企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及控制方法研究

郭洪波　劉國華　劉勝凱

摘要：企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展的高級階段，也是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。企業(yè)集團(tuán)具有自身的優(yōu)越性，然而，我國大型企業(yè)集團(tuán)，無論是國企還是民企，隨著集團(tuán)成員數(shù)量的增加、資產(chǎn)規(guī)模的膨脹，其盈利能力卻在不斷萎縮，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險越來越大，企業(yè)不但沒有顯現(xiàn)出集團(tuán)化優(yōu)勢，反而為集團(tuán)化付出了高昂的代價。并且，我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制普遍比較薄弱，其中，沒有結(jié)合集團(tuán)實際找到切實可行的財務(wù)控制方法是非常重要的原因。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)控制；控制模式

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2008)08-0090-02

一、控制模式

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的具體模式多種多樣?？刂茝?qiáng)度是指母公司實施統(tǒng)一控制的職權(quán)范圍，即集團(tuán)化管理權(quán)限的劃分。不同戰(zhàn)略、行業(yè)類型和競爭環(huán)境下，集團(tuán)與下屬子公司、分公司和事業(yè)部對資源的控制與使用呈現(xiàn)明顯差異。但無論何種控制模式，都無一例外地對資金采取高度集權(quán)控制模式，即對資金的控制模式不受集團(tuán)類型和所處發(fā)展階段的影響，這反映了財務(wù)管理“現(xiàn)金為王”的理念。除資金控制權(quán)外，適合集團(tuán)總部統(tǒng)一控制的權(quán)限還包括投資決策權(quán)、對外融資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、薪金分配權(quán)、采購配送權(quán)以及研發(fā)、品牌標(biāo)識、廣告宣傳等方面的權(quán)力。對這些權(quán)限的界定與選擇構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的控制強(qiáng)度?？刂茝V度是指納入企業(yè)集團(tuán)管理控制的下屬分公司、子公司和事業(yè)部的范圍。控制廣度由控制能力和控制需求兩方面決定。

綜合以上分析，可以將集團(tuán)總部對各級子公司、分公司和事業(yè)部的管理模式按照控制強(qiáng)度和控制廣度分為四種類型：適度分權(quán)重點控制型、適度分權(quán)全面控制型、高度集權(quán)重點控制型、高度集權(quán)全面控制型。其中，高度集權(quán)全面控制型是多數(shù)跨國公司在一級法人治理結(jié)構(gòu)下采用的控制模式，適度分權(quán)重點控制型則是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一控制的最低要求。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制方法

由于企業(yè)集團(tuán)及其財務(wù)控制的復(fù)雜性，加之長期以來對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的忽視，我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制普遍處于較薄弱的狀態(tài)?？傮w來講，財務(wù)控制制度和機(jī)制不健全，財務(wù)控制方法簡單，控制效果較差。

1母公司對子公司的資本控制是財務(wù)控制的核心

資本控制是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)控制時首先應(yīng)考慮的因素。根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論，資本結(jié)構(gòu)中包含一定的債務(wù)對于公司來講是有利的。但是，借債意味著融資風(fēng)險增加，借債越多，破產(chǎn)的可能性越大，破產(chǎn)成本越高，因此，借債要有一定的限度。委托代理理論說明，資本結(jié)構(gòu)是影響管理者行為的重要因素，通過資本結(jié)構(gòu)的控制可以有效地約束管理者及其子公司的財務(wù)行為。由于存在債務(wù)資本，企業(yè)必須保證一定的資本收益率水平，才能償還到期債務(wù)。所以，企業(yè)管理者會傾向于提高資本的收益率，減少或停止不盈利和盈利率低的項目，從而達(dá)到投資者的目標(biāo)要求。然而，舉債籌資可能導(dǎo)致另外一種代理成本。所謂母公司對子公司資本結(jié)構(gòu)的控制首先是指母公司對各類子公司投入資本比例的控制，其次是指母公司對各類子公司發(fā)展孫公司時投入孫公司的資本比例的控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司生產(chǎn)產(chǎn)品的特點、經(jīng)營領(lǐng)域的不同以及對母公司的重要程度來決定其投入各子公司(或子公司投入孫公司)的資本比例。母公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法是下達(dá)子公司的凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率等具體指標(biāo)；另外，母公司應(yīng)該對因母公司對各類子公司、孫公司投資而形成的資本層次進(jìn)行控制，以避免管理的失控、資本的流失。企業(yè)集團(tuán)的資本層次一般控制在三級之內(nèi)，即母公司、子公司和孫公司。

2財務(wù)結(jié)算中心是財務(wù)控制的關(guān)鍵

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的直接對象是資金，所以，掌握和控制資金的流入和流出成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的一種重要手段。財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各子公司資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。財務(wù)結(jié)算中心除了與外部銀行相類似地完成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策及內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持財務(wù)結(jié)算中心的職能包括如下六個方面：資金調(diào)劑、資金融通、資金結(jié)算、內(nèi)部監(jiān)控、資本運作和資金計劃。財務(wù)結(jié)算中心的基本運作模式是資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅(部分財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一進(jìn)行固定資產(chǎn)投資及管理)；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款、貸款，并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中，財務(wù)結(jié)算中心是內(nèi)部資金控制的實施者。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同情況。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心可以有幾種形式，即資金結(jié)算中心、集團(tuán)內(nèi)部銀行和集團(tuán)財務(wù)公司。

3全面預(yù)算管理是財務(wù)控制的基石

全面預(yù)算管理不同于我國傳統(tǒng)的企業(yè)計劃，它是現(xiàn)代大中型工商業(yè)企業(yè)與成熟的市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的產(chǎn)物。對企業(yè)來說，全面預(yù)算管理適應(yīng)了我國現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)價值最大化的要求，它以預(yù)算為核心，兼?zhèn)淇刂啤⒓?、評價等貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制，成為企業(yè)內(nèi)部控制和監(jiān)管的基礎(chǔ)。會計委派制度下的監(jiān)督、企業(yè)績效評價制下的經(jīng)營考核、專業(yè)會計管理制度與內(nèi)部銀行制度下的控制調(diào)度。都是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)的。在監(jiān)控體系中，全面預(yù)算制度不僅僅是一個量化的參照系，更重要的是，它方便及時獲取管理信息、經(jīng)營信息，優(yōu)化整個集團(tuán)的資源配置。在預(yù)算的編制中，企業(yè)可以全面判斷市場潛力和企業(yè)競爭力。在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制方面。尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。

4財務(wù)報告管理是財務(wù)控制的樞紐

由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、層次多，有必要在整個集團(tuán)范圍內(nèi)建立一套財務(wù)信息報告體系，以保證財務(wù)信息報告的暢通、高效、準(zhǔn)確和及時。對企業(yè)集團(tuán)的各層次尤其是母公司來說，要想了解整個集團(tuán)的狀況，據(jù)此分析集團(tuán)的發(fā)展并作出決策，最有效的途徑是取得會計數(shù)據(jù)。而會計數(shù)據(jù)的取得途徑就是各種財務(wù)報告。這一過程體現(xiàn)在各子公司的財務(wù)報表定期向母公司財務(wù)部門報送，使母公司管理層獲得各子公司的財務(wù)信息，并且經(jīng)過財務(wù)部門匯總合并后，得到整個企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營運作的情況和財務(wù)信息。對各類財務(wù)報告的編制和報送要有明確的規(guī)定，如編制格式、編報周期要求等，為管理層提供綜合的或?qū)ｍ椀慕?jīng)營管理信息。

5內(nèi)部審計監(jiān)督是財務(wù)控制的重要手段

內(nèi)部審計是企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)監(jiān)督的重要手段，也是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。無論是公司內(nèi)部治理還是外部治理，一個重要的和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況，而審計正好擔(dān)當(dāng)此任。對審計的需求已不僅僅是資本所有者的單方需求，而是資本所有者與經(jīng)營者的共同意愿，審計的作用在平衡信息不對稱、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。因而審計在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中有著不可替代的作用，已成為財務(wù)控制的重要手段。

6財務(wù)總監(jiān)委派是財務(wù)控制的有效途徑

財務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中解決委托代理問題的有效方法。因為所有者依據(jù)委托代理理論設(shè)計的激勵機(jī)制，僅能縮小卻不能從根本上消除所有者與內(nèi)部人效用目標(biāo)之間的差異，從而也不可能完全避免內(nèi)部人的種種敗德行為。實施財務(wù)總監(jiān)委派制是完善控制機(jī)制的有效手段。首先，財務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機(jī)制的健全。其次，能掌握充分信息，降低監(jiān)督成本。無論是股權(quán)代表還是公司內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息都不可能比經(jīng)營管理者多，而要掌握與經(jīng)營者對等的信息，又要付出很高的代價，財務(wù)總監(jiān)掌握的信息卻很充分，在很多方面還勝過代理人，因而，任何不利于股東的經(jīng)濟(jì)行為都會置于財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控之下。我國大部分國企目前都進(jìn)行了公司制改造，會計委派制度推行后，對規(guī)范會計秩序、減少“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象、遏制國有資產(chǎn)流失、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等發(fā)揮著重要的作用，成為企業(yè)集團(tuán)對下屬公司實施監(jiān)控的核心。實施財務(wù)總監(jiān)委派制的一個重要方面是確定財務(wù)總監(jiān)的委派方式，雖然財務(wù)總監(jiān)委派制主要是作為解決委托代理問題而出現(xiàn)的，但對于企業(yè)集團(tuán)來說，由于存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以，其委派方式有不同的選擇。財務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向公司管理當(dāng)局委派財務(wù)總監(jiān)的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司管理當(dāng)局委派財務(wù)總監(jiān)，對子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。當(dāng)然，會計委派制度也存在一定的局限，如委派會計的職責(zé)、權(quán)限、與被委派單位的關(guān)系等，如何解決這些問題，是近年來一些集團(tuán)公司實踐的重點。

[責(zé)任編輯姜野]