張榮耀：以信息化突破擴(kuò)張瓶頸

企業(yè)做大之后更上一層樓的難處，是榮昌·伊爾薩董事長張榮耀做夢都沒有想到的：連鎖店靠規(guī)模支撐，但加盟店數(shù)量多了，如何控制加盟店?為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市的目標(biāo)，如何在已經(jīng)擁有很多加盟店的基礎(chǔ)上發(fā)展直營店?如何在直營店和加盟店之間找到最佳的平衡點(diǎn)?對于這些問題，張榮耀能夠找到答案嗎?

17年前，當(dāng)張榮耀騎著他的平板三輪車四處尋找生意的時(shí)候，他就不斷地設(shè)想：企業(yè)做大的時(shí)候會(huì)是什么樣子?這個(gè)充滿希望的設(shè)想支撐他渡過了一個(gè)個(gè)難關(guān)。如今，作為榮昌·伊爾薩洗染連鎖集團(tuán)董事長的他，在全國各地?fù)碛?00多家店面，成為奧運(yùn)洗滌服務(wù)商，并在2007年完成了公司的產(chǎn)權(quán)重組?，F(xiàn)在，按照5年上市規(guī)劃，榮昌·伊爾薩正在緊鑼密鼓地往前沖。

就像無數(shù)個(gè)白手起家、摸爬滾打殺出一條路來的創(chuàng)業(yè)者一樣，踏上洗染之路多年的張榮耀身上有著百科全書般的故事，但與其他創(chuàng)業(yè)者不同的卻是，張榮耀在一窮二白的創(chuàng)業(yè)之初，就已經(jīng)預(yù)感到企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)的模樣。

然而，企業(yè)做大之后更上一層樓的難處。是張榮耀做夢都沒有想到的。連鎖店靠規(guī)模支撐，但加盟店數(shù)量多了，如何控制加盟店?為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市的目標(biāo)，如何在加盟店已經(jīng)很多的基礎(chǔ)上發(fā)展直營店?如何在直營店和加盟店之間找到最佳的平衡點(diǎn)?

“當(dāng)初踏入洗衣行業(yè)，有人問我是否懷有很大的夢想，當(dāng)時(shí)我就覺得洗衣一定能做成大事。但我恰恰沒有想到，做大之后繼續(xù)發(fā)展會(huì)這么艱難?！睆垬s耀所面對的，也是中國洗染連鎖企業(yè)普遍面對的難題。

榮昌·伊爾薩連鎖加盟“更新?lián)Q代”

從北京西四環(huán)一家40平方米的小店發(fā)展到今天，無論是早期以技術(shù)轉(zhuǎn)讓的簡單方式做連鎖，還是如今的規(guī)范授權(quán)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，加盟商都是伴隨榮昌發(fā)展的重要伙伴。如何與加盟商共同把“洗事”做大，是張榮耀每天思考的重要問題之一。但有一點(diǎn)是確定無疑的，加盟商必須與總部的發(fā)展理念保持一致，共同進(jìn)步，才不會(huì)被淘汰。

從1992年到1996年，是榮昌的初創(chuàng)階段，吸引了第一批加盟。當(dāng)時(shí)張榮耀在北京西四開了一家洗衣店，鉆研出手工清洗皮衣技術(shù)，推出“榮昌皮貨返新乳劑”，為此掘得第一桶金。通過與合作方的品牌聯(lián)營、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，加上產(chǎn)品包銷，他在全國各地發(fā)展了200多家連鎖店。

張榮耀介紹，榮昌初創(chuàng)時(shí)期的連鎖模式比較簡單，其品牌為免費(fèi)授權(quán)使用，主要通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓與加盟商進(jìn)行合作。張榮耀認(rèn)為，這一時(shí)期最重要的是推廣了榮昌品牌并積累了資金。但因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場上的連鎖模式不夠成熟，榮昌與加盟商簽訂的合同不甚嚴(yán)謹(jǐn)，對于加盟商難以控制。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化后，一部分加盟商難以跟得上榮昌的發(fā)展步伐，張榮耀漸漸中止了與最早的200家加盟商的合作。

張榮耀說：“1996年，市場上出現(xiàn)了一些非常高檔的皮衣，我們之前見都沒有見過，更別說洗了，眼看著這些客戶流失。”為此，張榮耀開始在全世界尋找新的技術(shù)和合作伙伴。1997年與意大利伊爾薩公司的合作成為榮昌發(fā)展道路的一個(gè)重大拐點(diǎn)，伊爾薩公司的技術(shù)和設(shè)備恰恰可以解決榮昌所面臨的難題，于是榮昌從伊爾薩公司引進(jìn)了能洗皮衣的干洗機(jī)，開始經(jīng)營洗衣設(shè)備。但是，由于這套設(shè)備價(jià)格太高，加上看不到市場前景，加盟商不愿意購買，與榮昌的合作關(guān)系終于宣告結(jié)束。

對此，張榮耀并不擔(dān)心。市場很快證明了張榮耀的選擇是正確的：因?yàn)槭袌龀霈F(xiàn)了空白點(diǎn)，榮昌引進(jìn)的意大利伊爾薩公司的洗衣設(shè)備十分槍手。很快，榮昌就正式成為伊爾薩公司在中國的總代理。有一個(gè)數(shù)字可以說明當(dāng)時(shí)伊爾薩公司洗衣設(shè)備在國內(nèi)的火爆程度：意大利伊爾薩公司在中國市場的推動(dòng)下，從一個(gè)年產(chǎn)值不足2000萬元人民幣的小公司一躍成為年銷售額高達(dá)2億元人民幣的洗染設(shè)備生產(chǎn)商。同時(shí)，榮昌則在北京地區(qū)開設(shè)以生活店為主要模式的洗染連鎖店，通過連鎖店收取顧客的衣服，然后統(tǒng)一送到洗衣廠進(jìn)行清洗。這樣的生活店榮昌當(dāng)時(shí)有20多家。

1999年，張榮耀正式以“榮昌·伊爾薩”為品牌開展洗衣店特許經(jīng)營，并將此看作自己的第二次創(chuàng)業(yè)。張榮耀首先在北京投入巨資打造旗艦店，僅百盛一家店就投入了近200TY元。得益于多年來的品牌打造，榮昌·伊爾薩很快便得到了社會(huì)的認(rèn)同，從1999年到2001年，榮昌·伊爾薩在全國各地發(fā)展了100多家加盟店，并且以每年60家到70家加盟店的速度擴(kuò)張。

信息化+標(biāo)準(zhǔn)化打造榮昌·伊爾薩的核心競爭力

處在快速擴(kuò)張期的榮昌·伊爾薩，當(dāng)時(shí)對加盟者的要求并不嚴(yán)格。但隨著連鎖加盟的規(guī)模越做越大，隨著競爭者的崛起和市場的成熟，張榮耀意識到，榮昌·伊爾薩要持續(xù)發(fā)展，就必須突破連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在張榮耀看來，方法之一就是建立信息化和標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，降低擴(kuò)張成本，并在利益共享的基礎(chǔ)上有效控制加盟商，實(shí)現(xiàn)加盟店的統(tǒng)一管理。

榮昌早期的“信息化”基于為降低成本所做的“取衣卡”。1997年，榮昌與伊爾薩合作之后開設(shè)第一個(gè)旗艦店時(shí)，便從意大利引進(jìn)了自動(dòng)取衣設(shè)備及取衣卡，顧客憑借洗衣卡，可以不需要服務(wù)人員的幫助而自助取衣服。但是，這套價(jià)值近百萬元的自動(dòng)化設(shè)備，對于當(dāng)時(shí)投資額一般在5萬元以內(nèi)的國內(nèi)洗衣店來說，顯然過于昂貴，是很難為加盟店接收的。為此，要擴(kuò)大連鎖規(guī)模，就必須降低信息化的成本，并把電子商務(wù)和客戶管理、顧客管理、加盟店管理和運(yùn)營流程結(jié)合起來。

張榮耀與清華大學(xué)的幾個(gè)博士生以及中華洗衣網(wǎng)合作，成立了一個(gè)公司，開始做連鎖控制系統(tǒng)里的軟件支持系統(tǒng)，他們要讓聯(lián)網(wǎng)取衣卡具有更多的功能：既能存錢消費(fèi)，又能自動(dòng)取衣，在全國各地的榮昌·伊爾薩連鎖店都能使用這張聯(lián)網(wǎng)取衣卡，客戶使用時(shí)還會(huì)留下相應(yīng)的信息記錄。目前，可以聯(lián)網(wǎng)使用的取衣卡系統(tǒng)已經(jīng)申報(bào)了專利。

但是，要采用統(tǒng)一的設(shè)備及信息化系統(tǒng)，加盟店肯定要付出一定的成本，他們是否能夠接受?對此張榮耀并不擔(dān)心。他認(rèn)為，原來的加盟店，其業(yè)務(wù)大部分是由加盟店自己努力而招攬來的，可能對聯(lián)網(wǎng)卡并不是特別熱衷；但對于新加盟商來說，他們是炊迎聯(lián)網(wǎng)的，因?yàn)槁?lián)網(wǎng)可以為他們帶來榮昌·伊爾薩其他連鎖店的客戶，所以很多新加盟商在合作之初就已經(jīng)把聯(lián)網(wǎng)作為合作的內(nèi)容之一了。據(jù)悉，一些新開的店面，聯(lián)網(wǎng)為其帶來的客戶所占的比例為35％以上。

張榮耀說，聯(lián)網(wǎng)卡推出一年多來，公司的平均利潤大約提升了15％，個(gè)別加盟店甚至提升了將近30％。至于為此付出的成本，張榮耀認(rèn)為是值得的，因?yàn)槁?lián)網(wǎng)卡對于總公司來說是一個(gè)重要的管理工具?！罢f實(shí)在的，我們總公司基本上不靠這個(gè)盈利，重要的是把管理做好。說白了，鏈條上面有幾個(gè)珠子的時(shí)候，我們一看就知道，不用計(jì)算；但是到了一千個(gè)、—萬個(gè)珠子時(shí)，我們必須利用管理工具?！苯柚?lián)網(wǎng)卡這個(gè)管理工具，總部與加盟店、加盟店與加盟店之間的通道被打通了，不僅將電子商務(wù)和客戶管理、顧客管理、加盟店的管理和運(yùn)營流程結(jié)合在一起，還有效地解決了對加盟店的控制問題。

店鋪運(yùn)營流程標(biāo)準(zhǔn)化也是榮昌·伊爾薩極為重視的一項(xiàng)內(nèi)容。以前，榮昌·伊爾薩對洗衣技術(shù)進(jìn)行評比時(shí)，三個(gè)評委評出的結(jié)果往往相差很遠(yuǎn)；現(xiàn)在，通過技術(shù)和設(shè)備控制洗衣時(shí)間和流程，完全做到了洗衣流程標(biāo)準(zhǔn)化。“坦率地講，下一階段，標(biāo)準(zhǔn)化是我們最重要的一項(xiàng)工作內(nèi)容。信息化我們抓了好幾年，現(xiàn)在已經(jīng)見到了成效。我們關(guān)注整個(gè)流程的管理，沒有固化就沒有標(biāo)準(zhǔn)化?！痹谙慈緲I(yè)，榮昌·伊爾薩投入很大的物力和精力對員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，并計(jì)劃在目前總部集中培訓(xùn)的基礎(chǔ)上在全國設(shè)立15個(gè)培訓(xùn)基地。

張榮耀認(rèn)為，在中國洗染行業(yè)，榮昌·伊爾薩是極少數(shù)按照長遠(yuǎn)規(guī)劃來做連鎖的企業(yè)之一。他說：“我們立足連鎖，以洗衣為載體，成就一個(gè)連鎖世界，然后通過培訓(xùn)服務(wù)基地和呼叫中心把這個(gè)連鎖世界集中起來?！痹趶垬s耀看來，把信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和呼叫中心等后臺支持整合到一起，就可以形成榮昌·伊爾薩的核心競爭力。所以，張榮耀目前大力推行的戰(zhàn)略是在近期內(nèi)將三者聯(lián)網(wǎng)，由呼叫中心和信息化系統(tǒng)完成所有的工作調(diào)度，然后在內(nèi)部進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)顧客信息共享。

對于計(jì)劃在5年內(nèi)上市的榮昌·伊爾薩來說，加盟店數(shù)量的多少已不再重要，因?yàn)樗铝τ诟鼮殚L遠(yuǎn)的“價(jià)值”實(shí)現(xiàn)。為此，直營店成為榮昌·伊爾薩大力擴(kuò)張的重點(diǎn)。

張榮耀說：“發(fā)展直營店是出于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，就是跟資本市場對接。是追求利潤還是追求價(jià)值，二者是完全不同的。追求價(jià)值的企業(yè)，往往就是追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)?！?/p>

對話

“我喜歡運(yùn)動(dòng)，更在乎過程和行動(dòng)”

《新營銷》：對連鎖加盟店的控制方法，洗衣行業(yè)與連鎖超市相比有很大區(qū)別，后者通過控制貨物等方式對連鎖店進(jìn)行控制、但洗衣行業(yè)的加盟店，除了第一次投資購買設(shè)備和品牌外，以后從總部采購的物品非常少，你們是如何對加盟店進(jìn)行控制的?

張榮耀：我的確從沃爾瑪?shù)冗B鎖超市的控制模式上受到了啟發(fā)，通過控制進(jìn)貨，沃爾瑪與各個(gè)店保持著緊密的溝通和銜接。我們也要建立一個(gè)與加盟店進(jìn)行經(jīng)常性溝通的平臺，而聯(lián)網(wǎng)卡就是這樣的平臺之一。通過聯(lián)網(wǎng)卡，不同店面的客戶變成了可流動(dòng)的，加盟店每個(gè)月都會(huì)與總部結(jié)算，溝通更多了，另外，加盟店也高興，因?yàn)槁?lián)網(wǎng)卡有可能把隔壁鄰居、競爭對手的客戶聚攏過來，變成他的客戶。我覺得聯(lián)網(wǎng)的概念很重要，競爭對手沒有聯(lián)網(wǎng)，而且他們要想把信息化做好也是不容易的。

《新營銷》：其實(shí)競爭對手也可以做信息化。

張榮耀：建一個(gè)插卡取衣系統(tǒng)，成本本來就很高。又能取衣又能聯(lián)網(wǎng)，還能做客戶分析，這樣更不容易．我覺得同行不是很快就能跟上來的。

在連鎖信息化方面，最初我們找過很多信息公司，但它們不愿意給洗衣企業(yè)做，因?yàn)橄匆滦袠I(yè)能把品牌做大的企業(yè)很少。這不像超市，它們給這個(gè)超市做了，一大片超市都會(huì)購買它們的信息化系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)清華大學(xué)的幾個(gè)博士生也不肯接我們信息化研發(fā)的單子，后來我們一起成立了公司，雙方才開始一起做。連鎖信息化和控制系統(tǒng)這兩塊，我們已經(jīng)做了快4年了，不是輕易就能被同行復(fù)制的。

《新營銷》：把客戶信息集中在一張卡上，家電連鎖企業(yè)，比如蘇寧，早就這么做了你們的卡與家電連鎖企業(yè)相比．有什么不同?

張榮耀：跟蘇寧最大的區(qū)別．就是我們更像會(huì)員制，而蘇寧很難做到會(huì)員制。所謂會(huì)員，意味著不能太多，太多了就不能稱其為會(huì)員了，蘇寧有些“大出大進(jìn)”的味道。而我們的一個(gè)店．可能只服務(wù)1000個(gè)顧客，最多服務(wù)2000個(gè)顧客．總是這些人在循環(huán)往復(fù)，所以我們必須花費(fèi)心思琢磨怎么和這些顧客協(xié)調(diào)好關(guān)系。只想掙點(diǎn)錢．保質(zhì)保量地把衣服交出去，是絕對不夠的，用誠信維護(hù)品牌更重要。

《新營銷》：你認(rèn)為像福奈特等做到一定規(guī)模的洗染連鎖同行，有值得學(xué)習(xí)、借鑒之處嗎?

張榮耀：我們的優(yōu)勢魁洗衣技術(shù)．皮農(nóng)、毛料什么都能洗。福奈特比我們強(qiáng)的地方是什么呢?就是我們現(xiàn)在正在強(qiáng)化的形象設(shè)計(jì)這一塊，這是我們比較弱勢的地方。福奈特的老板是搞美術(shù)的，我則喜歡運(yùn)動(dòng)，更在乎的是過程和行動(dòng)。

《新營銷》：你如何看待與福奈特等同行的競爭?

張榮耀：有一個(gè)優(yōu)秀的、好的競爭對手、是這個(gè)行業(yè)的福氣，我們的競爭對手曾經(jīng)遇上了比較大的麻煩，當(dāng)時(shí)有人建議我們與其他同行“團(tuán)結(jié)起來”，因?yàn)檫@是一個(gè)發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，我說我不這么看，也不會(huì)這么做，我還打電話給競爭對手，協(xié)助競爭對手解決難題原因很簡單，換來一個(gè)不負(fù)責(zé)任的競爭對手進(jìn)入這個(gè)行業(yè)．只會(huì)把這個(gè)行業(yè)做得很亂。