企業(yè)如何獲取并保持競爭優(yōu)勢

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法·謀攻篇》

企業(yè)的領(lǐng)袖要想在競爭中獲勝，并保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰(zhàn)略，獲得并保持競爭優(yōu)勢。但是，“知己知彼”說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同“知己知彼”的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法?！秾O子》的偉大，在于他說出了真理；而《孫子》的局限，則在于他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學(xué)領(lǐng)域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關(guān)的論斷轉(zhuǎn)化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰(zhàn)略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實際，往往只能達到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的貢獻，就是在戰(zhàn)略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面入手的。

企業(yè)內(nèi)部情況：從某種程度上說，管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部是由各種不同的活動構(gòu)成的，這些活動要能夠銜接，使得企業(yè)作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協(xié)調(diào)。只有各種活動能夠前后協(xié)調(diào)一致，企業(yè)的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協(xié)調(diào)成本，是企業(yè)成本構(gòu)成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是一些相關(guān)產(chǎn)品或互補產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品之間也存在協(xié)調(diào)問題。

企業(yè)每一項活動的成本，直接影響到企業(yè)的整體成本，關(guān)系到企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持狀況。例如，技術(shù)研發(fā)作為企業(yè)的一項輔助活動，對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著巨大作用。波特在《戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)》一文中認為，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，大大改變了企業(yè)競爭的性質(zhì)和結(jié)果。如果企業(yè)在競爭中能夠運用信息技術(shù)占據(jù)先機，就能給企業(yè)帶來暫時的競爭優(yōu)勢。之所以說這種競爭優(yōu)勢是暫時的，是因為某一單項的技術(shù)，很容易被其他企業(yè)模仿。同技術(shù)的改進對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響一樣，企業(yè)的其他活動也會在某個時刻發(fā)揮關(guān)鍵的影響，至于具體什么條件下哪一項活動會起到關(guān)鍵的作用，則要視產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、技術(shù)進步情況而定。

實際上，波特認為，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢的是企業(yè)各項活動的協(xié)調(diào)或“關(guān)聯(lián)”，換句話說，企業(yè)創(chuàng)造出獨特的“關(guān)聯(lián)”，比單純某一項活動的創(chuàng)新更為關(guān)鍵。但是，有些企業(yè)僅僅看到企業(yè)的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內(nèi)在的差別，這種建立在表層關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上的企業(yè)活動整合，不僅不能使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，反而會增加企業(yè)的協(xié)調(diào)成本，或者會降低企業(yè)產(chǎn)品的特色，進而損害企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的關(guān)聯(lián)有多種：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、營銷關(guān)聯(lián)、技術(shù)開發(fā)關(guān)聯(lián)、基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)聯(lián)等等。這種種關(guān)聯(lián)帶來的對企業(yè)各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業(yè)的所得超過所失，為企業(yè)帶來競爭對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。有時候，企業(yè)的各項活動并不能自動加以整合，只有企業(yè)上下付出巨大努力才能實現(xiàn)，此時企業(yè)就應(yīng)當考慮設(shè)立跨多個部門的協(xié)調(diào)機構(gòu)，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協(xié)調(diào)整合事務(wù)。這類協(xié)調(diào)機構(gòu)的負責人必須級別足夠高，并且具有相當?shù)臋?quán)威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。

企業(yè)不僅可以利用現(xiàn)有的關(guān)聯(lián)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，當技術(shù)或其他方面存在關(guān)聯(lián)的可能性時，企業(yè)可以對這種收益進行評估，并據(jù)此作出是否向某一方面發(fā)展的決策。這在企業(yè)經(jīng)營中稱為相關(guān)多元化戰(zhàn)略。現(xiàn)代社會很少有企業(yè)只提供單一產(chǎn)品和服務(wù)，嚴格來講，絕大多數(shù)大企業(yè)都是相關(guān)多元化企業(yè)，它們的產(chǎn)品大都或多或少具有相關(guān)性。

僅僅以產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性為例，波特分析了相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營利弊。通常一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰(zhàn)略：控制互補品、捆綁式經(jīng)營和交叉補貼。假定互補品為二種，那么，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經(jīng)營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經(jīng)營中能夠獲得的競爭優(yōu)勢，包括改善產(chǎn)品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉(zhuǎn)移成本等。但是，這種經(jīng)營方式對協(xié)調(diào)的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產(chǎn)業(yè)可能差別較大，整合協(xié)調(diào)的困難較突出。捆綁式經(jīng)營可以利用一種產(chǎn)品的優(yōu)勢帶動另一種產(chǎn)品的銷售，具有經(jīng)濟性，有利于擴大規(guī)模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產(chǎn)品的熟練程度較差時，這種經(jīng)營方式可以減少客戶的學(xué)習成本。但是，捆綁式經(jīng)營方式也容易降低產(chǎn)品的歧異性，并且可能會因為其中一種產(chǎn)品影響其他產(chǎn)品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產(chǎn)品（虧本產(chǎn)品）與盈利產(chǎn)品有相當密切的關(guān)聯(lián)，能夠有效促進盈利產(chǎn)品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關(guān)聯(lián)分析，一環(huán)套一環(huán)，能夠如抽絲剝繭般理出產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略思路。

企業(yè)外部環(huán)境：在波特的理論中，企業(yè)的外部環(huán)境主要指產(chǎn)業(yè)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境既包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)業(yè)細分，又包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)集群。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)直接面臨的息息相關(guān)的環(huán)境，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢直接發(fā)生影響。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發(fā)揮主導(dǎo)作用，但是任何產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素要發(fā)揮作用，必須通過其他要素才能實現(xiàn)，單獨的某一項要素很難給產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。即使能夠帶來競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢也是暫時的，很難持久。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，競爭對手具有重要作用?，F(xiàn)有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業(yè)共同維持良好的產(chǎn)業(yè)競爭秩序，有利于競爭優(yōu)勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰(zhàn)略十分重要。再加上實力強大的供應(yīng)商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優(yōu)勢，是其他企業(yè)短期內(nèi)難以復(fù)制的。

企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，還有一個前提就是要對所屬產(chǎn)業(yè)進行細分。產(chǎn)業(yè)細分能夠使企業(yè)將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利于創(chuàng)造和保持更大的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)細分有多種標準，比如產(chǎn)品、客戶、銷售渠道、地理區(qū)域等。產(chǎn)業(yè)細分的方法沒有優(yōu)劣之別，只有適應(yīng)與否。企業(yè)對產(chǎn)業(yè)進行細分，必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。一個企業(yè)可以對產(chǎn)業(yè)同時進行多種細分，然后根據(jù)多種細分的結(jié)果制作產(chǎn)業(yè)細分矩陣，用產(chǎn)業(yè)細分矩陣指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

一般而言，矩陣制作中運用的標準越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：“細分矩陣本身并不是目的，它只是一種分析工具?！蓖ㄟ^將競爭對手標識在產(chǎn)業(yè)細分矩陣上，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，并且企業(yè)有相應(yīng)的資源進行這方面的投資，那么，“搶先進入”戰(zhàn)略很可能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。當然，是否搶先進入，還應(yīng)考慮企業(yè)自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業(yè)各類活動同企業(yè)現(xiàn)有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業(yè)原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協(xié)調(diào)成本。

此外，經(jīng)濟活動并不是靜止不變的，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，新的產(chǎn)業(yè)細分也會不斷涌現(xiàn)，這要求企業(yè)不斷運用產(chǎn)業(yè)細分矩陣，對產(chǎn)業(yè)進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產(chǎn)業(yè)，意味著企業(yè)比競爭對手多了一個獲得競爭優(yōu)勢的機會。

任何產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業(yè)而言，所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段是進行長期戰(zhàn)略決策的重要因素，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立和保持具有長期影響。

波特認為，“從戰(zhàn)略制定的觀點看，新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是沒有游戲規(guī)則，新興產(chǎn)業(yè)的競爭問題是全部規(guī)則都必須建立，使企業(yè)可以遵循并在這些原則下發(fā)展繁榮。缺乏規(guī)則既是風險又是機會的來源?！毙屡d產(chǎn)業(yè)面臨著共同的結(jié)構(gòu)特征，技術(shù)、成本乃至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規(guī)則的環(huán)境中，企業(yè)必須時刻保持警惕，關(guān)注競爭對手的行動，對技術(shù)發(fā)展的新趨勢高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新興產(chǎn)業(yè)既有風險，又蘊藏著巨大的機遇，在這樣的環(huán)境中，企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢，塑造新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，參與新的產(chǎn)業(yè)標準的建立，同時增加本企業(yè)產(chǎn)品的歧異性，加大客戶的轉(zhuǎn)移壁壘，增強客戶的忠誠度。

如果說新興產(chǎn)業(yè)的最大特征是不確定性，那么逐漸成熟或已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)特征則是日趨激烈的競爭。在新興產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以通過創(chuàng)新，同時獲得成本優(yōu)勢和特色優(yōu)勢。但是，當產(chǎn)業(yè)逐漸成熟的時候，企業(yè)必須在上述兩種基本戰(zhàn)略中做出抉擇。此時，企業(yè)要想進入該產(chǎn)業(yè)，首先會面臨著較高的進入壁壘。其次，該產(chǎn)業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再單單集中在產(chǎn)品的性能方面，而是越來越轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的銷售和服務(wù)方面，企業(yè)的內(nèi)部整合因素也逐漸對競爭的結(jié)果發(fā)揮著越來越重要的作用。處在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，對國際化有著更大的動力，因為產(chǎn)業(yè)內(nèi)部往往會發(fā)生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至會出現(xiàn)價格戰(zhàn)。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。

一個產(chǎn)業(yè)處于新興階段和成熟階段的時間長短由產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定。由于技術(shù)進步、需求變動等因素，總有一些產(chǎn)業(yè)的社會需求處于不斷下降的狀態(tài)，波特把這類產(chǎn)業(yè)稱之為衰退產(chǎn)業(yè)。當企業(yè)斷定某一產(chǎn)業(yè)處于或即將進入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產(chǎn)業(yè)、獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位或采取收割戰(zhàn)略。如果企業(yè)要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產(chǎn)業(yè)前景暗淡之前退出，否則企業(yè)的退出就會面臨較大的損失。在退出戰(zhàn)略中，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)預(yù)期的準確度是戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。獲取該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產(chǎn)業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰(zhàn)略，從而在該產(chǎn)業(yè)中扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，獲取相應(yīng)的收益。這種戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于競爭對手對該產(chǎn)業(yè)的預(yù)期及對該企業(yè)實力的評估，如果競爭對手并不認為該產(chǎn)業(yè)將進入衰退，則會以增加投資來應(yīng)對，這只能增加產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度，損害產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體利潤率水平。收割戰(zhàn)略是指逐步減少對該產(chǎn)業(yè)的投資，減少產(chǎn)品的售后服務(wù)，削減相應(yīng)的優(yōu)惠措施，僅僅著眼于最大限度地從該產(chǎn)業(yè)獲取收益。收割戰(zhàn)略對應(yīng)的產(chǎn)品如果對售后服務(wù)比較敏感，那么企業(yè)采取收割戰(zhàn)略的效果就會大打折扣。

國家和地區(qū)的社會環(huán)境中的“產(chǎn)業(yè)集群”是企業(yè)面臨的重要外部環(huán)境?！爱a(chǎn)業(yè)集群是在某特定領(lǐng)域中，一群在地理上鄰近、有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)和相關(guān)法人機構(gòu)，并以彼此的共通性和互補性相聯(lián)結(jié)。”產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)聚集著大量的不同產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)互相關(guān)聯(lián)，互為供應(yīng)商和客戶，共同創(chuàng)建和使用大量公共產(chǎn)品，一起創(chuàng)造稀缺的高級生產(chǎn)要素如專業(yè)人才。產(chǎn)業(yè)集群以如下幾種方式影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢：首先，產(chǎn)業(yè)集群能夠提高企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)集群中，意味著企業(yè)更加接近原材料產(chǎn)地、信息源、零部件供應(yīng)商，能夠與良好的互補品生產(chǎn)商配合，這對企業(yè)確立競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的。其次，產(chǎn)業(yè)集群能夠增加創(chuàng)新能力。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)必然有很多企業(yè)處于相同產(chǎn)業(yè)之中，這些相距不遠的企業(yè)之間的競爭，使每一家企業(yè)的進步都很快被模仿，這會給企業(yè)造成持續(xù)的創(chuàng)新壓力，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新，才能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。再次，產(chǎn)業(yè)集群刺激新企業(yè)的誕生。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)存在大量的科研機構(gòu)，這些機構(gòu)一方面孕育新技術(shù)、新發(fā)明，一方面也較容易從企業(yè)獲取研發(fā)所需的資金。技術(shù)的進步有利于企業(yè)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，采用多元化戰(zhàn)略。這種多元化企業(yè)的誕生，又會反過來促進產(chǎn)業(yè)集群的進一步完善。