè)的國美、蘇寧等比較相似，但在經(jīng)營商品的知名度、店面選址、合作方式、經(jīng)營方式等方面差異較大。

多品牌平價連鎖超市的獨(dú)特定位，可以說切合了市場的發(fā)展要求，從而成為支撐ITAT快速成長的基礎(chǔ)要素。ITAT公司首席執(zhí)行官李偉認(rèn)為，其短期內(nèi)快速發(fā)展是因為順應(yīng)了這樣三方面的市場需求:一是上游的服裝制造商需要這樣的零售渠道，既不用承擔(dān)自建渠道的高成本，又無須付出較高的入場費(fèi);二是消費(fèi)者需要一種新的購物環(huán)境和場所，既不同于傳統(tǒng)的百貨店、專賣店，又不是低端的服裝批發(fā)市場;三是新興的商業(yè)地產(chǎn)要想跟已形成龍頭地位的百貨公司競爭，必須有自己的特色，進(jìn)行差異化競爭。

其次，創(chuàng)新的商業(yè)模式在一定程度上實現(xiàn)了供應(yīng)商、消費(fèi)者與地產(chǎn)商的三方共贏，從而形成了利益共同體。

“我們創(chuàng)新性地發(fā)展一種模式，這種模式能夠為消費(fèi)者、品牌商、地產(chǎn)商帶來一種全新的價值。它最大的優(yōu)勢在于實現(xiàn)了生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的雙贏，為二者省錢。”李偉這樣解釋道?！癐TAT可以在中國建立一個大網(wǎng)絡(luò)，集合全中國的服裝，把最合適的商品運(yùn)到商場銷售，給消費(fèi)者帶來與眾不同的體驗和豐富多樣的品牌，并且與工廠建立直接關(guān)系，取消中間環(huán)節(jié)，給消費(fèi)者帶來最實惠的商品。對生產(chǎn)者，我們則提供這樣的一種模式:ITAT來發(fā)現(xiàn)商場，組織商場，經(jīng)營商場，在全中國布局，全國性來整合商品。接著，我們?yōu)樯a(chǎn)商提供銷售場地和管理，他們只需向ITAT提供商品，最后我們按一定的比例分賬，這樣就為生產(chǎn)者節(jié)省了建立渠道的花費(fèi)和經(jīng)營管理費(fèi)?！?/p>

在供應(yīng)商、消費(fèi)者與地產(chǎn)商三位一體的商業(yè)模式中，ITAT做了不少的創(chuàng)新，以求把三者緊密整合起來。對供應(yīng)商來說，零入場費(fèi)(注:后來ITAT為選擇品牌商也設(shè)置了一些進(jìn)入門檻)的服裝零售網(wǎng)絡(luò)，再加上ITAT建立在經(jīng)營管理信息化基礎(chǔ)上的賬務(wù)透明運(yùn)作，形成了一種吸引力。對消費(fèi)者而言，會員制模式所提供的很多超值服務(wù)，以及相對的價格優(yōu)勢，有可能使他們形成并增強(qiáng)對ITAT的粘著度。對地產(chǎn)商來說，ITAT提供了異于百貨業(yè)態(tài)的經(jīng)營思路，銷售額10%～15%浮動比例的收入分成也可能優(yōu)于固定租金模式。

而ITAT，就像一名技巧高超的賽車手，把很多資源巧妙地整合在一起，有力支撐了自身的快速發(fā)展。第一，先銷售后結(jié)款的方式，不僅把庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)商，更重要的是獲得了大規(guī)模擴(kuò)張所需要的巨額資金;第二，會員費(fèi)收入也提供了渠道不斷擴(kuò)張所需的一定資金，2566萬會員的收費(fèi)至少有5億元(全部按普通會員20元的會費(fèi)計算);第三，與地產(chǎn)商進(jìn)行銷售收入分成的方式，降低了ITAT的租金壓力，從而有利于其快速擴(kuò)張。

最后，資本注入為ITAT的快速成長提供了動力。

美國摩根士丹利、美國藍(lán)山(中國)資本、美國CITADEL投資集團(tuán)等對ITAT投資，自然是看好其商業(yè)模式的創(chuàng)新性以及未來廣闊的發(fā)展空間。這些資本的注入，為其快速成長提供了動力。

李偉認(rèn)為，這些資金給ITAT最大的幫助就是使我們有了資金保障，有了流動資金的保障，為我們在價值鏈上高速發(fā)展提供了資金保障，以及縮短結(jié)算周期——結(jié)算周期縮短到15天。國際資本進(jìn)入ITAT，為下一步提供了保障——我們有這種結(jié)算條件。資金的加入，也為ITAT帶來了國際化管理的要求，幫助我們在內(nèi)部控制方面發(fā)展戰(zhàn)略方面的思考。

以上三要素成就了ITAT今日的輝煌，而放眼未來，ITAT能否一直保持目前的快速發(fā)展態(tài)勢，同樣需要從渠道價值、商業(yè)模式的穩(wěn)定性和資金鏈?zhǔn)欠駮惩ǖ确矫孢M(jìn)行分析。

尷尬的市場定位

ITAT自身的定位比較獨(dú)特，不同于百貨、專賣店以及批發(fā)市場，而是介于這些業(yè)態(tài)之間的品牌服裝平價連鎖超市。這樣的定位確實在一定時期切合了各方面的市場需要，但從長遠(yuǎn)看，卻存在著諸多的問題，并且處境尷尬。

尷尬之一:服裝品牌認(rèn)知度較低，難以吸引消費(fèi)者。

國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計資料顯示，全國重點(diǎn)大型百貨商場(銷售的服裝主要是品牌服裝)2006年服裝銷售收入比2005年增長約20%，消費(fèi)升級趨勢比較明顯。隨著居民可支配收入的增長，品牌服裝銷售的增長快速。

ITAT的初衷自然是順應(yīng)這一潮流，做品牌服裝的代理商;可問題是ITAT銷售的服裝品牌在國內(nèi)缺乏知名度，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費(fèi)者。并且，由于其定位更大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問題，因此產(chǎn)品本身的吸引力非常有限，無法針對消費(fèi)者喜好的變化及時調(diào)整商品的款式和數(shù)量。

另外，盡管ITAT針對中高端市場分別開設(shè)了會員店和百貨會員俱樂部，但從所出售的商品來看，并沒有太明顯的差別。商品混雜且定位不明，無法形成對消費(fèi)者的吸引力。

尷尬之二:ITAT的商業(yè)模式，使得它很難吸引有影響力的品牌商加盟。

在國內(nèi)，知名服裝品牌都建立了自己的渠道體系，并且將定價權(quán)牢牢地掌握在自己手中。無論是建立直營渠道的雅戈爾，還是靠經(jīng)銷商拓展市場的七匹狼，抑或是以渠道加盟為主的美特斯邦威，這些知名品牌經(jīng)過10來年的發(fā)展，都已有成熟的渠道體系和價格體系，很難接受市場的新入者分一杯羹。何況ITAT宣稱走的是平價路線，這無疑是強(qiáng)勢的品牌商們的勁敵。

這么多年來，國內(nèi)的服裝品牌苦心經(jīng)營品牌形象，最終目的就是為了提升利潤空間，在品牌強(qiáng)勢的作用力下，它們對渠道商的控制力越來越強(qiáng)，既不愿意免費(fèi)將貨鋪給渠道商，令自己被動地承擔(dān)庫存壓力，也不愿意消減辛苦建立起來的利潤空間，和ITAT建立透明的分賬模式。如果進(jìn)駐ITAT，無異于搬起石頭砸自己的腳，影響到自有渠道的銷售。

尷尬之三:零租金模式雖然轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，但卻置身于非黃金地段的尷尬之中。

ITAT為了在與商場業(yè)主的分成中獲得更大的話事權(quán)，所以在選址上多選擇那些招商困難的商鋪，雖然一定程度上降低了成本支出，但這顯然嚴(yán)重影響了其店面的統(tǒng)一定位和形象，也無法保證店面開在客流量充足的商業(yè)地段。

不穩(wěn)固的“鐵三角”

ITAT的快速發(fā)展在于，通過巧妙的商業(yè)模式設(shè)計把供應(yīng)商、地產(chǎn)商和消費(fèi)者緊密結(jié)合起來，形成一個利益共同體。但問題是，這個“鐵三角”關(guān)系并沒有想象中那么穩(wěn)固，其不穩(wěn)定性又決定了商業(yè)模式的脆弱和種種隱憂。具體分析如下:

上游的服裝品牌商(主要是非名牌的中小企業(yè))看似跟ITAT捆綁得比較緊，但實際上這些品牌商對其很難培養(yǎng)起忠誠度和長期合作關(guān)系。一方面，品牌商希望借助ITAT的銷售渠道解決庫存壓力，擴(kuò)大市場規(guī)模，但從長遠(yuǎn)看，要提升自身的品牌形象卻不能全部依賴于ITAT的渠道，也就是說雙方的合作只能是一種階段性行為;另一方面，ITAT的商業(yè)創(chuàng)意跟信息化管理的優(yōu)勢，實際上技術(shù)含量和進(jìn)入門檻并不高，所以可能會有競爭者跟進(jìn)，而品牌商又往往不會只看重ITAT一條銷售渠道。

至于跟地產(chǎn)商收入分成的模式，一方面帶來了ITAT的超速擴(kuò)張，另一方面也存在著雙方聯(lián)盟不夠穩(wěn)固的隱憂。日前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)租金上漲速度很快，如果ITAT不能滿足商業(yè)地產(chǎn)商對其收入的預(yù)期，800多家門店能夠在短時間內(nèi)開業(yè)，也能在短時間內(nèi)縮水。

對消費(fèi)者而言，如前分析，ITAT銷售的服裝品牌其實并不能形成多大的吸引力。至于會員制的設(shè)計，同樣面臨著不少問題。與絕大多數(shù)的百貨業(yè)連鎖購物滿一定金額即可免費(fèi)辦理會員卡相比，ITAT僅在有限的促銷場合發(fā)放一年期的會員卡，其余等級會員均需交費(fèi)參與。面對不知名的品牌，較為低檔的商品類別，消費(fèi)者自行花錢購買會員卡的動力又從何而來?

凡此種種，商業(yè)模式本身所存在的缺陷有可能成為ITAT快速發(fā)展中無法忽視的致命隱患。

嬗變的資本

我們知道，ITAT的快速成長中，資金鏈的支持非常重要。資金鏈一般包括內(nèi)部造血和外部輸血兩種。

先看前者，ITAT發(fā)展模式的精要就在于，向上占用服裝品牌商的貨款，向下消費(fèi)者要預(yù)存一定金額的會員費(fèi)，另外，“零租金”的合作模式把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給地產(chǎn)商。也就是說，ITAT快速發(fā)展是建立在良好的經(jīng)營狀態(tài)和現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上的，這一點(diǎn)跟地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)年的順馳非常相似。然而，基于“鐵三角”模式的脆弱性，ITAT要保證內(nèi)部資金鏈的持續(xù)順暢其實并非易事。

接下來，再看外部的資本注入。毋庸置疑的是，資金注入在ITAT的快速成長過程中發(fā)揮了非常重要的作用(這一點(diǎn)異于順馳的發(fā)展)。但隨著其上市保薦人高盛與美林的退出，以及IPO的遇阻，ITAT的外部輸血機(jī)制似乎也很難建立起來。

顯而易見，像美林與高盛這樣成熟券商的退出，無疑說明其對ITAT目前經(jīng)營模式的質(zhì)疑和對未來前景的擔(dān)憂。

之前，ITAT在接受上市聆訊時，就由于獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式及分店租約不清晰等問題引起上市委員會的關(guān)注，以致其上市聆訊未能一次過關(guān)，而業(yè)內(nèi)對于ITAT的經(jīng)營模式也是各有不同的看法。

而不能如期上市，也加大了ITAT在日后的快速擴(kuò)張中資金鏈出問題的可能性。