如何解決職業(yè)經(jīng)理人的“送神難”

賈昌榮

大農(nóng)食品公司(以下簡(jiǎn)稱大農(nóng)食品)總經(jīng)理王剛面對(duì)著辦公桌上的那份集體“請(qǐng)命報(bào)告”，更確切地說(shuō)是銷售部全體員工的“彈劾公司營(yíng)銷副總李波的報(bào)告”，而李波是剛剛從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那挖來(lái)的營(yíng)銷副總。

大衣食品經(jīng)過(guò)五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品雖已在市場(chǎng)上站穩(wěn)了“腳跟”，但銷量卻開始徘徊不前，連續(xù)兩年增量很小。他想到了到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去“挖”個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，并把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的一家中型國(guó)有企業(yè)，想盡辦法和時(shí)任那家公司營(yíng)銷副總裁的李波接上了頭兒?？墒?，最初李波并不同意加盟大農(nóng)食品，原因很簡(jiǎn)單，李波更愿意留在國(guó)企，在那里有相當(dāng)于行政處級(jí)的頭銜，年薪20萬(wàn)也不算低，并且將來(lái)從崗位上退下來(lái)后生活也有保障?？擅鎸?duì)李波的多次婉言謝絕，王剛并沒(méi)有放棄，而是“三天一小宴，五天一大宴”地做工作，最后在王剛盛情加高薪的熱情感染下，李波答應(yīng)了加盟大農(nóng)食品，雙方約定年薪50萬(wàn)，但在聘用協(xié)議上，并沒(méi)有進(jìn)一步明確雙方的責(zé)權(quán)利。

一、加盟之后并不完美

半年過(guò)去了，李波在營(yíng)銷管理方面的工作有一定起色，各項(xiàng)營(yíng)銷基礎(chǔ)工作也日趨完善，但李波也把在國(guó)企的那種“官僚作風(fēng)”帶到了企業(yè)，動(dòng)不動(dòng)就以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)訓(xùn)斥下屬，甚至在會(huì)議上也是如此。于是，原本很穩(wěn)定的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)陸續(xù)有幾個(gè)人在半年內(nèi)離職。銷售部和市場(chǎng)部全體員工覺(jué)得忍無(wú)可忍，于是才有了本文開頭聯(lián)名上書“彈劾”李波的那一幕。

王剛更關(guān)注的是李波的銷售業(yè)績(jī)，但李波上任半年來(lái)，銷量并沒(méi)有明顯提升的跡象。而如今要解聘李波，又該如何開口把人“送”走?

這個(gè)案例有其普遍性。所謂普遍性就是大農(nóng)食品和很多企業(yè)一樣，都是在面臨經(jīng)營(yíng)困局、處于艱難的再提升階段，企業(yè)著手升級(jí)階段以及新業(yè)務(wù)拓展需要時(shí)，往往會(huì)把目光從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到社會(huì)上，想借助社會(huì)資源(尤其是智力資源，如專業(yè)咨詢策劃公司、職業(yè)經(jīng)理人等)，以期望能將企業(yè)所面臨的困局突破。但在什么情況下需要去“借力”或“借資源”呢。

可以說(shuō)，企業(yè)外聘職業(yè)經(jīng)理人是很正常的，企業(yè)要與市場(chǎng)同步，就要求企業(yè)聘用能與市場(chǎng)同步的人才，或者把“困難”外包出去，或者到社會(huì)上公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，或者到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去“挖”人，這是解決問(wèn)題的幾種思路。例如，2004年，聯(lián)想收購(gòu)IBH的PC業(yè)務(wù)后，留下了原IBH高級(jí)副總裁兼IBH個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德，并委以重任——任聯(lián)想CEO，而楊元慶任董事局主席。這么做的原因就是因?yàn)槭返俜?沃德有國(guó)際市場(chǎng)背景，這是聯(lián)想國(guó)際化所需要的，核心人才必須與市場(chǎng)同步。但上述的案例亦有其特殊性的一面，營(yíng)銷副總李波進(jìn)入大農(nóng)食品的過(guò)程和其他企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人有些不同，大農(nóng)食品僅僅是靠感情、待遇去“挖”人，而沒(méi)有考慮到人才成長(zhǎng)所依賴的組織氛圍和文化背景。

李波之所以舍棄了很多利益因素加盟大農(nóng)食品，是為王剛求賢若渴的精神所打動(dòng)，而甘愿到大農(nóng)食品從頭再來(lái)，他也承擔(dān)著很大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在這種背景下，想讓李波在到位僅僅半年的時(shí)間就讓其離開，王剛作為老板確實(shí)不好開口。

二、尷尬局面的再次抉擇

李波作為營(yíng)銷副總除了表現(xiàn)出官僚主義的缺點(diǎn)外，還不能說(shuō)明他的能力不行。業(yè)績(jī)沒(méi)有得到大幅提升應(yīng)該理性對(duì)待：一是可能來(lái)自市場(chǎng)的原因，因?yàn)槿魏我粋€(gè)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展到一定程度，市場(chǎng)份額會(huì)向“大牌”集中，通常是2－3家企業(yè)控制至少60％以上的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致中小公司每向前走一步都很艱難；二是李波在營(yíng)銷基礎(chǔ)工作方面已有所建樹，對(duì)于僅入職半年而言做得很不錯(cuò)；三是銷售業(yè)績(jī)雖然沒(méi)有增長(zhǎng)，但也沒(méi)有出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)顯現(xiàn)可能還要有一個(gè)滯后效應(yīng)，很多工作不可能立竿見(jiàn)影。因此，大農(nóng)食品老板王剛在批評(píng)其改正在國(guó)企養(yǎng)成的“官僚作風(fēng)”之外，還有必要再給李波一段時(shí)間，以作進(jìn)一步的考核。同時(shí)，有必要對(duì)營(yíng)銷市場(chǎng)進(jìn)行充分分析，找一找市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢的“病源”究竟在哪里。

1.任何員工都存在價(jià)值生命周期

新華信管理咨詢公司認(rèn)為，員工進(jìn)入企業(yè)兩年，如果還不能滿足工作，那么只有淘汰他。職業(yè)經(jīng)理人雖然在經(jīng)驗(yàn)、資歷、資源、能力等方面積累更趨于成熟，但進(jìn)入一家新企業(yè)后依舊要經(jīng)歷學(xué)習(xí)投入階段、價(jià)值形成階段、能力發(fā)揮階段、價(jià)值提升階段。即使職業(yè)經(jīng)理人適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的能力相對(duì)要強(qiáng)，但恐怕也就剛剛進(jìn)入價(jià)值形成階段，在這個(gè)階段只是能力初步發(fā)揮階段，這從營(yíng)銷副總李波改善了基礎(chǔ)工作、工作流程就可以判斷出。因此，如果王剛草率決定讓李波走人是不明智的，除了可能會(huì)錯(cuò)失人才之外，還會(huì)造成人才投資(主要是這幾個(gè)月的薪酬)“打水漂”。

2.客觀分析市場(chǎng)

大農(nóng)食品連續(xù)兩年市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，是市場(chǎng)趨于飽和還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈?還是企業(yè)能力(尤其是營(yíng)銷系統(tǒng)能力)有限所致?如有必要可請(qǐng)一家專業(yè)營(yíng)銷咨詢策劃公司介入，為企業(yè)提供客觀的資訊，或幫助企業(yè)做一個(gè)企業(yè)診斷。只有搞清市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢的問(wèn)題所在，才能更有利提升營(yíng)銷績(jī)效，以及更好地使用職業(yè)經(jīng)理人。

3.為下一步認(rèn)識(shí)決策奠定基礎(chǔ)

王剛一定要給李波機(jī)會(huì)再做一段時(shí)間，這也是為下一步人事決策做鋪墊。如果李波不行，也讓他輸?shù)眯姆诜?，這樣讓他走人也不會(huì)留下“后遺癥”，也會(huì)降低離職談話時(shí)彼此的尷尬程度；如果李波能力尚可，并且也證明過(guò)去兩年市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢是由于管理者這一關(guān)鍵要素所致，那就力排眾議，大膽地授權(quán)，讓李波大刀闊斧地干下去。

三、未來(lái)給怎樣說(shuō)“分手”

假如再給李波半年時(shí)間，銷售業(yè)績(jī)還是上不去又該怎么辦呢?從社會(huì)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)利益重于個(gè)人利益，個(gè)人進(jìn)退只能以公司利益為重。在我國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人在一家企業(yè)工作滿一年的不足40％，更有迅速者兩個(gè)月就離職，如2004年年底，剛從樂(lè)華空調(diào)“空降”到長(zhǎng)虹擔(dān)任銷售副總職務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人梁偉僅僅在長(zhǎng)虹工作了兩個(gè)月，便因“未給長(zhǎng)虹帶來(lái)預(yù)期的變化”而“下課”。職業(yè)經(jīng)理人就如一把“雙刃劍”，可以成事，也可以敗事，甚至“成事不足，敗事有余”。很多企業(yè)老總會(huì)采取一些非常手段讓他不喜歡的人主動(dòng)提出離開自己的公司，以防別人說(shuō)他“卸磨殺驢”。諸如給人臉色，話難聽，臉難看，讓其無(wú)法忍受而走人；用不現(xiàn)實(shí)甚至無(wú)法實(shí)現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)“卡”人；無(wú)合理理由降薪、降職使用；工作調(diào)整，但不是為了讓其更好地發(fā)揮作用，而是要把其“架空”；找個(gè)“替身”，人還沒(méi)走就讓“替身”行使職權(quán)……同樣一個(gè)結(jié)果，一個(gè)目的，但所采取的手段卻可以不同。那么，王剛應(yīng)該怎樣做才能做到“好聚好散”呢?

1.要給一個(gè)合理的說(shuō)法

職業(yè)經(jīng)理人離職，往往會(huì)成為社會(huì)(尤其是媒體)以及企業(yè)內(nèi)部

員工私下議論的熱點(diǎn)，這不但關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)，也關(guān)系到職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人聲譽(yù)。因此，要給出一個(gè)合理的理由，讓職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)、社會(huì)、員工都能接受并且不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。諸如2004年12月19日，曾經(jīng)在李東生面前紅得發(fā)紫的萬(wàn)明堅(jiān)，因“健康”原因告別了他所熱愛(ài)的TCL手機(jī)事業(yè)，其實(shí)“健康”只是表象，真正的原因是手機(jī)業(yè)務(wù)國(guó)際化和下滑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，王剛也要給李波一個(gè)說(shuō)法，讓李波體面地離開企業(yè)。

2.要提供一個(gè)過(guò)渡空間

正是因?yàn)槔畈ㄟM(jìn)入公司的特殊背景，如果終止合作關(guān)系，必須在心理上、生活上、事業(yè)上三方面為李波考慮一下。從穩(wěn)定并且待遇也不薄的國(guó)企，到待遇更加優(yōu)厚、期望值更高的民企，到突然間又失去了這兩個(gè)機(jī)會(huì)，心理上、生活上、事業(yè)上的落差是很大的。因此，王剛必須想辦法降低這種落差，如采取給予一定的離職補(bǔ)貼等措施，這樣顯得更“仁義”。

3.要能夠長(zhǎng)期拴在一起

如果經(jīng)過(guò)一年的“磨合”，李波對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)會(huì)了如指掌，如產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、客戶等資源，這些對(duì)大農(nóng)食品來(lái)說(shuō)都是資產(chǎn)。因此，即使李波離職也要采取適當(dāng)辦法，把這些寶貴的資產(chǎn)留下來(lái)，這就要在企業(yè)和李波之間建立起一種長(zhǎng)期的聯(lián)系，諸如聘請(qǐng)其為營(yíng)銷顧問(wèn)、獨(dú)立董事等有償職務(wù)。同時(shí)，還要對(duì)李波個(gè)人損失做適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，隨著時(shí)間的推移，李波會(huì)逐漸走出被“炒”的陰影，并且其對(duì)企業(yè)的影響與威脅也將逐漸消失，解除雙方的合作關(guān)系就可以順利達(dá)成。

通過(guò)這個(gè)案例，我們看到了民營(yíng)企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的誤區(qū)：不是按照規(guī)則去辦事，而是按照“江湖”的手法去操作，這樣做必結(jié)“苦果”。大農(nóng)食品老板王剛至少在以下三個(gè)方面值得反思：一是選拔職業(yè)經(jīng)理人的方式、手段太單一，并且對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入考核不足，而只是憑主觀判斷就決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，未免有些草率。二是在聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要明確雙方責(zé)、權(quán)、利，要“把丑話說(shuō)在前面”，為職業(yè)經(jīng)理人離開企業(yè)預(yù)留“出口”。同時(shí)，不能以個(gè)人感情取代合作的“游戲規(guī)則”，這是很多中國(guó)企業(yè)都犯的通病。三是薪酬模式不科學(xué)，結(jié)果使薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能良性掛鉤，也給企業(yè)帶來(lái)成本負(fù)擔(dān)。因此，企業(yè)應(yīng)建立動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)效的激勵(lì)體系，當(dāng)然這要立足于合作雙方都能接受的基礎(chǔ)上。歸根結(jié)底，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人除了為其提供平臺(tái)外，還要建立相應(yīng)機(jī)制，使其能進(jìn)能出、能上能下，而不能成為燙手的“山芋”，捧不起又放不下。