母品牌與子品牌的營銷權(quán)衡

某集團公司高層一直為現(xiàn)階段采用集團品牌驅(qū)動還是子品牌驅(qū)動戰(zhàn)略難題爭論不休。

前些日子，總裁斷然決定，今后所有子品牌前面必須加上集團品牌名，實施集團單一品牌戰(zhàn)略，讓受眾只記住集團一個名字，子品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集團品牌+副品牌+產(chǎn)品屬性”，或者“集團品牌+產(chǎn)品屬性”格式。

沒過多久，總裁開始察覺此舉有些不妥，因為加上集團品牌后，有些子品牌變得過長，不易于口頭傳播，也不方便記憶，再就是原有的品牌在市場上流傳多年，其認知在受眾心目中已經(jīng)根深蒂同，品牌前面突然多冒出兩個字，一時倒弄不明白這兩個名字之間有什么關(guān)系。

盡管由于行業(yè)關(guān)系，品牌名稱的改變對銷售影響并不大，不像IT或快速消費品行業(yè)品牌指定性消費很強，因更換品牌名或LoGo對銷售震動太大而不得不興師動眾地開展“換標運動”，但是，這家集團公司品牌戰(zhàn)略從起初散亂無章的多品牌到單一品牌，又再次回到原有的散亂品牌格局，說明這家集團公司在品牌驅(qū)動選擇上的努力與嘗試以失敗告終。

哪一個品牌具有更大的杠桿力

集團品牌驅(qū)動，是一個讓管理者頭疼的問題。為了從總體上盡可能削減推廣投入，縮短新品牌產(chǎn)品進入市場的導(dǎo)入期，建立集團品牌與子品牌的有效關(guān)聯(lián)，管理者一直在考慮某階段到底是通過集團品牌推廣以拉動各個子品牌，還是用各個子品牌的推廣烘托集團品牌，增強集團品牌的張力，以更有力地為現(xiàn)有子品牌與未來新子品牌積蓄力量。

曾經(jīng)有一段時間，這家集團公司一廂情愿地認為，集中使用廣告費推廣集團品牌，可以避免廣告費分攤在各個子品牌上，以至于僧多粥少，最終各個品牌都無法做透，而將有限的預(yù)算集中在集團品牌上，反倒可以帶動各個子品牌。然而，事實證明，這是一個過于操之過急的決策。

由于各個子品牌產(chǎn)品內(nèi)涵豐富，以集團品牌訴求呈現(xiàn)的平面廣告和電視廣告，根本就無法清晰地進行表述，即使是信息承載量較大的電視專題片，也難以在幾十分鐘內(nèi)清晰地表述各個子品牌的產(chǎn)品內(nèi)容。而且，過多的信息集中闡述還導(dǎo)致了受眾記憶模糊，不少人將屬于子品牌A的產(chǎn)品當(dāng)作是品牌B的，給各個子品牌的品牌推廣和生意促進帶來了很大的困擾。

更為重要的一個原因是，這家集團公司在當(dāng)時的情況下用集團品牌驅(qū)動子品牌的生意成長，時機并不成熟。因為這家集團公司的集團品牌知名度并不高，在市場上也不具有號召力，各個子品牌與集團品牌之間也未形成整體的板塊概念，相互之間的關(guān)聯(lián)度不大，突然以一個集團品牌將各個子品牌的產(chǎn)品打包組合在一起集中呈現(xiàn)，傳遞出來的信息給人的印象是不知所云，好像什么都想說，但又什么都沒有說透。

希望抓住重點“以一帶十”的傳播思想無疑是正確的，它可以將有限資源集中在重點產(chǎn)品上，帶動整體生意面的提升。但是管理者在選擇承擔(dān)“以點帶面”重任的重點產(chǎn)品或品牌進行推廣時，需要反復(fù)問自己：這個品牌或產(chǎn)品，是否能夠擔(dān)當(dāng)起“以點帶面”的重任，它有這種杠桿力嗎?

集團品牌推廣的真正目的

管理者需要探究推廣集團品牌的真正目的之所在。在一個公司發(fā)展的最初階段，公司品牌與產(chǎn)品品牌往往是一致的，管理者實行的是單一品牌戰(zhàn)略。隨著公司業(yè)務(wù)量的提升與業(yè)務(wù)單元的多元化，品牌也隨之多起來，管理者開始嘗試實施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，公司也隨之集團化，公司品牌順勢升級為集團品牌。

此時，在一些行業(yè)，考慮到集團品牌推廣對各個子品牌生意量的提升沒有多大幫助，管理者會淡化集團品牌推廣而是以各個子品牌的推廣為主，以集團品牌為背書，甚至有時候連集團品牌背書的資格都會被一筆勾銷。而在另一些行業(yè)，集團品牌與子品牌的成長相輔相成，關(guān)聯(lián)緊密，集團品牌強大起來后，不僅可以加強現(xiàn)有子品牌的品牌力，而且可以為今后以集團品牌為同一調(diào)性的品牌延伸做好鋪墊。在資源有限的前提下，管理者要處理好集團品牌與各個子品牌的發(fā)展關(guān)系，必須從長計議，解決集團品牌與子品牌驅(qū)動難題。

推廣集團品牌，最終是為了提升各個子品牌的品牌力與生意量，集團品牌本身并非一個單獨的盈利業(yè)務(wù)單元，它的存在與成長是凌駕于各個子品牌之上，為同一調(diào)性的關(guān)聯(lián)子品牌服務(wù)的。選擇以集團品牌驅(qū)動子品牌，還是以子品牌驅(qū)動集團品牌，最終取決于哪一個戰(zhàn)略對各個品牌的生意成長有著最大的杠桿力。

在公司尚未達到一定規(guī)模時，啟動集團品牌推廣是在冒險，因為集團品牌主要是向外界展示一個集團的形象、實力、精神與主張，是“務(wù)虛”。集團品牌的“務(wù)虛”與集中于產(chǎn)品層面的“務(wù)實”推廣有所不同，產(chǎn)品推廣是叫賣實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有鮮明的賣點和支撐點，其廣告訴求是促使消費者去購買，而不是集團品牌的推廣目的：促使人消費者認知、認同、理解與接受。

集團品牌與各個子品牌推廣脫節(jié)

“務(wù)虛”最終是為了“務(wù)實”。如果在實體盈利產(chǎn)品沒有成長到足夠強大時，啟動集團品牌推廣是沒有什么意義的，集團品牌推廣是為產(chǎn)品推廣“錦上添花”，不是“雪中送炭”。集團品牌推廣是希望借助人們對集團品牌的認同和喜愛，愛屋及烏喜歡上集團旗下各個品牌的產(chǎn)品，并進而在產(chǎn)品品牌的推廣鼓動下產(chǎn)生實質(zhì)性的購買欲望。

因此，集團品牌與各個子品牌的推廣過程，往往會經(jīng)歷一個過程：先由各個子品牌推廣提升集團品牌，然后等各個子品牌的生意發(fā)展到一定階段時，啟動集團品牌，提升集團品牌的知名度和美譽度，最后再通過集團品牌日益提升的品牌力反哺現(xiàn)有各個子品牌的生意發(fā)展，或促進同一調(diào)性下的集團品牌延伸，為新品牌推廣與快速入市助力。

這似乎是一個理所應(yīng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展過程，但遺憾的是，在處理集團品牌與各個子品牌發(fā)展的問題上，很少有管理者能夠有意識地對其作出清晰的規(guī)劃。

大多數(shù)集團品牌會有一個凌駕于各個子品牌之上的cI體系，有自己的LOG0、視覺與理念行為系統(tǒng)，這個cI系統(tǒng)耗資不菲，可恰恰在具體執(zhí)行時，集團品牌的標識與理念體現(xiàn)近乎于擺設(shè)。各個子品牌的經(jīng)理人在對外進行宣傳時，要么將集團LOGO擺錯位置，要么對集團LOGO的標準色與字體把握不準，甚至根本不用集團的LOGO與字樣，完全忽視了對集團品牌信息進行傳播。

與此同時，在各個子品牌產(chǎn)品的活動推廣、廣告宣傳和公關(guān)策劃上，幾乎看不到集團品牌的影子，所有的子品牌活動不是在為集團品牌資產(chǎn)的累積加分；有些與集團品牌定位與發(fā)展方向相悖的子品牌活動，甚至是在為集團品牌減分，因為它會混淆人們對集團品牌的統(tǒng)一認知。

決策者必須進行策略思考

比如國內(nèi)某集團旗下的休閑娛樂子品牌，它對市場最大的吸引點在于其生態(tài)環(huán)境能夠讓人們逃離嘈雜的都市生活，與大自然親密接觸，放松心情，沉醉于大自然之中。這是該休閑娛樂子品牌的發(fā)展方向，也是它與集團品牌發(fā)展相呼應(yīng)的結(jié)合點。按道理說，該休閑娛樂子品牌的管理者應(yīng)該立足于這個方向進行一系列的推廣策劃，在宣傳物料展示與品牌方向上盡可能考慮集團品牌，在促進子品牌資產(chǎn)提升的同時為集團品牌加分。

可事實并非如此，該休閑娛樂子品牌管理者策劃了大量與品牌方向無關(guān)的活動，如策劃將網(wǎng)絡(luò)小胖請到活動現(xiàn)場進行惡搞，純粹以新聞炒作片面地提升品牌知名度，這種做法對整體品牌美譽度的積累與品牌聯(lián)想的一致性不僅沒有絲毫益處，反而有損受眾對該品牌的一貫認知，降低了消費者對該品牌的消費品位。雖然這一策劃活動吸引了眾多媒體跟蹤報道，但在整體品牌策略的把控上卻是非常失敗的。

策劃上成功、策略上失誤是品牌管理者最容易出錯的營銷盲點。如果管理者一味好大喜功，追求策劃的轟動與火爆，而不冷靜地從整體品牌發(fā)展的策略層面，從當(dāng)前品牌發(fā)展的實際生意需求角度進行考量，管理者所做的一切工作都是無用功，甚至對品牌的長遠發(fā)展是有害的。

當(dāng)一個決策者每天為繁雜瑣碎的事情疲于奔波而無暇思考時，處境是相當(dāng)危險的，因為他匆忙間作出的決策極有可能是錯誤的決策。決策錯誤是根本性錯誤，在方法和手段上彌補再多也無濟于事，只能將一件錯事的影響力放得更大。

建立集團品牌管理控制業(yè)務(wù)流程

在一種極端的組織狀況中，決策者要想減少決策性錯誤，就必須努力構(gòu)建集團品牌管理控制模式，依靠業(yè)務(wù)流程再造以及規(guī)范化、制度化的作業(yè)方式來分散決策風(fēng)險。

建立一個有章可循的集團品牌推廣預(yù)算體系是必不可少的。集團品牌應(yīng)該與各個子品牌一樣，建立起專門的預(yù)算體系，有著獨立的系統(tǒng)推廣方式和考評系統(tǒng)。至于集團品牌究竟該設(shè)定多少比例的推廣預(yù)算，考慮到集團品牌是非盈利的“務(wù)虛”品牌，難以與銷售額掛鉤，對集團品牌的推廣應(yīng)依據(jù)其年度推廣方案成本進行倒推，以確定大致的預(yù)算額度。

與此同時，管理者應(yīng)著手改造集團公司與各個子品牌管理部門的業(yè)務(wù)流程，明確責(zé)、權(quán)、利，明確彼此的工作職責(zé)、權(quán)限、分工與業(yè)務(wù)工作流程，將活動、廣告投放、公關(guān)、設(shè)計、調(diào)研等核心傳播業(yè)務(wù)的流程進行詳細規(guī)劃，由何處起，到何處止，由誰提交，由誰決策，由誰監(jiān)督考核，等等，都要作出嚴格的規(guī)定。只有流程理順了，責(zé)、權(quán)、利清晰了，集團公司、各個部門、各個崗位才能協(xié)同工作，為一個共同的目標而奮斗，組織的溝通與執(zhí)行才能高效。

否則，由于組織流程存在障礙，無盡的推諉扯皮、信息傳遞失真、相關(guān)監(jiān)督與決策環(huán)節(jié)缺位等，都會讓集團品牌的管理控制工作大打折扣。在一個規(guī)模龐大的集團公司里，跨部門溝通與作業(yè)僅靠各人自覺而缺乏制度上的規(guī)范與監(jiān)控是行不通的。如果連集團品牌LOGO這樣一個簡單的使用規(guī)范都難以很好地在組織內(nèi)執(zhí)行下去，那么管理者就有必要反思一下組織流程的再造問題了。如果管理者連這么一個最基本的品牌推廣問題都難以解決，又怎能解決更深層面的集團品牌與各個子品牌在推廣上的有效互動呢?