績效三棱鏡在企業(yè)績效測量和管理體系中的優(yōu)勢分析

　　[摘要]對企業(yè)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，在不同時(shí)期，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)以及所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，曾先后創(chuàng)立了不同的績效測量方法，比較有代表性的績效評(píng)價(jià)方法有：杜邦財(cái)務(wù)分析體系、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡?？冃忡R作為新近提出的一個(gè)較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結(jié)構(gòu)，在滿足我國企業(yè)和諧發(fā)展、兼顧各個(gè)利益相關(guān)者利益方面具有以往的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系無法比擬的優(yōu)越性。
　　[關(guān)鍵詞]企業(yè)績效評(píng)價(jià)；傳統(tǒng)模式；拓展；績效三棱鏡；優(yōu)勢
　　
　　企業(yè)績效評(píng)價(jià)作為一項(xiàng)有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)。不僅是企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且已成為影響企業(yè)在管理競爭中成敗的一個(gè)重要因素。對企業(yè)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，在不同的時(shí)期，根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)以及所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同。先后創(chuàng)立了不同的績效測量方法。比較有代表性的績效評(píng)價(jià)方法有：杜邦財(cái)務(wù)分析體系、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡以及我國的《2002企業(yè)績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》等。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來以及我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和日益完善，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，我們不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法或多或少存在以下問題：在數(shù)據(jù)獲得上要受傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法的制約；在評(píng)價(jià)目的上只重視股東利益，忽視其他利益相關(guān)者的要求；在評(píng)價(jià)內(nèi)容上無法涵蓋企業(yè)績效的全部內(nèi)容；偏重于對企業(yè)內(nèi)部績效的評(píng)價(jià)，對企業(yè)外部環(huán)境的分析較為弱化；作為一種年度性工作。側(cè)重于對過去活動(dòng)結(jié)果的事后評(píng)價(jià)，帶有明顯的時(shí)間滯后性。只反映了與預(yù)算的比較，對業(yè)務(wù)流程缺乏實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)；在指標(biāo)設(shè)計(jì)上偏重于以會(huì)計(jì)收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，知識(shí)與智力資本方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)還較為欠缺，沒有關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這類傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系已不能滿足我國企業(yè)和諧發(fā)展的需要，迫切要求拓展出一種全方位的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，而績效三棱鏡正是這樣一個(gè)較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結(jié)構(gòu)。
　　績效三棱鏡績效管理體系是英國克蘭費(fèi)爾德大學(xué)管理學(xué)院的Andy Neely等教授和安德森咨詢公司于2002年提出的一個(gè)三維框架模型，用棱柱的五個(gè)面分別代表公司業(yè)績評(píng)價(jià)的五個(gè)方面：即利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。其中，利益相關(guān)者的滿意和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)構(gòu)成了績效三棱鏡的兩個(gè)底面。戰(zhàn)略、流程和能力分別構(gòu)成績效三棱鏡的三個(gè)側(cè)面。如圖1所示。
　　
　　
　　一、堅(jiān)持了利益相關(guān)者的價(jià)值取向。強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)者群體的寬泛概念
　　
　　以往的績效評(píng)價(jià)方法只注重單一股東的利益(杜邦財(cái)務(wù)分析體系、EVA法)，或者只考慮股東、員工、顧客等少數(shù)幾個(gè)利益相關(guān)者的利益評(píng)價(jià)(平衡計(jì)分卡)?？冃忡R在對利益相關(guān)者范圍的界定上更為明確和寬泛，確定了基于科學(xué)發(fā)展觀的利益相關(guān)者群體價(jià)值最大化。而非股東價(jià)值的評(píng)價(jià)目標(biāo)。Neely等認(rèn)為，公司所有的利益相關(guān)者對公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都有影響，在一個(gè)公司中所有的利益相關(guān)者都在一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”之中相互作用?，F(xiàn)在以及將來。對組織來講。能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求，并且努力滿足他們的需求，否則，公司價(jià)值會(huì)在相關(guān)者的利益摩擦中不斷損耗。在現(xiàn)今社會(huì)中忽視任何利益相關(guān)者都是極度短視和幼稚的?？冃忡R將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并進(jìn)行監(jiān)測，不僅考慮了投資者和顧客，也考慮了雇員、供應(yīng)商、中介商、定規(guī)者和社區(qū)，是目前為止最為全面地考慮企業(yè)利益相關(guān)者需要的績效評(píng)價(jià)體系。
　　
　　二、考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)與利益相關(guān)者的“相互”關(guān)系
　　
　　利益相關(guān)者和企業(yè)之間的關(guān)系由單向的索取關(guān)系正逐步變成一種基于社會(huì)交換理論和公平理論的互惠互利的關(guān)系。利益相關(guān)者需要從企業(yè)獲得一定的收益，必然要對企業(yè)有一定的付出。例如：就供應(yīng)商而言，希望企業(yè)忠誠，保持甚至不斷增長購買數(shù)量。希望企業(yè)能保證付款的及時(shí)性，希望企業(yè)更多地與之溝通；反之，企業(yè)也希望供應(yīng)商降低成本、提高質(zhì)量、提高對計(jì)劃時(shí)間的反應(yīng)能力。以往的績效評(píng)價(jià)方法注重價(jià)值判斷主體對企業(yè)的期望，例如：平衡計(jì)分卡只評(píng)價(jià)了股東、顧客的滿意度卻未反映其對企業(yè)的貢獻(xiàn)，只考核了員工的貢獻(xiàn)卻忽視了員工的滿意度。在績效三棱鏡中，很微妙又非常重要地折射出利益相關(guān)者對公司的要求和公司對其利益相關(guān)者的要求之間的差別。Neely等認(rèn)為。利益相關(guān)者的滿意與貢獻(xiàn)其實(shí)是企業(yè)生存與發(fā)展的兩翼，缺少對其中任何一方的測評(píng)對企業(yè)都是不利的，因此他們在績效三棱鏡中提出了不僅要考慮利益相關(guān)者的滿意程度，而且要測量利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)的思想。利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而更能體現(xiàn)利益相關(guān)者在企業(yè)績效的能動(dòng)地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其利益相關(guān)者的共存與共贏，更好地適應(yīng)未來風(fēng)險(xiǎn)集聚的市場競爭環(huán)境。
　　
　　三、重新認(rèn)識(shí)了企業(yè)績效評(píng)價(jià)的起點(diǎn)是利益相關(guān)者的滿意程度，而非戰(zhàn)略
　　
　　以往的績效評(píng)價(jià)方法存在一個(gè)普遍性認(rèn)識(shí)就是：績效計(jì)量是從戰(zhàn)略衍生、推導(dǎo)出來的，也即是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)的。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，能對企業(yè)產(chǎn)生影響的利益相關(guān)者越來越多，影響也越來越大，而且各種利益相關(guān)者對組織的重要性并不是不變的。此時(shí)，若仍圍繞戰(zhàn)略來構(gòu)建績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，則容易因?yàn)楹鲆晳?zhàn)略包含的改善績效的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素而使戰(zhàn)略僵化和過時(shí)，因此。績效測量的起點(diǎn)不應(yīng)該是“企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?”而應(yīng)該是“利益相關(guān)者是誰及其對企業(yè)的要求是什么?”戰(zhàn)略并不是最終的目的，相反的。它只是所選擇的路線——如何達(dá)到所期望的且標(biāo)的路線。戰(zhàn)略的執(zhí)行，只是為了使組織能夠更好地在各種利益相關(guān)者之間分配價(jià)值，戰(zhàn)略必須要適應(yīng)利益相關(guān)者需求的變化。
　　
　　四、凸現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)客體地位。提高了戰(zhàn)略在績效測量中的明晰性
　　
　　以往的績效評(píng)價(jià)方法雖然承認(rèn)戰(zhàn)略的核心地位，但是始終將戰(zhàn)略隱藏在背后。在平衡計(jì)分卡中，基于一種經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，假設(shè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)是戰(zhàn)略成功實(shí)施的充分必要條件。并通過一系列指標(biāo)將戰(zhàn)略與其變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，這種設(shè)計(jì)的最大缺點(diǎn)就是使得戰(zhàn)略呈現(xiàn)靜態(tài)特征而難以進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修訂；而績效三棱鏡將戰(zhàn)略作為評(píng)價(jià)客體中的一項(xiàng)重要構(gòu)件突出表現(xiàn)，企業(yè)要考慮包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略在內(nèi)的不同的戰(zhàn)略層次，使其能夠根據(jù)利益相關(guān)者需求的變化而變化，從而便于企業(yè)對戰(zhàn)略的溝通與執(zhí)行，也便于將戰(zhàn)略和流程、能力進(jìn)行匹配。更便于對當(dāng)前戰(zhàn)略建立的前提條件進(jìn)行監(jiān)測并及時(shí)對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
　　
　　五、建立了基于系統(tǒng)思考的“閉環(huán)式”因果關(guān)系模型
　　
　　因果關(guān)系的存在確實(shí)可以理順企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略來規(guī)范的流程，增強(qiáng)企業(yè)根據(jù)其流程來行動(dòng)的能力。然而，因果關(guān)系本身存在復(fù)雜性，諸如：一因多果、多因一果、因果倒置等，因果關(guān)系也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。以往的績效評(píng)價(jià)方法揭示的主要是單向式的因果關(guān)系，不能解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中大量存在的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”問題。績效三棱鏡的五個(gè)透視層面之間的邏輯關(guān)系更加明確，它開始于提出問題——“我們的利益相關(guān)者是誰以及他們的需求是什么?”。接著它會(huì)提出有關(guān)向利益相關(guān)者傳送價(jià)值需要什么戰(zhàn)略的問題。執(zhí)行這些戰(zhàn)略需要什么樣的流程?鞏固這些流程又需要什么能力——人員、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)組織的結(jié)合體?該模型的設(shè)計(jì)是一環(huán)扣一環(huán)的，從而使其在邏輯上構(gòu)成了一條結(jié)果與其驅(qū)動(dòng)因素的“因果閉環(huán)”。使企業(yè)看清每一環(huán)節(jié)對其前后各環(huán)節(jié)造成的影響。從而很好地解決單向因果不能反映“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”的難題。
　　
　　六、提高了評(píng)價(jià)對象的全面性，既重結(jié)果評(píng)價(jià)，也重過程和能力的評(píng)價(jià)
　　
　　以往的各種績效評(píng)價(jià)理論沒有一種能成為最好的測量和管理企業(yè)績效的方法，其原因就在于企業(yè)績效本身就是一個(gè)多重層次的概念，現(xiàn)有的框架模型僅僅部分地提供了有價(jià)值的解決某一點(diǎn)的方法。杜邦財(cái)務(wù)分析體系僅僅強(qiáng)調(diào)了獲得高資產(chǎn)凈利率的兩個(gè)來源——高利潤率或高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或是兩者的結(jié)合，代表性財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇過少，反映企業(yè)的信息較少；EVA指標(biāo)反映的僅僅是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果；平衡計(jì)分卡也只是在靜態(tài)的時(shí)間截面上選取相應(yīng)的測量。而績效三棱鏡不僅注重了業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果，也注重了對傳達(dá)利益相關(guān)者價(jià)值的戰(zhàn)略實(shí)施過程的評(píng)價(jià)以及運(yùn)作內(nèi)部流程的人力、實(shí)踐、技術(shù)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中各種不確定因素的增加，對企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運(yùn)作的變革要求，對業(yè)務(wù)流程的“過程性”和“創(chuàng)新性”的考核隨之倍受關(guān)注。績效三棱鏡主要從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、使用的容易程度、貨幣五個(gè)方面對流程加以測量。還涉及意外事故流程如產(chǎn)品召回、各類系統(tǒng)故障處理的準(zhǔn)備執(zhí)行水平。同時(shí)，績效三棱鏡也認(rèn)為，流程不能單獨(dú)發(fā)揮作用，企業(yè)的能力，尤其是核心能力必須實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者所特別關(guān)注的價(jià)值，能夠?yàn)槔嫦嚓P(guān)者提供根本上和實(shí)質(zhì)性的利益和效用。Neely等認(rèn)為。所謂能力，是指一個(gè)組織的人力、實(shí)踐、技術(shù)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的結(jié)合。通過績效三棱鏡的測量方法可以幫助管理者考察企業(yè)具有哪些能力，這些能力是否與流程匹配?哪些是具有競爭性的與眾不同的能力，即所謂的核心能力?并特別強(qiáng)調(diào)針對能力動(dòng)態(tài)性的識(shí)別與評(píng)價(jià)研究，即企業(yè)內(nèi)部過程對環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。
　　
　　七、提升了開放系統(tǒng)的靈活性和擴(kuò)展性。建立了持續(xù)改善機(jī)制以實(shí)現(xiàn)不斷自我更新和完善
　　
　　績效三棱鏡綜合考慮了各個(gè)關(guān)鍵因素，這個(gè)框架設(shè)計(jì)得非常有彈性，有很多績效測量變量。從利益相關(guān)者的角度出發(fā)，在形成的戰(zhàn)略、確定的流程到發(fā)展的潛在能力上都設(shè)置了一系列具有溝通和反饋特點(diǎn)的相關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)，彌補(bǔ)了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，既可以適應(yīng)寬泛的要求，也能適應(yīng)嚴(yán)格的要求，而且適合于對所有的組織進(jìn)行業(yè)績計(jì)量。此外，績效棱柱又有自我升級(jí)機(jī)制。定期評(píng)估和更新測量方法和測量系統(tǒng)，使其不斷地與組織保持適應(yīng)性。在績效三棱鏡評(píng)價(jià)體系開發(fā)和展開的4個(gè)基本流程中的最后一個(gè)流程就是管理績效測量系統(tǒng)本身，即確?？冃y量系統(tǒng)是與時(shí)俱進(jìn)的，并且保證測量方法與組織需求相關(guān)?？冃忡R評(píng)價(jià)體系主張：企業(yè)必須定期對測量方法和管理實(shí)踐進(jìn)行審核，諸如市場環(huán)境有無變化?績效目標(biāo)是否很容易達(dá)到甚至超越?利益相關(guān)者的滿意和組織需求有無改變?組織的戰(zhàn)略是否正在有效地持續(xù)地滿足這些需求?流程是否合理?能力是否有待提高?數(shù)據(jù)能否取得并分析?是否根據(jù)績效測量數(shù)據(jù)采取行動(dòng)?這些都是企業(yè)需要定期回答的不可忽視的問題，由此可提出改善建議，調(diào)整績效測量指標(biāo)，改變績效測量頻率。改善數(shù)據(jù)分析，使企業(yè)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)隨著時(shí)間的推移而與其變化著的目標(biāo)并行發(fā)展，保持了測量系統(tǒng)的相關(guān)性和有效性。
　　經(jīng)過上述分析可知。從理論上講，績效三棱鏡的績效測量與管理是近乎完美的。需要特別提醒的是，績效三棱鏡只是提供了一種思路，構(gòu)建了一種計(jì)量框架，而不是一種普遍適用的體系。不同的企業(yè)面臨不同的競爭環(huán)境，該模型強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須根據(jù)所處的市場環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的自身狀況確定利益相關(guān)者，考慮利益相關(guān)者所關(guān)心的事情，并選取不同的角度和指標(biāo)進(jìn)行績效三棱鏡的設(shè)計(jì)，切不可一味模仿或復(fù)制其他公司的設(shè)計(jì)，否則反而會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)