讓銷售人員“薪”動起來

張　龐

科學(xué)合理的薪酬方案能夠激勵銷售人員提升業(yè)績?；诖?，很多企業(yè)都在力圖尋找完美的薪酬體系，甚至制定出精密的測算方法，這些方法可能在結(jié)構(gòu)上無懈可擊，但事實上，沒有哪一種薪酬方案可以適合于所有銷售人員——

如何設(shè)計科學(xué)、合理的薪酬方案，有效激勵銷售人員，建設(shè)高績效團(tuán)隊，以達(dá)到其人力資源效用的最大化，一直是企業(yè)面臨的難題。從目前企業(yè)薪酬支付模式來看，對銷售人員的報酬給付方式主要有以下三種。

1、傭金型。銷售人員沒有基本工資，只有傭金收入。傭金占銷售額的一定比重，也叫做銷售提成。這種方案的優(yōu)點是，激勵性強，管理比較簡單。但是缺點也很明顯，由于沒有保底工資，銷售人員沒有就業(yè)安全感，收入隨著市場變化而變，容易造成短期利益導(dǎo)向，人員流動率高。銷售團(tuán)隊如果不穩(wěn)定，每一個區(qū)域的銷售人員總是調(diào)換，客戶會很反感，已經(jīng)建立的信任就有可能蕩然無存。

2、薪金型。銷售人員只有固定工資，沒有銷售提成。這種方式有利于穩(wěn)定銷售隊伍，員工的忠誠度較高，但是缺乏激勵效果，員工之間體現(xiàn)不出績效差別，容易造成“搭便車”現(xiàn)象，導(dǎo)致員工心里不公平感。

3、混合型(底薪+提成)。底薪+提成是目前企業(yè)最常見的一種薪酬支付模式，銷售人員有保底工資，生活有保障，同時根據(jù)銷售目標(biāo)的完成情況有一定的提成，具有一定的激勵性。但是這種方案的難點是如何設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，以及基本薪酬與提成的確定，高工資低提成，還是高提成低工資，這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業(yè)績。

我們認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時，還應(yīng)該考慮不同的市場進(jìn)入難度和銷售說服難度對薪酬支付方式的影響，如銷售人員所面對的客戶情況、市場情況、競爭對手情況和社會環(huán)境現(xiàn)狀等，見圖1。

一般來說，對于市場進(jìn)入難度高、說服難度高的產(chǎn)品，應(yīng)該采用高底薪+高提成的薪酬方案。如大型工程設(shè)備。

對于進(jìn)入難度低、說服難度低的產(chǎn)品，可以采用純粹傭金制，如日化產(chǎn)品。

對于進(jìn)入難度高、說服難度低的產(chǎn)品，應(yīng)該采用高底薪+低提成的方案，如很多IT產(chǎn)品、服務(wù)器、交換機等。

對于進(jìn)入難度低、說服難度高的產(chǎn)品，需要低底薪+高提成，這樣才能達(dá)到激勵效果最大化。

設(shè)計科學(xué)合理的銷售提成方案是企業(yè)首先要解決的問題。不同的提成方案，企業(yè)支付的成本是不同的，同時對銷售人員的激勵作用也是不同的。

案例：杭州F公司是一家制造打孔機、切紙機等辦公器械的民營企業(yè)，公司成立5年來業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但是一些區(qū)域市場還沒有做透，市場增長空間很大。為了重點開拓區(qū)域市場，2007年初，F(xiàn)公司提出1000萬元的年區(qū)域銷售目標(biāo)，提成預(yù)算為100萬。我們結(jié)合這家企業(yè)的實際情況，設(shè)計三種不同的提成方案進(jìn)行比較，從中可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本支出與銷售人員激勵作用的關(guān)系。

方案一固定提成比例

提成比例為10％，固定不變。當(dāng)銷售人員完成1000萬的銷售額時，拿到的提成為100萬，見表1。

方案一是目前企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的，但這種方案的缺點是，忽略了隨著銷售額的增加，銷售的難度逐漸增大的事實，不利于激勵銷售人員完成全年度銷售目標(biāo)。

方案二提成比例累進(jìn)制

提成比例隨著銷售額的增加而增大，這種提成的激勵水平與銷售人員的努力程度掛鉤，有利于激勵銷售人員努力達(dá)成全年業(yè)績指標(biāo)，見表2。

根據(jù)方案二，完成銷售目標(biāo)為1000萬的時候，企業(yè)支付的提成成本也是100萬，與方案一相同，但是我們發(fā)現(xiàn)，在沒有完成區(qū)域銷售目標(biāo)的時候，企業(yè)的支付成本要少很多。例如，在完成500萬銷量額時，依據(jù)方案一，企業(yè)支付的提成累計是50萬，依據(jù)方案二，企業(yè)支付的提成累計是35萬，是方案一的70％。在完成900萬銷售額的時候，根據(jù)方案一，企業(yè)支付的提成累計是90萬；根據(jù)方案二，企業(yè)支付的提成累計是85萬，比方案一少了將近6‰

方案三提成比例累進(jìn)、累加制

按照方案三，提成比例不僅隨著銷售額的增加而提高，而且前期銷售額的提成比例也會累加提高，從而產(chǎn)生銷售提成既累進(jìn)、又累加的效果，見表3。

從方案三我們可以看出，銷售額為100萬時，提成比例為1％，銷售人員提成為1萬；銷售額為200萬時，提成比例為2％，這意味著第二個100萬銷售額的提成比例是2％，對應(yīng)的銷售提成是2萬元，同時第一個100萬銷售額的提成比例也從1％增加到了2％，因此要追加提成1萬元，銷售人員拿到的提成總計是4萬元。以此類推，當(dāng)完成銷售目標(biāo)1000萬的時候，企業(yè)支付的提成累計仍是100萬，這與方案一和方案二是相同的。

現(xiàn)在我們對三種提成方案進(jìn)行比較，如表4和圖2。從圖表中我們可以看出，根據(jù)方案一，銷售人員的提成增加是穩(wěn)定的，而方案二與方案三，銷售人員的提成隨著銷售額的增加而增多，體現(xiàn)出銷售難度增加的趨勢以及銷售人員的努力程度。在沒有達(dá)成銷售目標(biāo)之前，同樣的銷售額，例如500萬銷售額，方案一企業(yè)支付的成本最高是50萬，方案三支付的成本最低是25萬。因此，我們認(rèn)為，為了更加有效地激勵銷售人員達(dá)成區(qū)域銷售目標(biāo)，企業(yè)采用方案二與方案三是比較合理的選擇。

如果銷售人員超額完成任務(wù)，超出區(qū)域銷售目標(biāo)的那部分銷售額的提成如何計算?企業(yè)支付的成本是多少?這涉及到銷售提成是否要封頂?shù)膯栴}。

如果銷售提成不封頂，當(dāng)企業(yè)銷售額的劇增是由偶然性因素形成的，則容易造成企業(yè)提成支付過高。例如地震過后，帳篷、睡袋、防雨布等戶外裝備銷量劇增，這跟整個市場環(huán)境有關(guān)，與銷售人員的努力程度不大。如果銷售提成封頂，則不利于激勵銷售團(tuán)隊的積極性。當(dāng)銷售額超過一定值(如本例中的1000萬)以后，如果銷售人員的收入不隨之增加，他們就會失去增加銷售額的動力，在這種情況下，銷售人員傾向于“埋單”，就是把當(dāng)前考核周期的銷售額隱瞞不報，轉(zhuǎn)移到下個考核周期里去，以獲得更多的提成收入。因此，銷售提成最好不要封頂，但是要注意采用恰當(dāng)?shù)姆椒▉肀苊馄髽I(yè)支付的成本過高。

就本例來說，A公司提成預(yù)算為100萬，在不封頂?shù)那闆r下，如果銷售人員的實際績效超過目標(biāo)不到20％，即實際銷售額在1000萬－1200萬，說明銷售人員還是做出了非常出色的業(yè)績的，應(yīng)該給予較高的銷售提成表示獎勵，但是如果銷售人員的實際績效超過目標(biāo)20％以上，即實際銷售額是1200萬以上，這說明有可能是外部因素造成的，或者是當(dāng)初目標(biāo)設(shè)定偏低，對于超過目標(biāo)20％以上的銷售額部分，應(yīng)該調(diào)低提成比例，以避免企業(yè)支付成本過高。

根據(jù)上面的三種方案，超過目標(biāo)部分的提成的計算，見表5。

從表5我們可以看出，當(dāng)實際銷售額超過目標(biāo)不到20％的時候，方案一的支付成本反而是最低，是100萬+0.1m萬，方案二的支付成本最高，是100萬+0.16m萬，方案三則比方案一略高一點，是100萬+0.11m萬。出現(xiàn)這種情況的原因，是由于方案二與方案三提成比例都是累進(jìn)的，而在銷售額為1000萬的時候，方案二的提成比例已經(jīng)是15％，由于獎勵的剛性存在，對于超過目標(biāo)不到20％的績效，應(yīng)該予以獎勵，提成比例累進(jìn)為16％，已經(jīng)是很高了，而方案三在銷售額為1000萬的時候，提成比例是10％，所以按照規(guī)律累進(jìn)為11％，企業(yè)成本的增加不算太大，對于銷售人員又有一定的獎勵作用。

在銷售額超過1200萬，即超過目標(biāo)20％以上的時候，為了避免企業(yè)支付成本過高，應(yīng)該調(diào)低提成比例。方案一提成比例不變，肯定是成本最高，為120萬+0.1n萬。而方案二與方案三，如果調(diào)低提成比例，可按照其最低提成比例來調(diào)整，這樣即使銷售人員“埋單”，在下個考核周期中，追加的銷售額仍然是從最低提成比例開始計算的。由于方案二的最低提成比例是5％，企業(yè)的支出成本為132萬+0.05n萬，方案三的最低提成比例是1％，企業(yè)支出成本為122萬+0.01n萬，我們可以看出方案三企業(yè)的支出成本最低。

因此，從對銷售人員的薪酬激勵，以及控制企業(yè)支出成本的角度來看，以上提出的三種方案中，方案三支出的成本最低，對銷售人員的激勵作用最大，因而對企業(yè)降低成本最有利。但是我們還要考慮到，企業(yè)在推行這種方案時，如遇到阻力，需要進(jìn)行事前、事后的有效溝通。

作者單位：中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院

本文編輯康洪彬