孫為民：家電連鎖業(yè)競爭進(jìn)入新階段

《新營銷》：執(zhí)掌通用汽車30年之久的小艾爾弗雷德·斯隆說：“每個(gè)企業(yè)都有自己的行業(yè)理念?！碧K寧的行業(yè)理念是什么?再上升到整個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在家電連鎖行業(yè)競爭的核心是什么?

孫為民：對于家電連鎖行業(yè)來說，這是一個(gè)充分競爭的紅海市場，而且是比較透明的，想要形成高利潤，獲得暴利是很難的，不可能一勞永逸地輕松賺錢，不賺辛苦錢是不行的。這個(gè)行業(yè)和其他行業(yè)不同，始終伴隨著服務(wù)，要形成自己的特色，就一定要有理念。

我們在這個(gè)行業(yè)競爭了十幾年，某些方面沒有變化，賣的基本上還是這些東西，但我們做企業(yè)的追求一直在隨著環(huán)境的變化和自身實(shí)力的增長而變化。我們的行業(yè)理念主要有兩個(gè)方面：第一，我們在這個(gè)行業(yè)無論面對怎樣的競爭，都能作出這個(gè)企業(yè)應(yīng)有的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這是很有意義的事情。第二，隨著這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，我們能夠不斷創(chuàng)新，推出新的標(biāo)準(zhǔn)和模式，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的運(yùn)營、服務(wù)、競爭。把這個(gè)行業(yè)做到一定程度，可以通過KPI指標(biāo)來衡量。我們要做到一種境界，并把這種境界作為目標(biāo)。

現(xiàn)代零售業(yè)已經(jīng)變成了資本、知識(shí)、人才高度集中的行業(yè)，但是目前在競爭層面還是比較粗放的。5年前，家電連鎖企業(yè)都是區(qū)域性的，首先是豎一塊牌子，確立行業(yè)地位，在樹立品牌時(shí)，是和競爭對手在爭?，F(xiàn)在，家電連鎖企業(yè)已經(jīng)到了競爭全國性平臺(tái)和影響力的新階段。到最后，誰也不可能把誰吃掉，回過頭來，家電連鎖企業(yè)會(huì)思考內(nèi)功問題，比誰更能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，誰能更有效地分配自己的精力和能力。

《新營銷》：談到“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值”，所有的企業(yè)都在說“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值”，但從家電連鎖企業(yè)的角度來說，現(xiàn)在仍然熱衷于打價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品也沒有差異化。消費(fèi)者越來越理性和精明了，忠誠度看起來并不存在，蘇寧如何面對這種現(xiàn)狀?

孫為民：關(guān)于顧客忠誠度，要看我們怎么理解。首先，如果消費(fèi)者這次來買也意味著他下次也會(huì)來買，是沒有這個(gè)道理的?，F(xiàn)在是現(xiàn)在，過去是過去，你只有做得更好，才能打動(dòng)消費(fèi)者。第二，消費(fèi)者忠誠度是有一定限度的，如何讓消費(fèi)者對企業(yè)保持忠誠度，對于企業(yè)來說，產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)，一個(gè)都不能少，你要有多元化的產(chǎn)品選擇、合理的價(jià)格，在售貨的過程中讓消費(fèi)者滿意并產(chǎn)生信賴感，同時(shí)企業(yè)還要為消費(fèi)者提供長期保障。

對于消費(fèi)者來說，實(shí)際上是不存在忠誠度的，他來你這里買東西，你要做好服務(wù)。是不是他在你這里這次買了商品，下次還來買?這也不一定。有句話說：“只要有一分錢的誘惑，就足以打破消費(fèi)者的忠誠度?！逼髽I(yè)家不能盲目追求忠誠度，我們做企業(yè)，如果一定要比別人賣得便宜才能把東西賣出去，那么企業(yè)就做得很沒有價(jià)值了。但是，也不能說賣的商品要比別人貴，做企業(yè)就有價(jià)值?？梢员葎e的企業(yè)貴一點(diǎn)，比如貴10元錢，也能賣掉，那就是一件很了不起的事情了，說起來很簡單，實(shí)際上我們現(xiàn)在做得還不夠好。比如售后服務(wù)，我們有將近2萬人在做售后服務(wù)，但還不足以支撐，例如有一些品類的商品我們自己就做不了售后服務(wù)。這中間可以改善的地方還有很多，這是我們下一步提升的重要目標(biāo)。

《新營銷》：蘇寧已經(jīng)搭建起了后臺(tái)管理系統(tǒng)。家電連鎖行業(yè)也形成了雙寡頭格局，下一步．蘇寧重點(diǎn)要解決的問題是什么?對于未來的家電連鎖行業(yè)來說，會(huì)有哪些變化趨勢?

孫為民：首先，前臺(tái)網(wǎng)絡(luò)店面的擴(kuò)張還是必不可少的，現(xiàn)在我們在全國各地進(jìn)入的城市不到200個(gè)，到2010年，我們要進(jìn)入400個(gè)縣級以上的城市，這就還有200多個(gè)盲點(diǎn)。另外，我們要打造自己的自營能力和服務(wù)能力。我們的自營能力是比較弱的，比如售后服務(wù)，其實(shí)已經(jīng)不是態(tài)度問題，而是能力問題——我們的售后服務(wù)人員有沒有相應(yīng)的技能?在這些方面，我們還有很多問題需要解決。

家電連鎖行業(yè)今后肯定會(huì)有很多變化，其中的一些問題，需要我們和上游廠商一起來解決。為了降低店面成本，并解決其他一些顯而易見的問題，店面自營開始被提上日程。這實(shí)際上是百思買在美國采用的模式。目前的情況是，上游廠商的營銷體系尚未優(yōu)化，供應(yīng)鏈也沒有完全建立起來。當(dāng)上游廠商建立供應(yīng)鏈后，阻力會(huì)越來越小。如果我們的一個(gè)店面完全依靠自營能力去做，人力成本至少節(jié)約一半，店面的經(jīng)營能力和效率會(huì)顯著提高，員工的積極性和素質(zhì)也能得到提高，這是一個(gè)很大的提升空間。這樣，“以顧客為中心”等看起來像口號(hào)的話就會(huì)更接近實(shí)現(xiàn)，我們作為渠道也可以盡可能地推薦最符合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。不過在2010年之前，家電連鎖企業(yè)還做不到這一點(diǎn)，這需要時(shí)間和一個(gè)過程。