“美蘇爭霸”剛剛開始

百思買于2006年明進(jìn)入中國家電連鎖行業(yè)，其最初要改寫市場競爭格局的豪言壯語著實(shí)嚇到了不少人，但是現(xiàn)在，這些豪言壯語已經(jīng)成為行業(yè)主要話題的陪襯?，F(xiàn)在國美、蘇寧兩個(gè)巨頭都在思考同一個(gè)問題：到2010年，在預(yù)計(jì)市場規(guī)模達(dá)到1萬億元的家電零售市場上，如何用自己的方式搶得更大的市場份額。

2007年的家電連鎖業(yè)，上演了一場撲朔迷離的“三角戀”大戲，絕大多數(shù)人被蒙在鼓里，直到最后時(shí)刻才柳暗花明。12月15日，國美發(fā)布公告稱，將以36億元通過第三方曲線收購大中，全面接管大中的業(yè)務(wù)。這讓原本蘇寧收購大中已成定局的事情陡然來個(gè)180度大轉(zhuǎn)彎。這場前后歷時(shí)近一年的曲折收購，不管是大中玩抬高身價(jià)的把戲也好，還是收購雙方對(duì)于自身發(fā)展戰(zhàn)略和收購價(jià)值的考量權(quán)衡也罷，中間自然充滿著驚心動(dòng)魄的三方博弈。國美收購大中案的塵埃落定，也將直接改寫中國家電連鎖市場的競爭局面。

2008年，整個(gè)家電連鎖業(yè)將進(jìn)入“美蘇爭霸”的新時(shí)代，前幾年大規(guī)模跑馬圈地已經(jīng)不是主旋律。蘇寧總裁孫為民對(duì)《新營銷》記者說：“五年前，家電連鎖企業(yè)都是區(qū)域性的，首先是豎一塊牌子，確立行業(yè)地位，這就好比跑馬拉松，開始階段大家各方面都差不多，但跑著跑著就分開了陣營，現(xiàn)在已經(jīng)到了競爭全國性平臺(tái)和影響力的新階段?！?/p>

“美蘇爭霸”新格局

在國美和蘇寧看來，如今的家電連鎖業(yè)市場上，已經(jīng)沒有能夠看進(jìn)眼里的競爭者。全球最大的家電連鎖巨頭百思買于2006年5月進(jìn)入中國家電連鎖業(yè)，其最初要改寫市場格局的豪言壯語著實(shí)嚇到了不少人，但是現(xiàn)在，這些豪言壯語已經(jīng)成為行業(yè)主要話題的陪襯。現(xiàn)在國美、蘇寧兩個(gè)巨頭都在思考同一個(gè)問題：到2010年，在預(yù)計(jì)市場規(guī)模達(dá)到1萬億元的家電零售市場上，如何用自己的方式搶得更大的市場份額。

在國美吃下大中后，從店面資源來看，截至去年年底，在北京市場上，國美原有55家店，加上大中的61家店，一共有116家店；蘇寧有40家店。在全國市場上，收編加盟店后，蘇寧的門店數(shù)量約為600家；國美約為1000家。一直以來，在店面數(shù)量上，國美一直都領(lǐng)先于蘇寧。這種發(fā)展速度和擴(kuò)張的路數(shù)，取決于黃光裕和張近東經(jīng)營企業(yè)的方式和理念的不同。國美只要有機(jī)會(huì)就不會(huì)放棄兼并收購，用資源帶動(dòng)資源的“德國戰(zhàn)車式”思維，不斷用資本的力量推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。相比之下，蘇寧一直以來都在親力親為，多年來企業(yè)員工和中層管理者都是靠自己一步步培養(yǎng)的，以自身力量開店擴(kuò)大規(guī)模，在決策上更為慎重和冷靜，著眼于內(nèi)部的優(yōu)化成長上。

“實(shí)際上早在2005年就出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，投入和產(chǎn)出不成比例，問題就在于開店的數(shù)量和質(zhì)量不能達(dá)到有效的平衡。”孫為民說?，F(xiàn)在國美、蘇寧都采取了店面網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化措施。2007年，國美關(guān)閉了26家店，從8個(gè)城市退出。收購大中之后，國美至少需要一年時(shí)間做好店面網(wǎng)絡(luò)和后臺(tái)整合的事情。在談及蘇寧當(dāng)初收購大中的真實(shí)意圖時(shí)，孫為民說：“看店面不能只看數(shù)量，更要看單店的質(zhì)量和整體布局的結(jié)構(gòu)。如果在一個(gè)地區(qū)布局不合理，有比較多的重疊，會(huì)是很大的一個(gè)包袱。我們?yōu)榱瞬①彺笾星昂蠡税肽陼r(shí)間，這其中損失最大的是自身發(fā)展的時(shí)間，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)把大中的店面算到新開店的整體布局之中了?！睂?duì)于蘇寧來說，延誤了在北京市場布局的時(shí)間是其最大的損失。但這種機(jī)會(huì)的損失，就現(xiàn)在看起來，可以通過單店質(zhì)量的提升進(jìn)行彌補(bǔ)，至少蘇寧在北京市場有40家店。但孫為民指出：“不通過并購，我們也要通過自己的方式開店?！?/p>

就目前來看，家電連鎖業(yè)混戰(zhàn)搶地盤的時(shí)期已經(jīng)過去，經(jīng)過多年發(fā)展，蘇寧、國美聚積了各自的能量，各有優(yōu)勢、劣勢，在未來很長一個(gè)時(shí)期內(nèi)，誰也不可能把對(duì)方吞掉，獨(dú)霸江湖。孫為民說：“今年，我們的發(fā)展調(diào)性發(fā)生了變化，不能像前幾年那樣追求店面規(guī)模翻一番，只追求快速，而是要穩(wěn)健、高速發(fā)展，這是家電連鎖業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在必須進(jìn)行調(diào)整的?！?/p>

同質(zhì)化中的差異化

對(duì)于家電連鎖企業(yè)來說，賣著同樣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，除了賣場LOGO有所區(qū)別外，對(duì)于消費(fèi)者來說，唯一在意的就是同樣的產(chǎn)品誰賣得更便宜，為此，他們不辭辛苦地奔波于各家賣場“貨比三家”。就此看來，目前家電連鎖企業(yè)彼此之間并沒有太大的區(qū)別，只是，當(dāng)整個(gè)行業(yè)競爭到火拼價(jià)格時(shí)，家電連鎖企業(yè)必須尋找新的出路。當(dāng)所有賣場都在賣價(jià)格相當(dāng)?shù)耐|(zhì)化產(chǎn)品時(shí)，誰能和消費(fèi)者在情感上走得更近，通過精細(xì)化管理和單店效益提升，樹立個(gè)性鮮明的品牌形象，誰就能大大鞏固原本單純依靠價(jià)格維系的脆弱的品牌忠誠度，從而在競爭中取得先機(jī)。在這樣的思維指引下，家電連鎖企業(yè)將更多地轉(zhuǎn)向營銷的本質(zhì)——差異化營銷和個(gè)性化服務(wù)，在同質(zhì)化競爭中殺出一條血路。

去年4月，蘇寧聘請(qǐng)青春時(shí)尚明星潘瑋柏和孫儷作為企業(yè)的形象代言人。對(duì)于零售連鎖業(yè)來說，最常見的競爭手法無非是店面擴(kuò)張和鋪天蓋地地做促銷廣告。對(duì)比之下，蘇寧聘請(qǐng)潘瑋柏和孫儷作為形象代言人，是一件很新鮮的事情。談及明星代言的作用時(shí)，孫為民說：“之前我們找專業(yè)機(jī)構(gòu)做了一個(gè)品牌方面的調(diào)查，結(jié)果很讓人驚訝，得出結(jié)論是蘇寧與競爭對(duì)手相比，在親和度以及年輕活力等方面排在靠后的位置，這和我們的想象是不一樣的。我們受到啟發(fā)。關(guān)于品牌。不是我們自己認(rèn)為怎么樣就是怎么樣。而是消費(fèi)者認(rèn)為怎么樣就是怎么樣。”蘇寧采用這樣一種品牌代言方式，在家電連鎖行業(yè)無疑是一個(gè)創(chuàng)新之舉。不過也有人認(rèn)為這只是形式主義，并無太大的意義。孫為民對(duì)此解釋說：“品牌是由產(chǎn)品和服務(wù)形成的合力產(chǎn)生的，先要有個(gè)理念定位，在此之下，再找到合適的、具象的載體來詮釋。在此過程中，企業(yè)整體的行為也會(huì)受到影響，也在轉(zhuǎn)型。”從這個(gè)角度說，蘇寧走到了其他家電連鎖企業(yè)的前面。當(dāng)3c產(chǎn)品逐漸成為主流經(jīng)營方向時(shí)，家電連鎖企業(yè)適應(yīng)市場變化調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，是無可厚非的。

不過，品牌形象在消費(fèi)者心目中的影響是一個(gè)長期潛移默化的過程，與此相比同樣需要受到重視的是，眼下產(chǎn)品的銷售要繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢。

蘇寧在17年里從一個(gè)小店發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，最初的積累靠的就是經(jīng)銷空調(diào)類產(chǎn)品，并為此推出了許多行之有效的營銷手法。直到現(xiàn)在，蘇寧在白家電方面比起其他競爭者，仍然擁有一定的優(yōu)勢。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，蘇寧經(jīng)營空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)以及小家電廚衛(wèi)產(chǎn)品的毛利率均高于國美，空調(diào)的毛利率為11.84％，高出國美接近3％；冰箱、洗衣機(jī)的毛利率為11.5％，高出國美約1.5％。在某些品類產(chǎn)品的經(jīng)營中能夠保持競爭優(yōu)勢，是蘇寧在未來打“持久戰(zhàn)”的看家武器。而國美在影音產(chǎn)品、通信和數(shù)碼IT產(chǎn)品的競爭中擁有優(yōu)勢。這也在客觀上為兩個(gè)巨頭劃分一定的勢力范圍，對(duì)于目前雙方的競爭并無壞處。

對(duì)于家電連鎖企業(yè)來說，目前炙手可熱的手機(jī)已成為一個(gè)高速增長的市場，2007年國內(nèi)市場總共賣出了2億部手機(jī)，這是一個(gè)讓人瘋狂的市場，是兵家必爭之地。去年11月8日，國美宣布成立國美通訊公司，把手機(jī)銷售業(yè)務(wù)單獨(dú)分離出來，獨(dú)立運(yùn)營，以搶奪市場份額。國美的目標(biāo)是在未來3年里，占據(jù)中國手機(jī)市場15％以上的份額。國美的動(dòng)作如此之大，蘇寧不可能漠然視之?！拔覀儾粫?huì)做手機(jī)專賣店，這對(duì)我們來說不是一個(gè)很好的選擇。”孫為民說，“我們準(zhǔn)備和廠商進(jìn)行超前合作，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試和市場預(yù)熱階段就47A，一起推廣試銷時(shí)可以有更多的折扣，這對(duì)雙方都有利?！睂?duì)于一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的蘇寧來說，這樣的策略看起來穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)很小，但卻能獲得更高的利潤。蘇寧與國美有著不同的企業(yè)文化和管理方式，正所謂“血緣不同，基因不同”，經(jīng)營的策略和風(fēng)格自然不會(huì)相同。

“后臺(tái)”之爭

是到了深耕細(xì)作的時(shí)候了，相比幾年前，規(guī)模擴(kuò)張對(duì)于家電連鎖企業(yè)來說已經(jīng)不是首要問題。隨著規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)迅速膨脹，管理層級(jí)增多，企業(yè)面臨的管理難題開始突顯出來。也許，不斷通過并購超常規(guī)發(fā)展的國美，對(duì)于后臺(tái)管理和供應(yīng)鏈方面的壓力感受得更為真切，因?yàn)槊恳淮尾①?，國美都要?duì)組織架構(gòu)進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的大調(diào)整。到今年年初，國美已經(jīng)在5年內(nèi)對(duì)組織結(jié)構(gòu)做T6次大調(diào)整，希望通過將經(jīng)營權(quán)和日常管理權(quán)下移，提升經(jīng)營管理質(zhì)量。和國美相比，蘇寧近幾年比較穩(wěn)定，只是在2006年2月準(zhǔn)備上馬SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之前做過一次比較大的調(diào)整，形成了“總部一管理總部－大區(qū)－子公司”的四級(jí)管理架構(gòu)，總部將一些權(quán)力下放到八個(gè)地區(qū)總部，這些權(quán)力包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、審計(jì)、店面選擇、與供應(yīng)商直接溝通以及人員培訓(xùn)等。不過，隨著SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的實(shí)施，蘇寧對(duì)四級(jí)管理架構(gòu)很快作出了調(diào)整。

“上了新系統(tǒng)后，我們的做法與同行相比是不同的，我們會(huì)按照專業(yè)化的路子來整合?！睂O為民說起這套花費(fèi)了18個(gè)時(shí)間，至今仍然未全部實(shí)施完的系統(tǒng)時(shí)，顯得非常自信，“我們現(xiàn)在有10萬人，在未來幾年會(huì)達(dá)到15萬人，省一級(jí)的公司就有150家，這么龐大，我們?nèi)绾喂芾?不上一套整合系統(tǒng)是不可想象的事情。”目前國際大企業(yè)的普遍做法，是采用專業(yè)模塊化矩陣式管理。按照這種做法，以往的大區(qū)制管理模式將被淘汰，正常的做法是：80％的產(chǎn)品由總部采購，并負(fù)責(zé)物流；20％的產(chǎn)品由北京、上海等一線市場的子公司自主采購，以保障靈活性和產(chǎn)品本地化。

就目前的情況看，家電連鎖企業(yè)一直在高速擴(kuò)張，并通過進(jìn)場費(fèi)以及按銷量規(guī)模由廠家返點(diǎn)的形式賺取利潤，這是一個(gè)高速滾動(dòng)式的盈利鏈條。孫為民說，這是一種“粗放式經(jīng)營”，在今后幾年的競爭中，這種盈利模式一定會(huì)發(fā)生變化。他認(rèn)為，內(nèi)部資源優(yōu)化和效率提高是未來家電連鎖企業(yè)提升盈利率的重要手段，后臺(tái)整合不僅可以幫助企業(yè)進(jìn)行有效的管理，同時(shí)也降低了成本。資料顯示，截至去年9月30日，蘇寧三季度可比店面銷售收入同比增長14.90％；主營業(yè)務(wù)毛利率為10.81％，較上一年同期上升了0.59％；財(cái)務(wù)費(fèi)用比上一年同期下降了69.07％；實(shí)現(xiàn)凈利潤9.4億元，同比增長105.04％。同期國美的數(shù)據(jù)為：銷售收入實(shí)現(xiàn)了70.46％的高增長，但同店銷售量只增長了0.76％；凈利潤為7.77億元，同比增長了14.2％。不難看出，國美銷售收入的大幅度提升更多地來源于規(guī)模擴(kuò)張而非單店效益的提升，蘇寧在規(guī)模上比國美小，但在運(yùn)營效率和成本下降方面卻做得更為出色。

“2010年中國家電市場的規(guī)模將達(dá)到1萬億元，你能不能占到相應(yīng)的市場份額?你能不能賺到錢?中國市場有這么大的空間，其他國家不可能有這樣的機(jī)會(huì)，蘇寧成為世界500強(qiáng)并不是難事。”孫為民對(duì)于蘇寧的未來充滿信心。