客戶時(shí)代的“營消革命”

種種跡象表明，我們已步入客戶時(shí)代。首先是供應(yīng)大于需求。今天的公司成了自己高效率的犧牲品，生產(chǎn)過剩的程度令人恐慌。例如，全球過剩的產(chǎn)鋼能力比美國鋼鐵工業(yè)的產(chǎn)能還大；全球汽車工業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為2000萬輛，超過世界汽車市場的需求總量。

目前中國絕大多數(shù)領(lǐng)域生產(chǎn)能力過剩。國家發(fā)改委副主任張國寶2007年09月8日在天津舉行的“中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展國際論壇”上說，產(chǎn)能過剩也已成為中國汽車產(chǎn)業(yè)三大問題之一。國家信息中心經(jīng)濟(jì)預(yù)測部有關(guān)專家指出，中國家電業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩加劇，產(chǎn)能擴(kuò)張和產(chǎn)能過剩問題幾乎蔓延到整個(gè)消費(fèi)電子業(yè)。此外， 因?yàn)樾枨笙陆刀纬蛇^剩的生產(chǎn)能力，還會(huì)波及到地產(chǎn)、鋼鐵、水泥等行業(yè)。

可以說，幾乎在所有的行業(yè)，賣方市場都成了買方市場。有史以來最大的買方市場在今天出現(xiàn)了。

管益忻教授試圖為中國企業(yè)尋找新路，在其新著《營消，邁向客戶經(jīng)濟(jì)的商業(yè)范式革命》中， 他提出了 “營消”的概念。與以往傳統(tǒng)管理理論所不同的是，他所說的營“消”，不是“營銷”。 “營銷”的“銷”即銷售的“銷”，而“營消”的“消”即消費(fèi)者的“消”。此“營消”而非彼“營銷”。雖一字之差，看問題的角度卻發(fā)生了根本性的改變。營銷是從供給方的眼光看問題，而營消則轉(zhuǎn)而從消費(fèi)者的眼光看問題。誰說了算誰就是市場的主宰，誰就是這一生態(tài)圈的上帝。而說了算的這個(gè)“誰”可以是單個(gè)的顧客個(gè)體，也可以是復(fù)合的客戶群體。

而現(xiàn)在的中國，消費(fèi)者地位最低，是最大的弱勢群體。消費(fèi)者最多，但是消費(fèi)者最弱。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，政府老覺得企業(yè)給我納稅，企業(yè)給我養(yǎng)活人就業(yè)，自覺不自覺地就把屁股坐到企業(yè)一邊了，因而不大關(guān)心消費(fèi)者。其實(shí)他們不懂得所依靠的企業(yè)能不能賺錢，歸根到底是由消費(fèi)者決定的。在這里，不再適用馬克思說的平均勞動(dòng)價(jià)值論，作者認(rèn)為馬克思的價(jià)值決定是“假定”的。假定企業(yè)產(chǎn)品賣出去了，消費(fèi)者都買去了，可今天的事實(shí)決非如此。顧客不把它穿了用了那是不能算數(shù)的。因?yàn)橹挥锌蛻舨拍馨旬a(chǎn)品變成使用價(jià)值，只有變成使用價(jià)值的時(shí)候，最后才能證明它到底有沒有價(jià)值，能不能成為社會(huì)財(cái)富。

可以說， 客戶價(jià)值決定論是本書作者客戶理論的核心觀點(diǎn)。德魯克曾經(jīng)說“顧客是惟一的效益中心”，管益忻認(rèn)為這句話預(yù)示了客戶經(jīng)濟(jì)的到來，預(yù)示了客戶主宰市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段的到來。除了客戶價(jià)值決定論， 管益忻客戶理論還有如下幾個(gè)論點(diǎn)。

（1）客戶剩余主導(dǎo)論?！笆Ｓ鄡r(jià)值在企業(yè)和股東間分割之前，首先要在企業(yè)和客戶之間一分為二，然后才是企業(yè)與股東之間的一分為二?？蛻襞c企業(yè)之間的剩余價(jià)值的分割才是主導(dǎo)性的，而股東與企業(yè)之間的剩余價(jià)值分割是從屬性的。因?yàn)橄扔锌蛻糍徺I企業(yè)產(chǎn)品，才談得上企業(yè)盈利，有了企業(yè)盈利進(jìn)而才談得上剩余價(jià)值分配?！薄翱蛻艚?jīng)濟(jì)的核心在于價(jià)值最終由消費(fèi)決定，而不是由銷售決定?！?/p>

（2）是客戶價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)論。交易雙方以客戶認(rèn)定為最終標(biāo)準(zhǔn)?！斑M(jìn)入客戶經(jīng)濟(jì)階段的市場經(jīng)濟(jì)價(jià)值內(nèi)涵的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)變了，開始以消費(fèi)者剩余即‘消費(fèi)者能否得到以及得到多少’為標(biāo)準(zhǔn)了。”

（3）客戶地位中心論。資源配置以客戶為中心?！跋蚩蛻艚?jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌意味著企業(yè)整個(gè)資源配置中，各個(gè)環(huán)節(jié)都需要直面客戶，實(shí)現(xiàn)局部的價(jià)值曲線對接。因而原本為直線的整條價(jià)值鏈如今演化為一個(gè)運(yùn)作圈環(huán)，變成了一個(gè)以客戶（用戶）為中心的價(jià)值圈環(huán)式的經(jīng)濟(jì)單元?！?/p>

（4）客戶糾錯(cuò)管理論。管理控制高于所有權(quán)控制?！霸诳蛻艚?jīng)濟(jì)中，傳統(tǒng)的市場糾錯(cuò)功能正在發(fā)揮卓越的管理功能，引發(fā)了空前的管理革命，其關(guān)鍵在于：買賣雙方互動(dòng)中客戶需求直接決定企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)作，直接規(guī)定著企業(yè)戰(zhàn)略管理法則?！?/p>

（5）客戶市場界定論。圍繞客戶可以從五個(gè)角度重新劃分市場：“從內(nèi)涵上劃分，可分為產(chǎn)品、服務(wù)市場與品牌市場。從占有度上劃分，可以認(rèn)為偶然買賣的市場、滿意度市場、忠誠度市場以及高忠誠度固化了的市場。從客戶獲得價(jià)值上劃分，可分為用戶市場和客戶市場，用戶要使用價(jià)值，客戶要的是價(jià)值。從客戶獲得的產(chǎn)品形態(tài)上劃分，分為小產(chǎn)品市場、解決方案市場、互動(dòng)關(guān)系市場。從價(jià)值鏈上各不同主體地位上也可進(jìn)行劃分，比如鏈主市場與非鏈主市場等等?！?/p>

由此可見，一個(gè)產(chǎn)品有沒有價(jià)值應(yīng)由“消費(fèi)后”決定，而不是在“銷售后”確定。產(chǎn)品到底有沒有價(jià)值，產(chǎn)品價(jià)值的大小，最終決定這個(gè)企業(yè)是盈利還是虧損，其決定環(huán)節(jié)由“銷售”變?yōu)椤跋M(fèi)”了。人們說“渠而優(yōu)則贏”，其實(shí)僅僅渠道優(yōu)還不算數(shù)，必須是超越終端一直到顧客的消費(fèi)里面去、一直進(jìn)入消費(fèi)生活領(lǐng)域才行。把價(jià)值鏈延伸到“消費(fèi)（后）”的終端，就是消費(fèi)終端，不到消費(fèi)終端就不算數(shù)的是企業(yè)價(jià)值鏈的最新演化與發(fā)展。

在客戶時(shí)代，競爭方式也發(fā)生變化。企業(yè)面臨的實(shí)際上是兩種競爭關(guān)系：企企競爭與企客競爭。書中揭示了兩種不同的競爭關(guān)系，提出由（企業(yè)同企業(yè)之間的）競爭轉(zhuǎn)向（企業(yè)同客戶之間的）競爭，頭一個(gè)“競爭”重點(diǎn)落在“爭”上；第二個(gè)“競爭”重點(diǎn)落在“競”上。古人說：“同向?yàn)楦?，相向?yàn)闋帯薄！巴驗(yàn)楦偂保攸c(diǎn)在企客一體化，企客一對一這個(gè)競爭，而且競爭的內(nèi)容主要是使用價(jià)值，就是產(chǎn)品（服務(wù)）能不能變成使用價(jià)值；倒過來講，使用價(jià)值又是如何制約價(jià)值。

作者認(rèn)為，“同向?yàn)楦偅嘞驗(yàn)闋帯?，競爭要從“爭”過渡到“競”。這帶來一系列變化：戰(zhàn)略定位從分值為主向創(chuàng)值為主轉(zhuǎn)變?！斑@種競爭戰(zhàn)略的要害在于創(chuàng)造新的生活價(jià)值鏈、新的生活品味。第一，要超出原產(chǎn)業(yè)，擺脫原產(chǎn)業(yè)的一切束縛，走出產(chǎn)業(yè)邊界。第二，發(fā)現(xiàn)新生活品味的產(chǎn)品。第三，發(fā)現(xiàn)新生活價(jià)值鏈的價(jià)值元素?！?/p>

主體定位從公司利潤為主向客戶價(jià)值為主轉(zhuǎn)變?！翱蛻魰r(shí)代，最大化獲得剩余價(jià)值已開始成為顧客購物追求的價(jià)值目標(biāo)之一。這個(gè)以消費(fèi)者剩余最大化形式出現(xiàn)的最新顧客價(jià)值主張，徹底巔覆了既往企業(yè)以企業(yè)利潤為主導(dǎo)的老黃歷。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新是以客戶價(jià)值主張為主導(dǎo)，在企業(yè)與客戶互動(dòng)中由企業(yè)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)新?！?/p>

運(yùn)作重心從“銷售后”為主向“消費(fèi)后”為主轉(zhuǎn)變?！拔覀冞^去的市場機(jī)制、市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的重心是把寶押在‘銷售后’，認(rèn)為只要把產(chǎn)品賣出去便可萬事大吉。在新的發(fā)展階段，這個(gè)重點(diǎn)變了，要挪到‘消費(fèi)后’去才行。所謂價(jià)值鏈?zhǔn)侨Νh(huán)，它圍著客戶，說得具體點(diǎn)，是指圍著客戶的‘消費(fèi)后’，而不是圍著客戶買你產(chǎn)品時(shí)候的‘銷售后’?！?/p>

市場攻略從以占有率為主向占有度為主轉(zhuǎn)變?！笆袌稣加卸?，也就是對客戶群的占有度，是企業(yè)核心能力的極其重要的指標(biāo)。皮爾遜定義的核心能力是指同對手比較的交易量的大小，這是從表層來講。只要深入下去，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的真正的本質(zhì)內(nèi)涵表現(xiàn)為企業(yè)客戶占有度、客戶對企業(yè)忠誠度的大小?！?/p>

主攻排序從“先對手、后客戶”向“先客戶、后對手” 轉(zhuǎn)變?！柏S田是迄今世界上最賺錢的汽車廠商，幾乎所有的大汽車廠商都把它當(dāng)做競爭對手?？扇缃袢藗兒鋈话l(fā)現(xiàn)，‘與其趕超豐田，不如直接真心實(shí)意地去追趕消費(fèi)者，否則你永遠(yuǎn)也追不上豐田。’”

策略定位從非SBU向SBU轉(zhuǎn)變。“SBU（Strategic Business Unit）原本指一個(gè)戰(zhàn)略單位，這里是指戰(zhàn)略和戰(zhàn)略統(tǒng)一的單位或機(jī)制。從海爾成功的SBU實(shí)戰(zhàn)來說，每個(gè)員工都是一個(gè)SBU，企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的SBU都同企業(yè)所有環(huán)節(jié)實(shí)施價(jià)值曲線對接。從戰(zhàn)略角度把握SBU最重要有三點(diǎn)：第一，在主體上將個(gè)人SBU同法人（企業(yè)整體）SBU結(jié)合起來，實(shí)施SBU化戰(zhàn)略。第二，在規(guī)則上將剛性和靈活性結(jié)合起來，實(shí)施SBU化要時(shí)刻不忘全部游戲規(guī)則的再造和優(yōu)化。第三，在創(chuàng)新上將強(qiáng)化與拋棄結(jié)合起來。”

發(fā)展定位從規(guī)模擴(kuò)張向業(yè)態(tài)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?！肮考{的成功，是世紀(jì)之交IBM事業(yè)發(fā)展的神話。真正的謎底在于戰(zhàn)略發(fā)展定位的徹底革命，其基本內(nèi)涵、主要特點(diǎn)表現(xiàn)為從傳統(tǒng)規(guī)模擴(kuò)張為主向業(yè)態(tài)革命轉(zhuǎn)變。在今天，當(dāng)服務(wù)、產(chǎn)品形態(tài)等都變成一個(gè)完備解決方案的時(shí)候，任何不是提供完備服務(wù)、產(chǎn)品的企業(yè)都將走向滅亡?！?/p>

客戶理論的最終落點(diǎn)是“營消”。從“營銷范式”向“營消范式”的轉(zhuǎn)變，毫無疑問是一場革命，這就是“營消”革命。作者認(rèn)為這場革命首要的是重新定義市場、重新定義企業(yè)、重新定義客戶、重新定義價(jià)值、都要重新定義，重新定義價(jià)值鏈、重新定義供應(yīng)鏈、重新定義鏈主、重新定義利益相關(guān)者、重新定義財(cái)富、重新定義企業(yè)經(jīng)營這一系列的大變革，就是說一系列傳統(tǒng)的概念要重新定義，而事物的另一面則是有好多原創(chuàng)新概念誕生。這些重新定義都是由客戶經(jīng)濟(jì)引發(fā)，同時(shí)又是我們的商業(yè)范式革命作為它的理論前提的，這是從營銷向營消過渡的理論前提。

首先的變革就是商業(yè)目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。這就是說，你主攻對手還是主攻客戶，原先咱們都是主攻對手的，那么，現(xiàn)在大家則要從主攻對手轉(zhuǎn)變過來，并不是說你不要攻對手了，你頭腦里面一定要清楚的是：主攻的應(yīng)該是顧客。核心競爭力最主要之點(diǎn)就是獲得客戶群的能力，即獲得客戶忠誠度的能力，獲得客戶認(rèn)同的能力，而客戶要認(rèn)同就是看他獲得到的使用價(jià)值怎么樣，你那個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）變成使用價(jià)值了沒有，他從市場上獲得的消費(fèi)者剩余價(jià)值多少，質(zhì)量怎樣；是不是符合他的價(jià)值主張了。

其次是營消形式的變革。從“營”“消”分離到營、消合一，營消合一就是經(jīng)營和消費(fèi)合一。管益忻認(rèn)為，客戶經(jīng)濟(jì)核心運(yùn)作機(jī)理是“營 ”與“消”的無縫對接，即企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作同顧客實(shí)際消費(fèi)生活的直接合一。企業(yè)需要打造出新的供給價(jià)值曲線，發(fā)現(xiàn)基于生活消費(fèi)組合的“營”“消”合一的商業(yè)模式?！盃I”“消”合一的“營消單元”是在用戶/客戶不斷成為企業(yè)關(guān)注的重心、價(jià)值鏈圍繞顧客圈環(huán)化的雙重演進(jìn)中形成的。書中引用了海爾、青啤的例案，分析了以用戶為中心的價(jià)值鏈圈環(huán)：一方面銷售部門要同客戶無縫對接；另一方面每一個(gè)環(huán)節(jié)都要同客戶對接。以消費(fèi)者的生活方式的演變軌跡來制約、來調(diào)適我們整個(gè)的價(jià)值鏈、整個(gè)流程的經(jīng)營運(yùn)作。任何一個(gè)環(huán)節(jié)、任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人都要緊緊地盯住消費(fèi)者消費(fèi)生活的演變—消費(fèi)生活演變的軌跡就應(yīng)該成為我們企業(yè)流程再造的軌跡，流程再造是圍繞著消費(fèi)生活的演變進(jìn)行的。

還有營消的創(chuàng)新機(jī)制。企業(yè)傳統(tǒng)的利潤最大化要變一變：不是說要不要利潤最大化，而是越想企業(yè)利潤最大化就越是要講顧客價(jià)值的利潤最大化，否則就談不上企業(yè)利潤最大化。要特別注意從“產(chǎn)品運(yùn)營商”向“生活方式制造商”轉(zhuǎn)變。企業(yè)、企業(yè)家都應(yīng)成為生活方式變革的旗手。

另外要從公司主導(dǎo)文化向客戶主導(dǎo)文化過渡。公司的原點(diǎn)是從生產(chǎn)文化到消費(fèi)文化，載體的界定是從經(jīng)營單體企業(yè)文化到經(jīng)營單元企業(yè)文化，單元文化是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。書中引用了毛澤東在延安文藝座談會(huì)上講“源”和“流”的問題。不經(jīng)營“源”僅僅經(jīng)營“流”那就是牽不住牛鼻子，總是牽牛尾巴。特別是客戶直接培訓(xùn)員工，顧客對員工的培育比老板對員工的培育還重要，因?yàn)閱T工天天同客戶打交道。三菱同海爾合作的理由非常簡單，就因?yàn)槿辗皆趨⒂^時(shí)用手摸了一下機(jī)器的后面，發(fā)現(xiàn)非常干凈，這說明海爾管理很到位。

管益忻的“營消”理論，為企業(yè)經(jīng)營者展現(xiàn)出了一片新的視野。