基于民營企業(yè)集權(quán)式財務(wù)管理模式的探討與實踐

　　[摘要]隨著我國市場經(jīng)濟向縱深推進，民營企業(yè)發(fā)展迅速。但在發(fā)展過程中，其在財務(wù)管理工作中還存在很多問題。本文對民營企業(yè)集權(quán)式財務(wù)管理模式存在的問題進行診斷，并提出應(yīng)對策略。
　　[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；集權(quán)式；財務(wù)管理；模式
　　
　　一、集權(quán)式的財務(wù)管理模式存在的問題
　　
　　民營企業(yè)集權(quán)式的財務(wù)管理模式的主要特點是財務(wù)決策權(quán)集中、投資權(quán)集中、生產(chǎn)經(jīng)營活動控制權(quán)集中、設(shè)立集團內(nèi)部結(jié)算中心和使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件等，這些特點在民營企業(yè)運作中暴露出相當多的問題。
　　
　　(一)企業(yè)集團財務(wù)管理模式不適應(yīng)集團管理體制的需要
　　集權(quán)式財務(wù)管理模式過度集權(quán)，把子公司當作沒有法人地位的附屬工廠，整個集團被看作一個大企業(yè)來管理?！敖y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財務(wù)原則絕對化，財務(wù)僅起到事后反映與事后監(jiān)督的作用，弱化了事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能。當子公司面對臨時發(fā)生的財務(wù)問題時。要層層上報到集團總部，再由總部層層決策下來執(zhí)行，這一上一下中市場商機就會錯過。
　　
　　(二)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心不能發(fā)揮應(yīng)有的作用
　　設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心固然可以加快資金周轉(zhuǎn)，但由于只是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，難以充分發(fā)揮資源潛在能力的利用。而且，集團內(nèi)部結(jié)算中心的管理規(guī)范一般比較薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。沒有建立起科學的資金運行管理機制。則不僅不能發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的功能，反而會導(dǎo)致內(nèi)部債務(wù)債權(quán)關(guān)系不清，加大集團資金運行管理的難度。
　　
　　(三)會計監(jiān)督職能弱化，子公司開展財務(wù)管理的積極性受到挫傷
　　實行會計集中核算以后，各單位資金收支往來的核算都由總部的會計人員來完成，會計人員長期在核算中心上班，不參與報賬單位內(nèi)部的工作管理，對各報賬單位的業(yè)務(wù)事項知之甚少甚至根本不知道，這樣會計人員對子公司報來的發(fā)票只要手續(xù)齊全就予以入賬。無法判斷業(yè)務(wù)的真實性、合法性。無法發(fā)揮監(jiān)督職能。另外，實行集中核算，給報賬的子公司造成一個錯覺：單位既不見錢，也沒有獨立的會計、審計，財務(wù)管理抓不抓都可以。這種觀點直接導(dǎo)致子公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理工作不再重視，子公司的會計核算與財務(wù)核算脫節(jié)。造成集團資金流失，核算收入下降。
　　
　　(四)管理者素質(zhì)有待提升，財務(wù)管理功能不強
　　大多數(shù)民營企業(yè)的創(chuàng)始人是20世紀70、80年代的城鎮(zhèn)個體戶、農(nóng)村專業(yè)戶及一些辭去公職的人員，相當一批人文化素質(zhì)偏低，無法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方法；對財務(wù)報表中的各項指標不能準確把握，過于注重控制而疏于管理。公司在財務(wù)管理方面仍停滯在原有水平，財務(wù)管理硬件投資又少。在核算方法上許多民營企業(yè)還處于過去簡單的收付記賬法。會計基礎(chǔ)十分薄弱，通曉財務(wù)管理的理論、方法的人少之又少，相當多的民營企業(yè)沒有實行會計電算化或形同虛設(shè)。
　　
　　(五)不注重日常現(xiàn)金流量的管理，營運資金波動大
　　很多民營企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現(xiàn)金流量的管理觀念，存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象。特別是在經(jīng)濟繁榮時。企業(yè)可選擇的機會多，更容易忽視財務(wù)管理，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，財務(wù)管理中存在的問題隱藏在盈利的光環(huán)下。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化。產(chǎn)品成本提高。經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減，或是新上項目見效慢，原有業(yè)務(wù)資金告急，或是債務(wù)到期、財務(wù)風險加大等等情況出現(xiàn)時，問題與危機就會充分暴露出來。此外，許多企業(yè)在擴大規(guī)模新增固定資金時。動用日常周轉(zhuǎn)的流動資金。壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，于是拖欠貸款、拖欠工資，進而造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不良。從而導(dǎo)致企業(yè)無法正常運作。
　　
　　二、優(yōu)化民營企業(yè)集權(quán)式財務(wù)管理模式的應(yīng)對策略
　　
　　(一)完善集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，采用相對集中的財務(wù)管理模式
　　為使財務(wù)集中控制更有效，必須有一個完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。1、可以引進外部董事。外部董事沒有股權(quán)，也不直接參與經(jīng)營管理，因此發(fā)表的意見具有獨立性；2、可以設(shè)立審計委員會，并且可以考慮向其所屬子公司派出財務(wù)總監(jiān)，實行財務(wù)總監(jiān)委派制。這樣不但可以使集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到完全的體現(xiàn)和貫徹，而且還能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準確。有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　為了增強企業(yè)集團的凝聚力，激發(fā)各子公司的積極性。實現(xiàn)管理協(xié)同和資源共享，財務(wù)管理的相對集中并非集團財務(wù)機構(gòu)的集中，而是集團的各子公司都設(shè)置獨立的會計機構(gòu)并賦予相應(yīng)的職責，但由集團財務(wù)管理中心對資金實施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。這種模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、收回與分配于一體。參與市場競爭。自上而下的多層次決策的集權(quán)模式，既能充分發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控的功能，有效控制子公司的財務(wù)風險，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，達到優(yōu)化集團財務(wù)資源、提高集團資金管理效益的目的。
　　
　　(二)成立企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算中心的同時加強與銀行的合作，建立企業(yè)集團資金集中管理的新模式
　　目前，在小型民營企業(yè)中有一種新型的管理集團資金的方式——商業(yè)銀行代管模式。事實上，大多數(shù)的民營企業(yè)不需要成立“大而全”的內(nèi)部結(jié)算中心，而可以充分利用銀行的金融服務(wù)，采取與商業(yè)銀行合作的方式，利用銀行的管理資源和專業(yè)水平，達到集團資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的。同時。對短期沉淀的資金，還可以委托銀行通過協(xié)定存款、委托貸款及資金托管等方式進行資金運作，提高企業(yè)集團資金利用率。減少財務(wù)風險，節(jié)約費用，達到提高集團公司經(jīng)濟效益的目的。
　　
　　(三)提高民營企業(yè)主、財會人員的財務(wù)管理意識及綜合素質(zhì)，加強會計基礎(chǔ)工作，提高會計工作質(zhì)量
　　提高民營企業(yè)的財務(wù)管理水平，首先要提高民營企業(yè)主的管理素質(zhì)。民營企業(yè)主要提高管理水平，可通過考察或參加專項研討會。利用業(yè)余時間系統(tǒng)自學，邊工作邊函授，聽講座，參加短期培訓，請專家進行專題輔導(dǎo)等渠道來提升自己的財務(wù)管理水平。
　　民營企業(yè)也應(yīng)該按規(guī)定設(shè)立會計機構(gòu)，并且根據(jù)自身業(yè)務(wù)量的大小，配備足夠的、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的會計人員。同時。企業(yè)應(yīng)該制定一系列優(yōu)惠政策。吸引留住會計人員，應(yīng)當樹立以人為本的觀念，一方面可高薪聘請資深的財會人員補充到企業(yè)中來，另一方面必須加強對企業(yè)現(xiàn)有財會人員的培訓，提高他們的綜合素質(zhì)。財會人員不僅要精通財會專業(yè)知識，而且要熟悉企業(yè)生產(chǎn)、營銷方面的基本知識。民營企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度對高效、科學管理的客觀要求，改變過去重視技術(shù)、輕視財務(wù)的陳舊管理方式。
　　
　　(四)實現(xiàn)財務(wù)制度規(guī)范化，財務(wù)管理預(yù)算化、信息化
　　為了加大財務(wù)部門對企業(yè)經(jīng)濟行為的控制力度，必須規(guī)范、完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度。1、企業(yè)財務(wù)部門要按照現(xiàn)行法規(guī)制度的要求，結(jié)合企業(yè)的實際情況，建立健全符合企業(yè)發(fā)展要求的內(nèi)部控制制度，使企業(yè)的生產(chǎn)營銷發(fā)展到哪里，財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里。2、企業(yè)財務(wù)部門要在綜合考慮多方面因素的基礎(chǔ)上，圍繞目標利潤。認真編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)責任指標體系。企業(yè)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，并根據(jù)企業(yè)財力確定資本支出預(yù)算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則。確定生產(chǎn)預(yù)算，并據(jù)以確定直接材料、直接工人和制造費用預(yù)算。匯總編制產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算；最后綜合編制預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。在每月制訂財務(wù)預(yù)算時。為避免出現(xiàn)預(yù)算的差異，還應(yīng)根據(jù)近期較為準確的財務(wù)信息資料及時修正財務(wù)預(yù)算指標。財務(wù)部門要按照財務(wù)預(yù)算目標加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實責任，兌現(xiàn)獎懲措施，形成以財務(wù)制度為主對經(jīng)濟行為的定性約束、以財務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟行為進行定量約束的格局。
　　此外，企業(yè)財務(wù)部門要在保證會計核算質(zhì)量的基礎(chǔ)上。進一步發(fā)揮財務(wù)信息的主渠道作用，挖掘財務(wù)信息的利用價值，改變目前僅從會計數(shù)據(jù)中生成財務(wù)信息的做法，擴大財務(wù)信息的采集面，形成具有本企業(yè)特色的財務(wù)信息系統(tǒng)。如。擴大信息采摘面，定期組織財務(wù)人員追蹤銷售客戶，形成應(yīng)收賬款追蹤分析系統(tǒng)；設(shè)定專職財務(wù)人員跟蹤檢查主要貨物采購價格；定期檢查生產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行情況，編制材料領(lǐng)用差異分析報告等。并要時時跟蹤企業(yè)的動態(tài)變化趨勢，及時提出財務(wù)建議。使目前的核算型財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉Q策型財務(wù)管理。成為企業(yè)決策者的堅強臂膀。
　　
　　(五)建立科學、嚴謹、實用的成本管理機制
　　財務(wù)部門要利用自身擁有大量有關(guān)成本核算信息的有利條件，運用量本利分析法合理測定企業(yè)的最佳銷售量及保本銷售量，進一步確定銷售價格，確定存貨最佳存量，減少無效或低效勞動。同時，要尋找適合企業(yè)產(chǎn)品特點的既能提高產(chǎn)品功能又能降低成本的途徑。在產(chǎn)品核算方面要遵守重要性原則，對主要產(chǎn)品要詳細核算其成本構(gòu)成，并為生產(chǎn)部門提出改進措施，把成本浪費消滅在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭，實現(xiàn)財務(wù)部門抓成本核算管理的事前參與和超前控制。
　　拓展成本核算考核范圍，建立以成本、費用、利潤為中心的成本考核體系，將能夠量化的指標盡可能量化，通過考核績效促進各部門工作效率的提高。財務(wù)部門不能局限于目前的成本核算內(nèi)容，不僅要考核產(chǎn)品制造成本核算，而且要考核產(chǎn)品的質(zhì)量成本、責任成本。把成本管理的重心從側(cè)重于簡化成本核算轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制，積極推行責任成本，加大成本考核力度，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立責任成本中心。充分利用財務(wù)信息的全面性、權(quán)威性，及時、客觀、公正地評價成本中心的績