德魯克的最后忠告：消費(fèi)者才是老板

埃德莎姆

從寶潔公司的幾度沉浮中，可以看出，公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，在于文化價(jià)值的定位。只有把消費(fèi)者當(dāng)作老板，放下自己是一家偉大公司的身段，以客戶利益為向?qū)А９静拍芙?jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)。

寶潔已成為世界最著名的消費(fèi)品公司之一，2005年銷售額接近570億美元，其中有17個(gè)品牌的銷售額達(dá)到10億美元以上，如汰漬、潘婷、幫寶適等著名品牌。

盡管寶潔進(jìn)人全球市場(chǎng)的時(shí)間晚于高露潔和聯(lián)合利華，但是寶潔目前的銷售額大約有48％來自北美以外的地區(qū)，在80多個(gè)國(guó)家開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，銷售產(chǎn)品160多種。

但寶潔并不一是帆風(fēng)順，而是幾經(jīng)坎坷。2000年6月，寶潔風(fēng)雨飄搖。在接連出現(xiàn)幾個(gè)盈利下降警報(bào)和6個(gè)月內(nèi)股票市值下跌50％以后，董事會(huì)決定撤換任期僅17個(gè)月的首席執(zhí)行官迪克·雅格。

在20世紀(jì)90年代中期以前，寶潔的業(yè)績(jī)一直都在穩(wěn)定增長(zhǎng)。每隔10年，寶清的銷售額就翻一番，并通過收購(gòu)高收益的美容保健公司以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來降低成本，從而使利潤(rùn)獲得10％的增長(zhǎng)。

雖然寶潔簡(jiǎn)化了產(chǎn)品線和配方設(shè)計(jì)，引入全球品牌以降低成本和加快產(chǎn)品投放市場(chǎng)的速度。但由于一直注重經(jīng)銷商的需求，而忽視了消費(fèi)者，最終導(dǎo)致寶潔成為其以往成功的受害者。寶潔變成一個(gè)非常強(qiáng)大的、成功的、幾乎是自大的官僚機(jī)構(gòu)，逐漸地失去了對(duì)外部世界中最重要的客戶的了解。

但寶清總能從困境中解救自己，在新的CEO雷富禮上臺(tái)后，寶潔在管理和公司文化上發(fā)生了重大變化，把消費(fèi)者看作是公司的老板。寶潔又恢復(fù)了過往的生機(jī)。

德魯克的忠告

對(duì)日常消費(fèi)品巨頭寶潔公司來說，那段時(shí)日他們不愿提及。

1995年，寶潔的銷售增長(zhǎng)率降至4％以下。在1995～2000年期間，其國(guó)際銷售增長(zhǎng)率低于3％。在1998～2000年期間，營(yíng)業(yè)額止步不前，而巨額的重組成本又進(jìn)一步抵減了凈利潤(rùn)。寶潔在全球各地的市場(chǎng)份額或停止增長(zhǎng)或下降至原來的70％，雪上加霜的是，高露潔全效牙膏取代佳潔士牙膏成為銷量最大的牙膏品牌。

1999年1月，迪克·雅格取代約翰·佩珀成為寶潔的首席執(zhí)行官。雅格堅(jiān)信寶潔從消沉中振作起來的唯一出路，就是通過創(chuàng)新快速開發(fā)新產(chǎn)品，通過大規(guī)模的組織變革來結(jié)束官僚主義作風(fēng)——實(shí)際上，就是進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新?！昂饬科髽I(yè)的生命力就要看組織是否具有活力——就是人們鏟除障礙、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念、努力達(dá)到看起來無法達(dá)到的目標(biāo)和重新定位市場(chǎng)的能力?！?/p>

據(jù)傳，為了說明自己的觀點(diǎn)，雅格喜歡說：“如果還沒打破，就打破它?！边@次被稱為“組織2005”的主動(dòng)變革，計(jì)劃用長(zhǎng)達(dá)6年時(shí)間、耗費(fèi)19億美元來努力改善公司狀況。寶潔作為杰出的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的地位受到了挑戰(zhàn)，公司不遺余力地改變舊的觀念、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

1999年，在一次與一些寶潔公司高級(jí)管理者的非正式頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，有人問彼得·德魯克對(duì)“組織2005”的看法，他說：這是個(gè)令人印象深刻的方案，但我很不滿意。我覺得我只吃到了餐前的開胃食品，因?yàn)殡m然它注重產(chǎn)品和技術(shù)，卻還欠缺一個(gè)因素……我稱之為態(tài)度。對(duì)于像寶潔這樣的公司來說，在今后10年或15年里最大的機(jī)會(huì)和威脅是人口統(tǒng)計(jì)特征、消費(fèi)者細(xì)分和分銷渠道的變化，這需要全新的客戶群，但我沒看到方案中提到這些。

“你們還是由內(nèi)而外地看問題，看到的是昨天的情況。當(dāng)你們由外而內(nèi)地看問題時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不是寶潔公司發(fā)生了變化，而是環(huán)境發(fā)生了變化?！钡卖斂吮硎?，“每當(dāng)我看到你們公司時(shí)，就覺得這是一家取得了巨大成就的公司。你們的工作不是批判這些成就，而是再接再厲。否則，你們就打擊了大批員工的士氣并告訴他們：‘你們不再有任何價(jià)值了。然而，至少在接下來的10年里，你們的主要收入來源還得靠這些人。”

消費(fèi)者才是老板

雅格的冒險(xiǎn)之處在于通過推出很多創(chuàng)新產(chǎn)品來防止產(chǎn)品廉價(jià)化傾向，以維持寶潔商品在全球所享有的溢價(jià)。投入了巨額的研發(fā)資金，研發(fā)投資占銷售額的比率由過去年平均3.8％增長(zhǎng)到2000年的4.8％。同時(shí)，廣告費(fèi)用占銷售額的比率從1998年的10.2％下降到2001年9.2％。創(chuàng)新過程主要從內(nèi)部科學(xué)家和工程師的角度推進(jìn)，而不是從客戶需求和外部合作者的角度推進(jìn)。結(jié)果，大約只有20％的新產(chǎn)品能夠成功推向市場(chǎng)。

高價(jià)策略在低收入、高增長(zhǎng)的發(fā)展中國(guó)家也沒有獲得成功?？紤]到每位客戶都喜歡優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，寶潔在全球的每個(gè)市場(chǎng)投放了相同品牌名稱、相同配方、相同成本和價(jià)格的產(chǎn)品。但是，因?yàn)榇蠖鄶?shù)低收入客戶買不起寶潔的產(chǎn)品，銷售增長(zhǎng)得很慢，占世界人口80％的國(guó)家的銷售量占寶潔總銷售量的比率不超過15％～20％。在努力尋找下一個(gè)搶手品牌時(shí)，寶潔忽略了其賴以生存的基本業(yè)務(wù)。

2000年6月，雷富禮取代雅格，成為寶潔的首席執(zhí)行官。雷富禮贊同“組織2005”中提出的許多策略，但是他意識(shí)到寶潔“企圖走得太快”，結(jié)果是“車輪在很多地方偏離了軌道”。他給企業(yè)下達(dá)的第一個(gè)命令是回到基本點(diǎn)：在一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)里，消費(fèi)者是老板。這與德魯克的觀點(diǎn)相吻合。

我要說公司最大機(jī)會(huì)之一仍然是德魯克所說的“由外而內(nèi)”觀點(diǎn)。我們稱之為“外部聯(lián)系和聚焦”的觀點(diǎn)。我努力保持與外部環(huán)境的聯(lián)系，外部環(huán)境紛亂無序、不可預(yù)測(cè)，并且動(dòng)蕩變化，這可能是由于客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及創(chuàng)新和技術(shù)在發(fā)生動(dòng)態(tài)變化的緣故，但不管怎樣，它們都會(huì)從四面八面向你涌來。我想這聽起來似乎簡(jiǎn)單得令人難以置信，但我們應(yīng)該做的第一件事情就是將客戶提升為老板。

2005年，雷富禮說：“首席執(zhí)行官必須為組織創(chuàng)造必要的環(huán)境來解決問題和抓住機(jī)會(huì)。更重要的是，他必須讓人們?nèi)チ私馐虑榈恼嫦?，而不是憑主觀愿望想當(dāng)然。作為首席執(zhí)行官，你必須每天提醒自己注意這一點(diǎn)，當(dāng)你走進(jìn)辦公室時(shí)，就要想到誰是真正的老板?客戶就是老板。什么是我們的核心資產(chǎn)?在寶潔，我們的核心資產(chǎn)是公司的品牌和知識(shí)型員工?！?/p>

上世紀(jì)三四十年代，德普雷是寶潔董事長(zhǎng)，他說過一些影響深遠(yuǎn)的話，你可以拿走寶潔的任何東西——拿走辦公樓、拿走制造工廠、拿走所有的有形資產(chǎn)——留下公司的品牌和人員，10年內(nèi)，我們就可以將那些拿走的東西全部重建起來。我覺得這和彼得·德魯克的看法不謀而合。

這種策略符合寶潔作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的優(yōu)勢(shì)和文化特征，使員工恢復(fù)了信心，并且有助于克服狹隘的思想觀念。雷富禮立即著手重建老字號(hào)的主打品牌——汰漬、潘婷和幫寶適。重新關(guān)注客戶需求推動(dòng)了銷售量的節(jié)節(jié)上升。

“當(dāng)雷富禮剛就任的時(shí)候，我們正在苦苦掙扎：我們?cè)趭^力推出新品牌的同時(shí)，還要做好所有的事情?！比蜃o(hù)發(fā)用品部門主管馬丁·尼歇頓回憶說，“雷富禮使事情變得清楚明了：一定要重視潘婷。”對(duì)潘婷產(chǎn)品系列進(jìn)行了調(diào)整，從主要以特色為導(dǎo)向的產(chǎn)品改為以客戶利益為導(dǎo)向的產(chǎn)品。

改變思想觀念

寶潔采取的新措施，從根本上改變了區(qū)分研發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的方法，引發(fā)了一場(chǎng)無情的、嚴(yán)格的“除草行動(dòng)”。公司終止了75％的創(chuàng)新項(xiàng)目，因?yàn)榭蛻魧?duì)這些創(chuàng)新產(chǎn)品滿意的程度沒有超過競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，因此沒能通過“試金石”檢驗(yàn)。同時(shí)，寶潔改變了其全球廣告策略——用傳統(tǒng)的30秒商業(yè)廣告對(duì)電視觀眾進(jìn)行地毯式轟炸，這是廣告行業(yè)令人厭煩的主要原因。

在科技高度發(fā)達(dá)的今天，觀眾完全可以利用技術(shù)屏蔽這些商業(yè)廣告。鑒于此，寶潔改變了這一傳統(tǒng)的廣告策略，試圖找出與客戶相關(guān)的信息，包括那些客戶還不能明確表達(dá)的信息。為了改進(jìn)與客戶的雙向交流途徑，寶潔創(chuàng)建了與客戶互相溝通的網(wǎng)站Pampers.com，用二十幾種不同的語言為媽媽們提供從早餐喂養(yǎng)到調(diào)整心態(tài)的各種建議。

為了吸引發(fā)展中國(guó)家的客戶，寶潔贊成多元化新文化，向猶太人(在逾越節(jié)，到東正教猶太人社區(qū)公開洗滌捐贈(zèng)的衣服)和穆斯林(在齋月發(fā)放汰漬凈白香精，穆斯林可以領(lǐng)一小瓶白色麝香精華液)表示友好。

為了實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，寶潔必須擴(kuò)大客戶群的定義，將那些買不起寶潔產(chǎn)品的低收入客戶群也包括進(jìn)來。這就需要徹底改變思想觀念，比如不再去問：“在這個(gè)國(guó)家推銷我們的產(chǎn)品系列，最好采取什么方法?”而應(yīng)思考：“客戶能支付的合理價(jià)格是多少?”然后研制配方和制定供應(yīng)鏈策略來滿足客戶需求——由外而內(nèi)地從根本上推進(jìn)公司的發(fā)展。這通常就意味著改變產(chǎn)品的配方，把配方減少至最基本的成分，放棄原先似乎很神圣的最低利潤(rùn)要求，并與當(dāng)?shù)刂圃焐毯炗喩a(chǎn)合同。

2005年，在寶潔銷售業(yè)績(jī)最好的16個(gè)國(guó)別市場(chǎng)中，有8個(gè)是發(fā)展中國(guó)家——預(yù)計(jì)在這些發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的銷售額，將以每年一個(gè)百分點(diǎn)的速度增長(zhǎng)。