找出隱形虧損商品

逼使業(yè)務(wù)人員來核算相關(guān)的成本，去除隱形虧損。

在大多數(shù)的經(jīng)銷商公司里，或多或少都存在些隱形虧損商品，尤其是在那些年銷售過千萬，且所經(jīng)銷的商品單品數(shù)量在兩、三百個以上的。

所謂隱形虧損商品，就是那種從表面上看起來是在正常銷售，也存在銷售利潤的商品，其實(shí)，把各項(xiàng)真正的運(yùn)轉(zhuǎn)成本算進(jìn)去后，就會發(fā)現(xiàn)，這些商品的銷售成本大于其銷售利潤，是虧損的商品，甚至是賣得越多，虧得越多，以我的經(jīng)歷，這個隱形虧損商品在經(jīng)銷商所有商品群中的占有率約在3%～15%之間，多者甚至達(dá)到20%以上。

隱形虧損商品是怎么產(chǎn)生的？

隱形虧損商品的產(chǎn)生原因，簡單點(diǎn)說就是經(jīng)銷商的管理不到位所帶來的，尤其是財務(wù)核算的不到位，大多經(jīng)銷商還停留在出貨價減去進(jìn)貨價和銷售費(fèi)用就是利潤的簡單核算形式，這進(jìn)貨價一清二楚，可這銷售費(fèi)用就沒這么簡單了，銷售費(fèi)用或說是銷售成本的構(gòu)成是由多個方面構(gòu)成的，例如車輛運(yùn)輸成本，人員成本，資金占壓的利息成本，客戶的退貨成本，管理費(fèi)用的分?jǐn)偝杀?，倉庫損耗成本，客戶/消費(fèi)者的貨物更換成本，固定設(shè)備的折舊成本，收款的成本，商品本身的包裝損耗/更換成本，對客戶所提供樣品的成本……等等，這些成本還只是當(dāng)前的可見成本，還有許多是遠(yuǎn)期的，不可見的成本。

隱形虧損商品在大多數(shù)經(jīng)銷商公司里是存在的，作為經(jīng)銷商老板，首先要正確面對，然后得設(shè)法解決，這個解決辦法倒也不復(fù)雜，就是建立真正具備財務(wù)核算能力的財務(wù)，需要在外部引進(jìn)專業(yè)財務(wù)管理人員，哪怕是需要花費(fèi)些成本，因?yàn)椋@是治本的解決之道，是值得的；如果短期內(nèi)做不到對全部的商品進(jìn)行銷售費(fèi)用的核算，那也得先挑部分商品出來，進(jìn)行針對性的銷售費(fèi)用核算，能清查多少算多少。

或者，還可以采取一種轉(zhuǎn)移法，我就曾在自己的公司里使用過這個方法，即是把產(chǎn)品的經(jīng)營過程中的成本因素交由相關(guān)業(yè)務(wù)人員來負(fù)責(zé)，逼使業(yè)務(wù)人員來核算相關(guān)的成本，從而去除隱形虧損產(chǎn)品，在我的公司里，除了幾個需要自己親自掌握運(yùn)作的產(chǎn)品外，我將所經(jīng)銷的上百類產(chǎn)品分成28個項(xiàng)目，28名骨干業(yè)務(wù)員改為項(xiàng)目經(jīng)理，各項(xiàng)目經(jīng)理自行從其余的幾十名業(yè)務(wù)員挑選自己的組員，組建成28個項(xiàng)目組，相對獨(dú)立的進(jìn)行運(yùn)作。 然后，我根據(jù)公司的運(yùn)營狀況建立一整套績效考核系統(tǒng)，從對內(nèi)管理能力及對外運(yùn)作能力兩方面來對這些項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核。

例如對外經(jīng)營能力的考核：這個考核主要是考核項(xiàng)目經(jīng)理所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的贏利狀況，我給每個產(chǎn)品都做了一個虛擬進(jìn)貨價，并將倉庫的庫位，業(yè)務(wù)員的工資，送貨車輛的里程，產(chǎn)品的損耗和退換貨成本，庫存貨的利息，應(yīng)收款的利息等等成本都一一折算成運(yùn)作成本，要求各項(xiàng)目經(jīng)理對各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立核算。 出貨價 — 虛擬進(jìn)貨價 = 毛利， 再將運(yùn)作成本計算進(jìn)去，核算出純利是多少，再根據(jù)純利的比例給項(xiàng)目經(jīng)理個人及整個組獎金。

這樣一來，一方面刺激員工們的工作熱情，同時，大家集體上陣，來對每個產(chǎn)品進(jìn)行深入的銷售成本核算，從而及時的發(fā)現(xiàn)出所存在的隱形虧損產(chǎn)品，并及時去除。