老板為什么欲罷不能？

放權(quán)已經(jīng)成為很多老板的共識，但是，為什么老板卻欲甩還收呢？

這其中有非常復(fù)雜的原因，現(xiàn)實的無奈，文化中的集權(quán)思想，職業(yè)經(jīng)理人制度的跟不上，都成為制約老板甩手的因素。

一朝被蛇咬，十年怕井繩？

王羨麗是嘉華達化工清洗公司的老板，雖說已經(jīng)是年屆七十的古稀老人了，但她不能享受兒孫繞膝的天倫之樂，仍然不得不同時兼任著總經(jīng)理的職務(wù)，還得在外面不停地內(nèi)外忙碌奔波。她并不是沒有自己的孩子，她有三個兒子：一個兒子多年前移民加拿大；另一個從小就與世無爭，對經(jīng)營企業(yè)和她的事業(yè)都沒有任何興趣；她最疼愛的小兒子雖然表示出了想接替她的意思，但卻沒有接替她事業(yè)的能力。

為了解決“接班”問題，兩年前，她精挑細選，找了一位跟了她多年，她自認為對企業(yè)忠心耿耿，又有相當(dāng)專業(yè)能力和管理能力的年輕經(jīng)理人出任總經(jīng)理，可是短短半年多時間，她就徹底失望了——小伙子開始用自己能想到的一切手段為個人斂財，在員工中造成了非常不好的影響。

讓家族企業(yè)老板頭疼的是，一旦解雇聘請來的經(jīng)理人，對方臨走的時候，通常會帶走一大批業(yè)務(wù)骨干，在企業(yè)里造成巨大的地震，形成人事真空。在國內(nèi)電信業(yè)舉足輕重的華為，以前的一位高管李一男出走時，從華為一下子就拉走了100多名技術(shù)與銷售精英，另行創(chuàng)立港灣。由此形成了連鎖反應(yīng)，人們紛紛效仿，其后從華為出來創(chuàng)業(yè)的尖子多達3000多人。曾經(jīng)在家電行業(yè)縱橫捭闔的陸強華，早年被創(chuàng)維解聘后，帶走150多名營銷精英。

對聘請職業(yè)經(jīng)理人，許多家族企業(yè)產(chǎn)生了恐懼心理。

期望越高，失望越大？

大多數(shù)老板聘請職業(yè)經(jīng)理人時，往往對其寄托了太高的希望，以為都是企業(yè)高手，都有妙手回春的本領(lǐng)，便把創(chuàng)造企業(yè)神話的希望寄托在他們身上；而此時職業(yè)經(jīng)理人，如果是頭腦清醒，倒也能恰當(dāng)處理，但有些職業(yè)經(jīng)理人也忘乎所以，往往會做出一些不切實際的承諾。結(jié)果，企業(yè)的神話不是那么容易創(chuàng)造，雙方不得不在相互埋怨甚至指責(zé)聲中分道揚鑣。

從老板這方面看，通常很少有人完全放權(quán)讓經(jīng)理人發(fā)揮，大多數(shù)是將經(jīng)理人當(dāng)成自己意志的執(zhí)行者。面對強勢的創(chuàng)業(yè)型老板，職業(yè)經(jīng)理人扮演的角色空間極其有限。格蘭仕總裁余堯昌自我定義為“打工的”。一位民營汽車企業(yè)的高管私下里說：“自己就是所謂的職業(yè)經(jīng)理人，其實就是前臺接待，打理門面而已。”

以廣泛使用職業(yè)經(jīng)理人而出名的萬科，曾經(jīng)出現(xiàn)3位高管接連離職的現(xiàn)象。其中有曾任總經(jīng)理的林少洲。林少洲在被王石調(diào)動工作崗位前兩天，正在信心百倍地設(shè)計開拓北京市場。突然一紙調(diào)令就下來了，事先沒有任何商量或者通知，令林少洲措手不及，使他感到自己“如同一塊磚，公司隨時可以搬”。

此外，還有待遇問題。有的經(jīng)理人反映老板沒有兌現(xiàn)事先許諾的高薪或股票期權(quán)，經(jīng)理人不好明說，只好心中暗自生怨。而以往的恩怨糾葛中，也確實有這樣的現(xiàn)象。

非我族類，其心必疑？

在眾多的老板與經(jīng)理人的恩怨故事中，陸強華先后與黃宏生和黃仕靈的故事，多少折射出了普遍的矛盾。

據(jù)說陸強華是一個讓所有老板都“害怕”的職業(yè)經(jīng)理人。陸強華第一次被廢黜，是因為營銷觀念與創(chuàng)維老板黃宏生發(fā)生了沖突。黃宏生打定主意“不換思路就換人”，陸強華被免職；第二次被摘烏紗，老板方面的說法是陸強華搞自己的“獨立王國”，老板眼看就要被架空。

黃仕靈說，陸強華特別用心地在財務(wù)上編織了一個由親信構(gòu)成的“關(guān)系網(wǎng)”，這個關(guān)系網(wǎng)被黃仕靈喻為“針插不入，水潑不進”的“獨立王國”，連老板委派的財務(wù)監(jiān)督人員都被拒之門外。黃仕靈認為，這就是其財務(wù)出現(xiàn)幾億元成本黑洞的根源。而陸強華認為自己應(yīng)該有“合適的權(quán)限，相應(yīng)的法律地位”。老板應(yīng)該“用人不疑”，自己在快速的市場運作中必須有決斷權(quán)。

在分配機制問題上，陸強華原本是想獲得股權(quán)的，所有月收入僅僅在5000~8000元之間。但最終據(jù)陸強華稱自己“在新高路華沒有一分錢的股份”，據(jù)說在新高路華與母公司東菱集團的租賃協(xié)議中明確規(guī)定：承租方及核心管理層在達到目標(biāo)經(jīng)營業(yè)績包括上市后，可以獲得10％股權(quán)。陸強華認為通過一年多的經(jīng)營，在高路華的廢墟上創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績，使新高路華重現(xiàn)升勢，基于這份業(yè)績的獲取，自己應(yīng)該拿回應(yīng)得的股權(quán)回報，但最終還是沒有拿到。而且在陸強華提出分配制遭到拒絕之后，東菱集團反倒以“陸有財務(wù)問題”為名，將陸強華炒掉。

從企業(yè)所有者的角度看，尤其是許多成功的民營企業(yè)，都是經(jīng)歷了千辛萬苦創(chuàng)立起來的。身邊既有風(fēng)雨同舟的“鐵哥們”，又有鞍前馬后、忠心耿耿的老部下。事業(yè)成功之后，豈容他人到這里發(fā)號施令，摘取事業(yè)成功的桃子。即使創(chuàng)業(yè)者精力不濟的時候，也會把企業(yè)傳位給自己的兒子和近親。魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO；茅理翔之子茅忠群成為方太廚具的總裁……

歷史上，就連劉備這樣的明白人，還要傳位于扶不起來的阿斗，何況當(dāng)代艱難創(chuàng)業(yè)的老板和他們受過良好教育的后人呢。

過早甩手容易丟失核心資源

當(dāng)一個企業(yè)在短期內(nèi)變得很大的時候，就可能面臨著分解的危險，原因在于一個企業(yè)實際上究竟能夠變得多大，主要不取決于他們獲得多少物質(zhì)資產(chǎn)、多少資本，而取決于他們獲得多少忠實的、愿意為企業(yè)家保駕護航的員工。而員工的忠實程度，一定需要一個漫長的過程進行培養(yǎng)。一個員工只有在“背叛”不如“不背叛”的時候，才不會“背叛”。也就是說，企業(yè)家必須使那些呆在現(xiàn)有企業(yè)里的員工獲得更大的利益。

一般來說，處于高位的年輕經(jīng)理比年老經(jīng)理更有積極性叛變自己的雇主。這是因為，一個年輕人進入企業(yè)后掌握了核心技術(shù)，如果自己出來創(chuàng)業(yè)，未來的時間很長，未來的收益也許很大。但對于一個年長的員工來說，從原企業(yè)里跑出來自己創(chuàng)業(yè)，也許只有幾年的時間，他可能覺得這樣干不值得。并且，一個人的部下越多，“背叛”的積極性也越大。所以，在一個企業(yè)里，讓員工保持一個平穩(wěn)的增長速度是非常重要的。一個企業(yè)成熟的標(biāo)志之一就是這個企業(yè)能不能把重要的管理崗位的人員，主要由內(nèi)部來提拔來補充。

還有一點需要強調(diào)的是，企業(yè)家不要過早地當(dāng)甩手掌柜。一個穩(wěn)步成熟起來的企業(yè)，通常有著有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，關(guān)鍵資源分布于多個崗位，沒有任何單個人能控制所有關(guān)鍵資源，因而不大可能因為所有者離開控制崗位就被單個經(jīng)理人占為己有。但新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)不同，關(guān)鍵資源通常要掌握在一個人手中，如果企業(yè)家要當(dāng)甩手掌柜，就必須把關(guān)鍵資源委托給另一個人。風(fēng)險在于，如果這個人可以干得像老板一樣好，老板就是多余的。（摘自《商界評論》）