給績(jī)效管理裝上流程的齒輪

程建崗

任局長(zhǎng)受困于組織績(jī)效

2007年底，筆者在輔導(dǎo)H省D市一個(gè)地區(qū)電業(yè)局實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，任局長(zhǎng)提出了一個(gè)困惑的問題。他說：“程老師，我們的績(jī)效管理做了三個(gè)循環(huán)下來，員工的工作作風(fēng)、精神面貌以及各部門業(yè)績(jī)都有了明顯的改觀，可是最近卻有一個(gè)現(xiàn)象讓我困惑不解：每次在全局的績(jī)效改進(jìn)會(huì)上，按照預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，似乎大家的成績(jī)都不錯(cuò)，部門和個(gè)人的績(jī)效基本上都在良好或優(yōu)秀以上，可是當(dāng)我按照省公司的目標(biāo)要求來衡量全局的工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，全局的工作績(jī)效卻沒有那么出色，甚至個(gè)別指標(biāo)還僅僅處在及格線上。為什么良好的個(gè)人與部門業(yè)績(jī)，在全局中卻體現(xiàn)不出來呢?”

任局長(zhǎng)的困惑的確具有代表性。很多企業(yè)在完整地實(shí)施了績(jī)效管理的“一個(gè)中心、四個(gè)環(huán)節(jié)”，并把它全面應(yīng)用到了企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)后，企業(yè)老板們都會(huì)遇到這樣的問題。如果把員工和部門的業(yè)績(jī)比作一顆顆珍珠，那么，這個(gè)企業(yè)為什么不能發(fā)出耀眼光彩呢?串起珍珠的絲線在哪里?

都是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)惹的禍

尋找組織整體績(jī)效不佳的癥結(jié)所在，需要回頭看看我們的組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織績(jī)效的影響(如圖1)，從組織結(jié)構(gòu)中尋求答案。

從圖1中我們發(fā)現(xiàn)，至少存在兩大因素影響企業(yè)整體的績(jī)效。首先，它沒有把客戶包括在內(nèi)，看不到提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，而企業(yè)績(jī)效好壞的最終評(píng)判者是客戶和市場(chǎng)；其次，看不到明晰的工作過程，無(wú)法反映出我們?cè)谧鍪裁?，為誰(shuí)做，如何做?

在這種傳統(tǒng)的“筒倉(cāng)”組織結(jié)構(gòu)(如又高又厚沒有窗子的框架)下，部門之間通常各自為戰(zhàn)，很多時(shí)候他們不是把其他職能部門當(dāng)做團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)的伙伴而是當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而且這種結(jié)構(gòu)也導(dǎo)致了部門之間的問題得不到及時(shí)解決。解決的辦法只能通過各個(gè)筒倉(cāng)頂端的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)之后(有時(shí)候甚至于需要更高級(jí)別的共同領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)商)，傳遞給下一級(jí)別的員工。筆者在這類企業(yè)進(jìn)行績(jī)效咨詢輔導(dǎo)時(shí)，最常見的一個(gè)場(chǎng)景是，當(dāng)部門A、B、C的共同上級(jí)詢問部門B的時(shí)候，聽到部門B的回答是“由于……，所以責(zé)任不在我們，主要是部門A沒有……”。

可見，正是這種畫地為牢、各自為戰(zhàn)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了“人人績(jī)效都為優(yōu)，就是老板業(yè)績(jī)差”的怪現(xiàn)象。要想解決這個(gè)問題，必須突破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的限制，找到那根串起個(gè)人和部門績(jī)效的絲線。

流程突破“簡(jiǎn)倉(cāng)”的樊籠

串起個(gè)人和部門業(yè)績(jī)的絲線到底在哪里?美國(guó)管理學(xué)者Geary A，Rumler和Alan P，Brache給出了明確的答案：“(企業(yè)整體)績(jī)效改進(jìn)的最大機(jī)遇在職能部門的交叉界面上。在那里，接力棒被從一個(gè)部門傳遞到另一個(gè)部門。”而這個(gè)接力棒傳遞的路徑就是：流程。(讀者有興趣參見《績(jī)效改進(jìn)：管理組織結(jié)構(gòu)圖中的空白地帶》)

我們知道，企業(yè)整體績(jī)效的好壞在于它為客戶創(chuàng)造的價(jià)值以及因此而獲得的回報(bào)。而這些績(jī)效的取得完全依賴于企業(yè)中與提供產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的一個(gè)個(gè)流程。事實(shí)上，組織中的任何一項(xiàng)工作都是通過流程來完成的。流程是完成工作的方法和途徑。因此，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)和提升，需要從流程的角度看待企業(yè)的績(jī)效管理，將流程績(jī)效管理作為關(guān)注的焦點(diǎn)和行動(dòng)的指南。

在一個(gè)流程驅(qū)動(dòng)型的組織中(見圖2)，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)完全圍繞著為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程而展開，傳統(tǒng)的“筒倉(cāng)”樊籠被打破，流程變成了串起部門和個(gè)人績(jī)效的那根絲線。

流程在個(gè)人與組織績(jī)效聞“游離”

從前面的分析中，我們可以看出，一個(gè)完整的企業(yè)績(jī)效應(yīng)該包括：組織績(jī)效、流程績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三個(gè)部分(見圖3)。而多數(shù)企業(yè)整體績(jī)效表現(xiàn)不佳的主要原因在于，我們過多地關(guān)注了員工工作層面的績(jī)效和組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，而忽視了連接組織業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效的橋梁——流程。

事實(shí)上，從圖2、圖3中我們不難看出，只有當(dāng)流程有效時(shí)，組織才會(huì)有效。流程是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的根本路徑，流程將組織層次的戰(zhàn)略目標(biāo)和最終實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的工作／執(zhí)行人員聯(lián)系起來。沒有有效的流程，就不可能有突出的個(gè)人績(jī)效，因?yàn)樗皇菫榻M織的整體最優(yōu)服務(wù)的；同樣，沒有有效的流程，也不會(huì)有良好的企業(yè)績(jī)效，因?yàn)榫植康淖顑?yōu)不會(huì)自動(dòng)成為整體的最優(yōu)，除非它是在有效的流程統(tǒng)帥之下。因此，作為企業(yè)的績(jī)效管理者，我們的主要職責(zé)是，通過對(duì)流程以及流程績(jī)效的管理來提高企業(yè)的整體績(jī)效。

流程管理讓績(jī)效云開霧散

如何對(duì)組織中的流程進(jìn)行有效管理?筆者認(rèn)為，企業(yè)管理者應(yīng)該從以下四個(gè)方面入手。

1、為流程設(shè)定目標(biāo)

如何使得流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先需要對(duì)流程運(yùn)行的效果設(shè)定評(píng)價(jià)目標(biāo)。由于每一項(xiàng)職能、每一個(gè)流程都是為了滿足一個(gè)或者是多個(gè)內(nèi)部或外部客戶的需求而存在的，因此，對(duì)于服務(wù)于外部客戶的流程，我們應(yīng)該根據(jù)該流程產(chǎn)品或服務(wù)及滿足客戶需求的程度來衡量其業(yè)績(jī)；對(duì)于服務(wù)于內(nèi)部客戶的流程，則要根據(jù)該流程滿足內(nèi)部客戶的程度以及它最終服務(wù)外部客戶所提供的附加值進(jìn)行績(jī)效衡量。

由于流程績(jī)效最終服從和服務(wù)于組織績(jī)效。因此，公司在為流程設(shè)定目標(biāo)之后還必須從兩個(gè)方面來對(duì)流程目標(biāo)的合理性進(jìn)行審查：一是看流程的目標(biāo)是否與客戶的需求相聯(lián)系；二是看流程的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相聯(lián)系。

2、對(duì)流程績(jī)效持續(xù)管理

流程是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的路徑，它的有效性決定了流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織績(jī)效的達(dá)成程度。但是，流程本身并不會(huì)自動(dòng)運(yùn)行，它的有效運(yùn)作還需要人的推動(dòng)和管理。因此，在流程目標(biāo)設(shè)定之后還需要對(duì)流程的運(yùn)行進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。比如，根據(jù)流程目標(biāo)的要求對(duì)流程的運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，有規(guī)律地獲取客戶對(duì)流程產(chǎn)出的反饋，識(shí)別并及時(shí)更正流程方向，重新設(shè)定流程目標(biāo)，以滿足不斷變化的客戶需求。

3、為流程提供“養(yǎng)分”

“讓馬兒跑，而不給馬兒吃草”是不可能保證流程的有效運(yùn)作的。企業(yè)必須根據(jù)流程績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)檢查是否給各個(gè)流程環(huán)節(jié)分配了足夠的和恰當(dāng)?shù)馁Y源，以確保流程執(zhí)行過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有相匹配的設(shè)備、人員、預(yù)算、材料、制度和環(huán)境等方面的支持。

4、有效管理流程步驟間的界面

就像組織績(jī)效改進(jìn)的最大機(jī)會(huì)在于不同職能部門之間的空白地帶一樣，流程績(jī)效改進(jìn)的最大機(jī)會(huì)在于流程的步驟之間，特別是那些跨職能的步驟。因?yàn)榱鞒痰拿總€(gè)步驟節(jié)點(diǎn)上都存在一個(gè)“客戶供應(yīng)商”界面。這個(gè)界面代表了績(jī)效改進(jìn)的重大機(jī)遇。以流程為導(dǎo)向的管理人員應(yīng)該密切監(jiān)視這些界面，并及時(shí)消除影響流程效率和效果的障礙。

如海爾集團(tuán)的“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”就是界面管理的最佳典范。在海爾內(nèi)部已經(jīng)形成了以定單為中心、上

下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。流程運(yùn)轉(zhuǎn)的推動(dòng)力已不再是過去的行政指令，而是平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，每個(gè)流程、每道工序、每個(gè)人的收入都來自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的效果，使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。

從“簡(jiǎn)倉(cāng)”到流程的跨越

至此，我們已經(jīng)了解到流程以及流程績(jī)效管理對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的重要作用，那么，如何在傳統(tǒng)的職能性組織的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效的流程績(jī)效管理呢?如何實(shí)現(xiàn)從“筒倉(cāng)”式的績(jī)效管理向流程式的績(jī)效管理跨越呢?當(dāng)然，前提是我們要構(gòu)建起打破“筒倉(cāng)”樊籠的流程型組織。限于篇幅，對(duì)企業(yè)流程再造筆者不作過多分析，在這里只簡(jiǎn)要介紹一下實(shí)現(xiàn)這一跨越的關(guān)鍵要點(diǎn)。

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

完成向流程驅(qū)動(dòng)型組織的轉(zhuǎn)型，需要設(shè)立專門的流程管理部門。在這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，關(guān)鍵點(diǎn)是，處理好傳統(tǒng)職能部門和流程管理部門的職責(zé)。在流程型企業(yè)中，職能部門的目標(biāo)是支持流程的運(yùn)作，對(duì)它的衡量應(yīng)該建立在其支持度大小的基礎(chǔ)上(如圖4)。當(dāng)建立了職能部門目標(biāo)以支持流程的運(yùn)作時(shí)，足以確保每一個(gè)部門都能滿足其內(nèi)部和外部客戶的需求。

例如德克薩斯州儀器公司計(jì)算器事業(yè)部，由來自設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷等部門的員工組成的開發(fā)小組，成為組織中最基本的業(yè)務(wù)單位，并且重新明確各業(yè)務(wù)職能部門的使命，這些部門不再負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作，而是集中精力培訓(xùn)員工，幫助他們掌握開發(fā)小組所需要的技能。

當(dāng)然，一體化流程并非意味著完全解散現(xiàn)有的垂直組織結(jié)構(gòu)，比如職能部門、地區(qū)性的業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品集團(tuán)。即使在最具代表性的流程型企業(yè)，垂直的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)繼續(xù)發(fā)揮重要作用。而且，公司的水平和垂直管理結(jié)構(gòu)不僅要謀求和平共處，還必須相互合作，共同確定流程負(fù)責(zé)人。

2、確定流程負(fù)責(zé)人并賦予其相應(yīng)的職權(quán)

確定流程負(fù)責(zé)人并賦予其相應(yīng)的職權(quán)，是實(shí)現(xiàn)從“筒倉(cāng)”到流程的跨越關(guān)鍵。流程負(fù)責(zé)人在流程設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估、資源分配等方面擁有相當(dāng)?shù)穆氊?zé)和權(quán)力。在傳統(tǒng)的職能管理中，部門管理者認(rèn)為資源分配是他們的主要職責(zé)。但是，在流程型組織中，每個(gè)部門都將根據(jù)自己對(duì)流程的貢獻(xiàn)度大小來獲取資源。同時(shí)，流程負(fù)責(zé)人不只是扮演臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，他們肩負(fù)著長(zhǎng)期職責(zé)。

流程負(fù)責(zé)人的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了工作控制權(quán)與工作人員管理權(quán)的分開。傳統(tǒng)上，工作本身和完成工作的人員均由地區(qū)或職能經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督。在流程型企業(yè)中，流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)著設(shè)計(jì)流程的職責(zé)，但實(shí)施流程的各類人員仍然向自己所屬部門的責(zé)任人匯報(bào)工作。

如在卡羅來納州的杜克電力公司中，地區(qū)副總裁繼續(xù)管理手下的員工，但流程負(fù)責(zé)人對(duì)公司業(yè)務(wù)如何運(yùn)作享有了極大的決定權(quán)。第一，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)各自的流程。每一步工作如何開展都由他們確定，各個(gè)地區(qū)都要按照他們的設(shè)計(jì)行事。第二，負(fù)責(zé)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，確定預(yù)算，并在各個(gè)地區(qū)之間分配預(yù)算。盡管各個(gè)地區(qū)管理者仍然具有自主管理權(quán)，但績(jī)效評(píng)估卻取決于完成流程負(fù)責(zé)人設(shè)定的目標(biāo)情況，而且他們的預(yù)算有很大一部分是由流程負(fù)責(zé)人來確定劃撥。

3、改變管理的方式

成為流程型企業(yè)，僅僅設(shè)計(jì)新的管理職位或重新安排職位是不夠的。隨著權(quán)力界限變得模糊起來，管理人員之間以及他們與員工之間的互動(dòng)方式也必須改變。管理方式與組織結(jié)構(gòu)同等重要。這種轉(zhuǎn)變主要有以下三個(gè)方面：

一是流程部門與職能部門之間加強(qiáng)合作。流程負(fù)責(zé)人不能簡(jiǎn)單地要求流程實(shí)施人員按其命令行事，他們必須通過業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人安排工作。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人與流程負(fù)責(zé)人共同協(xié)商，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理、資源配置公平。杜克電力公司的流程主管曼寧認(rèn)為，履行自己的職責(zé)需要掌握三種關(guān)鍵技能：“第一施加影響，第二要施加影響，第三還要施加影響?！?/p>

二是不同的核心流程負(fù)責(zé)人之間要學(xué)會(huì)相互合作。畢竟，每個(gè)流程都不是“孤島”，工作會(huì)有重疊之處，由于流程實(shí)施人員常常涉足多個(gè)流程，而且有時(shí)還會(huì)同時(shí)參與多個(gè)流程的工作。如杜克電力公司的線纜安裝(為產(chǎn)品和服務(wù)提供流程)和維護(hù)工作(屬于設(shè)備安全與可靠性保證流程)就由同一批外勤人員負(fù)責(zé)。當(dāng)初因?yàn)橹丿B造成了許多沖突，導(dǎo)致維護(hù)工作常被拖延。由于安裝工作有嚴(yán)格的期限，客戶需要公司承諾具體的交付日期，在這種情況下，就需要流程負(fù)責(zé)人出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，他們除通過非正式會(huì)面解決具體的流程沖突外，其中5位流程負(fù)責(zé)人還定期在正式的會(huì)議上與他們的老板、客戶運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，一起審核和協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效衡量指標(biāo)等。

三是改變管理人員與一線員工的溝通方式。由于以流程績(jī)效為評(píng)估準(zhǔn)繩，對(duì)于那些有著豐富流程知識(shí)的小組成員來說，幾乎不需要傳統(tǒng)類型的主管來履行職責(zé)，小組成員已經(jīng)承擔(dān)起大部分職責(zé)。這時(shí)主管更多地是扮演教練的角色，他們教員工如何實(shí)施流程，評(píng)估他們的技能，以及在他們需要時(shí)提供相應(yīng)的幫助。事實(shí)上，杜克電力公司已經(jīng)完全取消了曾經(jīng)普遍存在的工頭一職，取而代之的是流程協(xié)調(diào)員這個(gè)新職位。

將績(jī)效管理進(jìn)行到底

如果企業(yè)通過流程的絲線把組織績(jī)效和員工績(jī)效成功的串連起來，績(jī)效管理工作是不是該獲取成功了。答案依然是：不。為什么呢?主要有兩方面原因：

第一，在企業(yè)整體績(jī)效管理中(如圖5)，還有很多的領(lǐng)域需要我們?nèi)ゾ?xì)作，不斷深入探索和發(fā)掘。每一個(gè)領(lǐng)域如果做到卓越，都需要付出長(zhǎng)期艱苦的努力。

第二，也是更重要的～點(diǎn)是，企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化中，影響企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)因素也需要時(shí)時(shí)做出變革和調(diào)整，以適應(yīng)外部市場(chǎng)、客戶和環(huán)境的變化?！俺掷m(xù)改進(jìn)”才是企業(yè)績(jī)效管理的靈魂所在，也是績(jī)效管理生生不息的生命力所在!