對話陳曉：我在親情方面欠了很多

　　
　　最高境界
　　中國商人：近兩年來，特別是國美與永樂合并以來，頻出大手筆，先是將大中收入囊中，現(xiàn)又出其不意，成為三聯(lián)商社的控股股東。從此，除南京以外，國美已成為全國各地事實(shí)上的家電賣場的主導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，這將對國美的未來以及中國家電賣場格局產(chǎn)生何種影響？
　　陳曉：你說的這些情況，歸納起來是家電流通渠道一個(gè)結(jié)構(gòu)性再造。
　　它分成幾個(gè)不同的階段。從改革開放之初，家電作為一個(gè)比較大的行業(yè)，渠道也發(fā)生了一些變化。開始是由許多小店，有成千上萬的經(jīng)銷商，到最后形成了以品牌為主導(dǎo)的大的連鎖企業(yè)。體現(xiàn)了這個(gè)行業(yè)在流通渠道方面的整合趨勢。
　　在這個(gè)過程中，有幾個(gè)點(diǎn)是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋時(shí)代，2000年后進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代，最后形成了目前以國美為主導(dǎo)的市場格局；二、這個(gè)行業(yè)的形成與中國制造業(yè)的全面崛起有關(guān)；三、對原有商業(yè)流通規(guī)則的改變，以及與國際社會的接軌；四、各區(qū)域性家電市場的誕生和發(fā)展，對日后連鎖品牌的形成起到了很大的促進(jìn)作用；五、國美、永樂的合并標(biāo)志著一個(gè)更高層次的整合拉開了序幕。
　　中國商人：這期間有什么變化？
　　陳曉：有。
　　主要表現(xiàn)在產(chǎn)品。最開始大家都是賣家用電器，現(xiàn)在就擴(kuò)展到數(shù)碼、IT產(chǎn)品。已經(jīng)從家電范疇到滿足個(gè)人生活需要以及個(gè)性消費(fèi)領(lǐng)域的延伸。這是一個(gè)質(zhì)的飛躍。事實(shí)上，中國家電賣場用短短的幾年時(shí)間，完成了發(fā)達(dá)國家?guī)资晁哌^的路程。這是很難得的。就流通行業(yè)來講，家電是與國際接軌最快最成功的。其管理水平也已經(jīng)達(dá)到了國外同行的先進(jìn)水平。有些地方，還比他們做得更好。日本就不及中國，就家電來說，其集中度遠(yuǎn)不如中國。
　　中國商人：當(dāng)初永樂與國美合并，你就預(yù)言“1+1＞2”。現(xiàn)在，不到二年功夫，這個(gè)預(yù)言就實(shí)現(xiàn)了。這種前瞻的眼光，是得益對于中國家電市場未來的洞悉，還是基于雙方合作后共同的謀劃與探討？要知道，當(dāng)初兩家合并時(shí)并不被業(yè)內(nèi)看好，認(rèn)為國美的強(qiáng)勢文化會與永樂的親情文化相排斥。在文化融合上，國美有沒有什么可供中國未來企業(yè)值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？
　　陳曉：企業(yè)的合并，更關(guān)鍵的是看兩個(gè)老板之間的認(rèn)24425418cc78cc9796d8ecc42fbc0637同。這一點(diǎn)很重要。
　　所謂企業(yè)文化，實(shí)際上就是老板文化，跟老板的境界、修養(yǎng)、定位、價(jià)值觀直接相關(guān)。國美和永樂能夠走到今天，在合并之前我們就看到了。這兩個(gè)企業(yè)能真正地融合到一起，首先是我和黃總兩個(gè)人能融合到一起，這是最根本的。這個(gè)問題解決了，其他所有的問題都會迎刃而解。對此，我和黃總都是信心十足。
　　如果即將合作的兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都不能坐到一塊，或者說兩人的追求和價(jià)值觀也有差異，這是很困難的。如果國美和永樂在合作時(shí)從財(cái)務(wù)上去考慮問題，或者從市場去考慮問題，那肯定又是另外一個(gè)結(jié)果了。企業(yè)合作的最高境界，就是兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都對方有很高的認(rèn)同，達(dá)到一種默契，這種合并一定會成功。
　　中國商人：剛才提到的你和黃總的融洽關(guān)系，能舉一兩個(gè)事例嗎？
　　陳曉：這些我們都講過。最早我們在上海把前五家龍頭企業(yè)找到一起，談行業(yè)未來。在這個(gè)交往過程中，就感覺到我和黃總的許多觀點(diǎn)、高度、目標(biāo)、價(jià)值取向都很一致，和其他人是有差異的。在更重大關(guān)鍵性的問題上，我們的共同語言甚至更多。我們的期望與目標(biāo)與別人是有本質(zhì)差異的。別人考慮的，可能就是一個(gè)簡單的財(cái)富問題。比方說，我們這次與大中的合作，最后這個(gè)合作的關(guān)鍵就是財(cái)務(wù)問題，也就是財(cái)富的問題。說白了，就是花多少錢去買這個(gè)企業(yè)。
　　在最高領(lǐng)導(dǎo)者之間，他們的理念、目標(biāo)、定位等都是不一致的。對于合并這樣一個(gè)企業(yè)，只能是簡單地以財(cái)富的多少就可以解決掉。對于一方來說，是就花多少錢來買這個(gè)企業(yè)是合適的，對于另一方來講，就是要拿到多少錢來賣這個(gè)企業(yè)是合理的。在這一點(diǎn)達(dá)成一致，就OK了。
　　
　　國美強(qiáng)大因規(guī)模
　　中國商人：資本運(yùn)作是智力與財(cái)力的較量，而國美在此方面堪稱高手。既有宏觀上的戰(zhàn)略布局，也有微觀上洞若觀火的細(xì)微與謹(jǐn)慎。國美是如何做到這一點(diǎn)的？
　　陳曉：國美在很多環(huán)節(jié)上，都做得很優(yōu)秀，包括資本運(yùn)作方面。什么原因？歸納起來，首先要有一個(gè)明確而合理的目標(biāo)，還要有堅(jiān)忍不拔的精神，加上一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)、克服困難的能力。方能打開一條通往勝利的通道。
　　
　　有很多東西，一條道是很難以行得通的，你必須有兩條或多條道的準(zhǔn)備，才能達(dá)到目標(biāo)。國美在這方面堪稱優(yōu)秀。比如說合并大中，簡單的方法或者說常規(guī)的方式走不過去。那就得啟用備用的方式，或非常規(guī)的方法。這就是國美的特點(diǎn)，善于創(chuàng)新，不僅是經(jīng)營模式的創(chuàng)新，也包括在資本運(yùn)作方面模式的創(chuàng)新。國美一直都在創(chuàng)新中得到發(fā)展的。
　　中國商人：現(xiàn)在業(yè)內(nèi)有一種說法“并不是店面越多就越有競爭力”，并引用全球諸如家樂福、沃爾瑪這樣的巨頭來現(xiàn)身說法。對國美的頻頻出擊頗有微詞，你對此是如何看待的？國美這樣高密度地在全國布局賣場，會不會出現(xiàn)現(xiàn)金流繃緊的局面？其二是品牌繁多，給管理增加了難度。僅目前就有國美、永樂、大中、黑天鵝、三聯(lián)商社等眾多牌子。這對國美的品牌發(fā)展是不利的。如何走出目前這種局面？
　　陳曉：從理論上講，很多問題都是不同立場有不同的觀點(diǎn)。但，只要回到現(xiàn)實(shí)就可以發(fā)現(xiàn)，今天的國美之所以強(qiáng)大，是因?yàn)閲赖囊?guī)模擺在那里。有了規(guī)模就有發(fā)言權(quán)、才能在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生影響力，這是市場通行的規(guī)則。
　　現(xiàn)在回過頭去看，國美在擴(kuò)大規(guī)模方面這條路是走對了。這期間，也有很多人和我們一起在走，只是他們沒能走到國美這個(gè)位置上。他們的規(guī)模比我們要小。有些想法也是可以理解的。
　　也許在未來某一天，規(guī)模不是惟一的資本。但，到目前來看，中國市場還需要規(guī)模。所有這個(gè)行業(yè)里還存在的人都在想把規(guī)模做大，沒有人敢說“我不需要規(guī)模?！?br/>　　中國商人：那旗下眾多的品牌對于國美未來的管理會產(chǎn)生哪些影響？
　　陳曉：品牌本身有三種用法。一種是單一品牌，拷貝品牌，還有一種就是多品牌。不同的企業(yè)在使用品牌的方式會有所不同。就國美而言，在現(xiàn)階段我們就需要多品牌戰(zhàn)略來覆蓋市場，把市場份額最大化。下一步就不一定還是多品牌戰(zhàn)略，會采用品牌差異來細(xì)化市場。多品牌對現(xiàn)階段的中國家電市場而言，等于手中多了一張牌。在不同的階段，可能變化品牌不同的功能和定位，在競爭中處于優(yōu)勢。
　　中國商人：以數(shù)碼相機(jī)為例，國美以及旗下大中等店，與中關(guān)村市場反差較大，有時(shí)同一品牌相差在2000元以上，國美有一種店大欺客之嫌，如何解決好這個(gè)問題，將這一部分的客戶拉回來？
　　陳曉：實(shí)際上，這是不同行業(yè)的市場演變的不同結(jié)果。雖然今天的家電市場走向了集中，但實(shí)際上家電市場曾經(jīng)也有過繁榮的時(shí)候。那個(gè)時(shí)候?qū)I(yè)連鎖還不充分，家電市場還有很大的市場空間。其實(shí)現(xiàn)在不僅僅是數(shù)碼類產(chǎn)品，更多的可能是IT產(chǎn)品，中關(guān)村的能力更強(qiáng)。這是市場化必然經(jīng)歷的階段。
　　為什么這種市場模式會存在？一是供求關(guān)系，二是不規(guī)范。供求關(guān)系的存在，使得這里交易旺盛；不規(guī)范的市場行為，使得這里的交易得不到保障。一大群的小經(jīng)營單位組成的一個(gè)聯(lián)合市場。管理得不到保障，偷稅漏稅現(xiàn)象、假冒偽劣商品、水貨等司空見慣。正因?yàn)椴灰?guī)范，他們才能生存。
　　反觀家電市場，已經(jīng)從混亂走向了規(guī)范，傳統(tǒng)電器已經(jīng)沒有這個(gè)空間給他們了，是一個(gè)透明的市場。因?yàn)閷I(yè)渠道的不夠大，所以他們還有一定的生存空間。當(dāng)有一天專業(yè)渠道的空間成長起來時(shí)，它一定會消亡的。
　　中國商人：國美好像有一個(gè)規(guī)劃，準(zhǔn)備進(jìn)入這一塊市場？
　　陳曉：消費(fèi)者在國美購買IT類產(chǎn)品時(shí)，可能會覺得我們的專業(yè)程度還不夠。但在中關(guān)村消費(fèi)時(shí)，又擔(dān)心自己不懂行挨宰，中關(guān)村消費(fèi)售后又難以保證。從目前來看，家電產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于IT類產(chǎn)品，使得后者成了魚龍混雜、難辨真假的場所。但隨著數(shù)碼相機(jī)、臺式機(jī)、筆記本的標(biāo)準(zhǔn)化和單價(jià)的大幅下降，貓膩的空間會越來越小，向大規(guī)模連鎖市場轉(zhuǎn)移的條件正在逐步形成，這只一個(gè)時(shí)間問題。如何加快這種進(jìn)程，我們一是從外圍創(chuàng)造條件，二是進(jìn)入到它的內(nèi)部完成這種轉(zhuǎn)變。
　　
　　中國商人：業(yè)界認(rèn)為國美與格力的復(fù)合，其示范意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)實(shí)意義，甚至有人說“這樣的國美才有大家風(fēng)范”。對此，你是如何評價(jià)的？
　　陳曉：我們從來沒有排斥任何供應(yīng)商。我們只是一個(gè)平臺，是聯(lián)接消費(fèi)者和制造業(yè)之間的一個(gè)平臺。國美從來沒有說過不和誰誰合作，以前沒有，以后也不會有。國美一直都在按市場規(guī)律辦事。我們對不同的品類會有不同的要求，在達(dá)到基本要求的情況下都是可以合作的，達(dá)不成共識的話也可以合作。只是我們的主要精力可能會有所不同。國美是一個(gè)公共平臺，它是容納所有產(chǎn)品的平臺。
　　對格力來講，它有它的想法，有它的風(fēng)格。這個(gè)我們也不強(qiáng)求。所有的企業(yè)追求一樣的風(fēng)格也是不現(xiàn)實(shí)的。和格力的合作我們?nèi)匀辉谶M(jìn)行，只是不同地方會有不同的差異。主要是國美和格力在商品交易規(guī)則上有一些矛盾，不影響我們之間的合作，更不會影響格力在我們的平臺上來展示它的產(chǎn)品。
　　對于格力來講，不管它對外是怎樣講的，國美仍然是中國最大的家電品牌。對格力來講，放棄這個(gè)平臺也沒有道理。在國美購物，童叟無欺，價(jià)格上人人平等。但在一些專賣店很難做到這一點(diǎn)，不同的消費(fèi)群體得到的最終價(jià)格可能是不一樣的。從這一點(diǎn)上來說，它的存在是沒有意義的。
　　
　　缺點(diǎn)很多的總裁
　　中國商人：對于“黃陳聯(lián)合”，此前似乎不怎么為人們所看好。但現(xiàn)在，“黃陳”以自己的行動(dòng)向外界證明了這種聯(lián)合的巨大魅力和前景，也為中國未來企業(yè)整合提供了一個(gè)示范及樣板。對于此，你是如何評價(jià)的？
　　陳曉：剛講過我們有一個(gè)共同的理想和目標(biāo)，才走到一起；第二，是我們雙方能夠接納對方；第三，我們同樣都是有責(zé)任的人。國美與永樂這種大規(guī)模的合并，對中國的民營企業(yè)和行業(yè)的凈化來講，都是一個(gè)難得的案例。從行業(yè)背景來看，如此大規(guī)劃的行業(yè)整合對未來其他行業(yè)的整合都具有示范意義。從社會角度來講，資源優(yōu)化配置等都提供了一個(gè)值得借鑒的機(jī)會。
　　如果我們兩人已經(jīng)有了一個(gè)共同的目標(biāo)都走不到一起，那么國內(nèi)其他各行各業(yè)未來的重組將會有更多疑慮。這是一種責(zé)任。既然走到了這一步，又有共同的目標(biāo)和理想，相互之間又能融合和溝通，那就更應(yīng)該做出一個(gè)表率。
　　中國商人：作為一名企業(yè)家，你打算在自己的任期內(nèi)將國美帶到怎樣一個(gè)高度？
　　陳曉：我們在2007年的時(shí)候，做了一個(gè)五年規(guī)劃。到2015年要讓國美成為全球范圍內(nèi)的規(guī)模和效益都是第一的企業(yè)規(guī)劃，讓國美成為全球的龍頭。首先我們背靠著13億消費(fèi)者，特別是中國的中產(chǎn)階級已經(jīng)形成，其購買力已經(jīng)超過了發(fā)達(dá)國家這一階層的購買力。再過五年，年均收入20萬人民幣的人數(shù)將有可能突破1億，這個(gè)人群極為龐大。如果算上匯率的接軌，其購買力將會更大。國美作為目前國內(nèi)的龍頭企業(yè)，依靠這個(gè)消費(fèi)群體成為全球最大企業(yè)的可能將會存在。
　　中國商人：當(dāng)初五家企業(yè)的合并設(shè)想為何沒有實(shí)現(xiàn)？
　　陳曉：當(dāng)時(shí)我們做一個(gè)五年規(guī)劃，就是希望五家企業(yè)走到一起。如果這樣，就會一夜之間形成全球規(guī)模最大的連鎖企業(yè)。但是為什么五家企業(yè)沒有走到一起呢？大家都知道這個(gè)餅很大，但矛盾是大家如何來分配這個(gè)餅的問題。是你三我五呢，還是你五我三呢？導(dǎo)致最后不能實(shí)現(xiàn)。
　　中國商人：從永樂董事長到國美總裁，從企業(yè)掌門到職業(yè)經(jīng)理人，這種角色的轉(zhuǎn)換在心態(tài)上有沒有一個(gè)變化？
　　陳曉：有變化。
　　不管怎么說，大家都有一個(gè)感覺。不管大小，我自己做主最好。寧做雞頭，不做鳳尾。如果放在一個(gè)大環(huán)境背景下，我認(rèn)為做鳳尾更合理。
　　中國商人：當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有一種說法，你在治理永樂時(shí)很仁厚，永樂的工資也是五家企業(yè)里工資最高的，這是為什么？
　　陳曉：很多人發(fā)財(cái)了，這是事實(shí)。五家企業(yè)里最高的原因，是另外一個(gè)原因。因?yàn)樯虾５乩砦恢脹Q定了其工資水平。
　　中國商人：現(xiàn)在跟著你的人還多嗎？
　　陳曉：很多人已經(jīng)不在了。有些人進(jìn)入了國美，有些人就退出了。這也是一個(gè)財(cái)富觀的問題。假如你今天手頭有一個(gè)億，你還會做現(xiàn)在的記者工作嗎？（大笑）。
　　中國商人：你的財(cái)富觀又是如何？
　　陳曉：我把財(cái)富看得很淡。
　　中國商人：我們能感覺到你與黃總之間的默契，你們的性格有差異嗎？差異在哪里？
　　陳曉：每個(gè)人的性格都有差異。我的性格可能做事比較細(xì)，黃總做事比較大手筆、更宏觀一些。
　　中國商人：俗話說“舍得”，只有先舍棄一些，后才能得到一些。你舍棄了什么？
　　陳曉：剛才講到了，雞頭不做，做鳳尾，就是一種舍得。
　　中國商人：你與黃總的合作可以理解為中國家電連鎖領(lǐng)域的一件盛事嗎？
　　陳曉：可以。但，這種合作也不是說百分之百到多少年后都是合理的。因?yàn)闀r(shí)代在變化，我們的能力也是有限的，對事物的判斷和認(rèn)知也是有限的。我經(jīng)常在會上講，要培養(yǎng)接班人。如果每個(gè)崗位上培養(yǎng)不出接班人的話，這個(gè)企業(yè)的未來會有問題的。
　　中國商人：坦率地說，你的這種心態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我心目中的陳曉，這種心態(tài)很難得。
　　陳曉（笑）：我今年已經(jīng)50多歲了。對我來了，我已經(jīng)為企業(yè)付出了很多，為這個(gè)行業(yè)付出了很多。我也欠很多東西。家庭、親情等等，包括對自身的一個(gè)生活狀態(tài)的改善，每個(gè)人都有自己的想法。
　　中國商人：假如有一天，你從國美退休了，你最希望做的事情是什么？
　　陳曉：兩件事。第一件事，把我經(jīng)歷仔仔細(xì)細(xì)地理一遍，這些東西對整個(gè)行業(yè)的發(fā)展有什么可借鑒的，讓更多其他行業(yè)中的企業(yè)更快地成長起來。第二件事，就是在親情方面欠了很多賬。不然，這一生也會有遺憾的。
　　中國商人：你有缺點(diǎn)嗎？
　　陳曉（笑）：缺點(diǎn)多了。怎么講呢？應(yīng)該是剛性還有點(diǎn)不夠。這可能也是由于我在親情方面欠了很多，就在對員工方面的親情多了一些。