走出高績(jī)效管理的誤區(qū)

劉　昕

在中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中，我們注意到，大部分企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，都將注意力放在對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理甚至是考核上。這種做法的一種潛在假設(shè)就是，如果組織績(jī)效不佳或者沒(méi)有達(dá)到更高的水平，那么主要原因一定是員工個(gè)人能力不夠。因此，企業(yè)認(rèn)為，只要通過(guò)考核員工個(gè)人的績(jī)效，將員工個(gè)人的績(jī)效與薪酬激勵(lì)機(jī)制掛鉤，就能夠達(dá)成組織高績(jī)效。那么，事實(shí)真的如此嗎?令人遺憾的是，答案是否定的。

事實(shí)上，通過(guò)提高員工個(gè)人的績(jī)效來(lái)提高組織整體績(jī)效的系統(tǒng)性觀點(diǎn)，來(lái)自管理學(xué)的創(chuàng)始人弗雷德里克-泰勒。我們從泰勒的《科學(xué)管理原理》一書(shū)中便不難發(fā)現(xiàn)，科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生的直接根源在于解決績(jī)效問(wèn)題，即所謂的員工磨洋工問(wèn)題。為了解決在監(jiān)督不充分的情況下出現(xiàn)這種現(xiàn)象，泰勒對(duì)員工生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)細(xì)節(jié)都展開(kāi)了深入的動(dòng)作和時(shí)間研究，制訂出所謂的日工作標(biāo)準(zhǔn)(實(shí)際上就是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn))，并且提出了一系列的管理原則。如果說(shuō)在泰勒所處的那種以生產(chǎn)者主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)中，員工個(gè)人績(jī)效的最優(yōu)化很可能導(dǎo)致整個(gè)組織績(jī)效的最大化，那么，在現(xiàn)代企業(yè)中，我們就不能再輕易地下這樣的結(jié)論。

現(xiàn)代組織本身變得比過(guò)去復(fù)雜多了，而且競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和激烈化程度與過(guò)去不能同日而語(yǔ)，因此，現(xiàn)代組織的績(jī)效水平，不僅僅取決于員工個(gè)人績(jī)效的簡(jiǎn)單相加。實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)組織績(jī)效產(chǎn)生影響的因素有很多，除了員工的能力和努力之外，組織的戰(zhàn)略決策、商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、外部環(huán)境甚至技術(shù)變革等因素，都可能導(dǎo)致組織績(jī)效不佳的原因。比如說(shuō)，組織中的每一位員工都很努力，但是由于組織的商業(yè)模式存在問(wèn)題，組織績(jī)效依然會(huì)很糟糕。

或許正是因?yàn)榭吹搅诉@一點(diǎn)，著名質(zhì)量管理專家戴明曾經(jīng)明確反對(duì)考核員工個(gè)人的績(jī)效，他認(rèn)為，導(dǎo)致組織績(jī)效不佳的80％以上的原因都是組織的流程和系統(tǒng)出了毛病，而不是員工個(gè)人的問(wèn)題。盡管我們無(wú)法完全認(rèn)同戴明先生的觀點(diǎn)，但是，它卻啟發(fā)我們來(lái)思考另外一個(gè)更有價(jià)值的問(wèn)題，就是在什么樣的情況下，員工個(gè)人的績(jī)效才能被轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效?近些年來(lái)，企業(yè)界提出的高績(jī)效工作系統(tǒng)的概念為我們指明了一個(gè)方向。這一概念的提出，一方面承認(rèn)人力資源管理系統(tǒng)的重要性，另一方面也指出了人力資源系統(tǒng)與組織的技術(shù)系統(tǒng)和流程之間的匹配也同樣重要。只有當(dāng)組織的社會(huì)系統(tǒng)，即人力資源系統(tǒng)與組織的技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)匹配，才能成為真正的高績(jī)效組織。

顯然，高績(jī)效組織要求在人力資源系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，以及戰(zhàn)略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部必須是有效的。而這種有效性應(yīng)當(dāng)是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的有效性，而不僅僅是其中一個(gè)方面(比如對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理)的有效性。學(xué)者布萊恩-貝克爾和馬克·胡斯里德對(duì)美國(guó)上市公司人力資源管理體系進(jìn)行了長(zhǎng)期的跟蹤研究，他們?cè)趯?duì)429家美國(guó)上市公司中績(jī)效最佳和績(jī)效最差的10％公司進(jìn)行系統(tǒng)比較后發(fā)現(xiàn)，這兩類公司之間的差別并非體現(xiàn)在人力資源管理(例如績(jī)效管理)的某一個(gè)方面，恰恰相反，這兩類公司在人力資源管理的所有職能上都呈現(xiàn)出顯著的差別。

如果不從整體上來(lái)看待人力資源問(wèn)題，而僅僅在績(jī)效管理方面單兵突進(jìn)，很難保證組織取得良好的績(jī)效。我們認(rèn)為，如果不注重人員的選擇和配置功能，而僅僅依靠考核和獎(jiǎng)懲來(lái)激勵(lì)員工，常常事倍功半。例如，目前我國(guó)很多大學(xué)都利用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)激勵(lì)教師發(fā)表論文，其結(jié)果是，有些人直接抄襲他人成果，有些人則用巧妙的手段弄虛作假。如廈門某大學(xué)一位教師，一年中從學(xué)校領(lǐng)取的科研獎(jiǎng)金達(dá)到60多萬(wàn)元，技巧是使用不同的金屬物質(zhì)做同一種試驗(yàn)，然后在國(guó)外的垃圾雜志上發(fā)表。而武漢某大學(xué)一位教授，則干脆直接把美國(guó)著名學(xué)者的英文論文翻譯過(guò)來(lái)在國(guó)內(nèi)頂級(jí)期刊發(fā)表，換取5萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。很顯然，將績(jī)效與薪酬掛鉤過(guò)緊會(huì)導(dǎo)致員工采取機(jī)會(huì)主義行為，盡管個(gè)人績(jī)效達(dá)成了，而對(duì)組織卻是不利的。因此，個(gè)人績(jī)效激勵(lì)并不能產(chǎn)生組織高績(jī)效。

績(jī)效管理尤其是個(gè)人績(jī)效考核上，必須是在選對(duì)人的前提下所做的一種補(bǔ)充性管理措施，如果選錯(cuò)了人，僅依靠考核和激勵(lì)達(dá)成頂級(jí)績(jī)效，那無(wú)異于緣木求魚(yú)了。就像婚姻一樣，幸福的家庭在相當(dāng)大程度上是選對(duì)人的結(jié)果，如果男女雙方一開(kāi)始就非常匹配，相互欣賞、尊重和理解，幸福顯然來(lái)得容易。相反，如果當(dāng)初選錯(cuò)了人，指望在婚后付出時(shí)間和精力去培養(yǎng)，那么難度大得多，也不會(huì)有好的效果。組織也一樣，在選人的時(shí)候必須明確一點(diǎn)，一個(gè)人的知識(shí)、技能是可以改善的，但是動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀卻很難改變，因此，組織中崗位與人之問(wèn)的恰當(dāng)匹配，是實(shí)現(xiàn)組織高績(jī)效的前提。這要求組織一方面具有嚴(yán)格的人員甄選機(jī)制，從一開(kāi)始就把與組織匹配的人雇用進(jìn)來(lái)，另一方面還必須有一個(gè)順暢的人員進(jìn)出機(jī)制，不斷地把不合適的人淘汰出去。這一看似簡(jiǎn)單的做法，卻是產(chǎn)生組織高績(jī)效的最主要因素。

例如，美國(guó)西南航空公司是一家典型的高績(jī)效公司。1973年以來(lái)，從來(lái)沒(méi)有虧損過(guò)，財(cái)務(wù)績(jī)效極佳，各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)近乎完美，并且多次在最佳雇主評(píng)選中名列前茅，員工忠誠(chéng)度非常高，流動(dòng)率很低。令人驚奇的是，這家公司從不主動(dòng)裁員，不對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，獎(jiǎng)金也不與個(gè)人績(jī)效掛鉤，同時(shí)大部分員工持有公司股票。公司不依靠對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)員工的一個(gè)重要訣竅在于，它有著非常嚴(yán)格和科學(xué)的員工篩選機(jī)制，只有那些真正符合西南航空公司文化和價(jià)值觀，以及勝任能力的員工才有可能加盟到公司里來(lái)。一位美國(guó)朋友告訴我說(shuō)，如果想到西南航空公司謀一份工作，一點(diǎn)不比進(jìn)哈佛大學(xué)讀書(shū)容易。

而美國(guó)的另一家著名企業(yè)通用電氣公司的做法恰恰相反，提升組織高績(jī)效與它強(qiáng)大的淘汰機(jī)制有關(guān)，每年10％的員工淘汰率。該公司這樣做不僅使人和組織以及崗位之間的匹配達(dá)到最優(yōu)化，而且能夠形成一種強(qiáng)烈的高績(jī)效組織文化，從而保證組織實(shí)現(xiàn)一流的績(jī)效。然而，我們反思國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，人員退出機(jī)制欠缺，導(dǎo)致組織中存在大量與組織和職位不匹配的人。這些人不僅給組織帶來(lái)了高成本，也妨礙了這些人被配置到能讓他們的效能發(fā)揮出來(lái)的其他組織或崗位上，無(wú)論對(duì)組織還是對(duì)社會(huì)，都是一種浪費(fèi)。因此，在人員進(jìn)出不暢的情況下，單單依靠考核來(lái)激勵(lì)員工個(gè)人績(jī)效，其效果可想而知。而目前我國(guó)很多企業(yè)的績(jī)效管理難以取得預(yù)期的效果，大多與此有關(guān)。