波特論競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇

波特提出，企業(yè)有三種基本的戰(zhàn)略選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。他指出，一個企業(yè)要獲得相對競爭優(yōu)勢，就必須做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)若沒有明確地選定一種戰(zhàn)略，就會處于左右為難的兩難境地。那種試圖在不同戰(zhàn)略之間搖搖擺擺走鋼絲的做法，會畫虎不成反類犬，不可能獲得多種戰(zhàn)略的效果。對于這一觀點，至今在經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域中還有著廣泛的爭議。

三種基本戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常靠規(guī)?；?jīng)營來實現(xiàn)。所謂規(guī)模化，通俗的說法就是“造大船”。而“大船”必須同降低單位產(chǎn)品的成本聯(lián)系起來才有意義。如果僅僅強調(diào)規(guī)模之大，而不注重成本之低，那么這種所謂的“規(guī)?！本屯虐＜胺ɡ显旖鹱炙⒅袊厥蓟手L城無異，不具備經(jīng)濟學(xué)上的成本分析意義。只有類似于福特汽車在20世紀初期通過流水作業(yè)線把T型車價格降到二百多美元，以及更早一些時間的卡耐基把每噸鋼材價格降到十幾美元的舉措，才是真正的規(guī)?；?jīng)營。國內(nèi)有些人簡單地把企業(yè)并購擴張理解為規(guī)?；蛔⒅亍昂侥浮焙汀棒病钡膯挝怀杀颈容^，有失規(guī)模化的真諦。

規(guī)?；牡谋憩F(xiàn)形式是“人有我強”。但是這個強首先不是追求質(zhì)量高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處于低成本地位的公司仍可獲得高于本產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。換句話說，當(dāng)別的公司在競爭過程中已經(jīng)失去利潤時，這個公司仍可以獲利。企業(yè)實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不是要開發(fā)性能領(lǐng)先的高端產(chǎn)品，而是要開發(fā)簡易便宜的大眾產(chǎn)品。正是這種思路，使工業(yè)化前期的企業(yè)往往選擇這一戰(zhàn)略。它們通過提高效率，降低成本，使過去只能由上流社會甚至皇宮王室享用的奢侈品，走進了尋常百姓家。至今，這種戰(zhàn)略依然有效。波特就以哈尼斯費格公司（Harnischfeger）為例說明該戰(zhàn)略的作用。1979年，這個制造起重機的公司只有15%的市場份額。后來公司重新設(shè)計產(chǎn)品，在質(zhì)量可被接受的前提下絞盡腦汁降低成本，采用模塊化部件和新的結(jié)構(gòu)設(shè)計，以便于生產(chǎn)和維修，降低材料消耗，建立低成本的裝配線，采取大批量零配件訂貨以壓低采購價格。這些措施使該公司的產(chǎn)品價格下降了15%，而市場份額迅速增長到25%?？梢?，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往立足于最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用，表現(xiàn)為市場份額的擴大。

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略說簡單一點就是“與眾不同”。凡是差異化戰(zhàn)略，都把成本和價格放在第二位考慮，首要的是看能不能做到標(biāo)歧立異。這種標(biāo)歧立異可能是獨特的設(shè)計和品牌形象，也可能是技術(shù)上的獨家創(chuàng)新，或者是客戶高度依賴的售后服務(wù)，甚至包括別具一格的產(chǎn)品外觀等等。

差異化的表現(xiàn)形式是“人無我有”，以經(jīng)營特色獲得超常收益。當(dāng)然，差異化不是不講成本，不過成本不是首要戰(zhàn)略目標(biāo)。差異化的實質(zhì)是實現(xiàn)用戶滿意的最大化，從而形成對本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠。這種忠誠一旦形成，消費者對價格的敏感程度就會下降，因為人們都有“便宜沒好貨”的思維定勢。同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。但這一戰(zhàn)略通常是同市場份額相沖突的，二者不可兼顧。市場份額的擴大，一般會意味著產(chǎn)品特殊性的下降。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是是同市場細分緊密關(guān)聯(lián)的，通俗的說法就是市場定位。如果把經(jīng)營戰(zhàn)略放在針對某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品鏈的一個特定區(qū)段或某個地區(qū)市場上，專門滿足特定對象或者特定細分市場的需要，就是目標(biāo)集聚。

目標(biāo)集聚與上述兩種基本戰(zhàn)略不同，它的表現(xiàn)形式是顧客導(dǎo)向。為特定的客戶提供更為有效和更為滿意的服務(wù)。所以，實施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，可能在整個市場上并不占優(yōu)勢，但卻能夠在某一比較狹窄的范圍內(nèi)，要么在為特定客戶服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，要么針對客戶的需要實現(xiàn)了差異化，還有可能在這一特定客戶范圍內(nèi)低成本和差異化兼而有之。在一定意義上，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略類似于差異化，不過是調(diào)換了位置（即顧客角度而不是企業(yè)角度）的差異化而已。所以，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。

戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇

三種戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件

從經(jīng)濟學(xué)角度看，這三種基本戰(zhàn)略實際上是對市場份額和利潤率之間的關(guān)系定位。在競爭性市場上，市場份額和利潤率是互為代價的?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的主攻方向是市場份額，而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤率，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則是主攻一個特定領(lǐng)域并在這個領(lǐng)域取得市場份額或利潤率的優(yōu)勢。三種基本戰(zhàn)略的實施條件是不一樣的，戰(zhàn)略不是領(lǐng)導(dǎo)人“靈機一動”的產(chǎn)物，而要建立在可靠的基礎(chǔ)上。三種戰(zhàn)略需要的企業(yè)能力、資源和組織狀況如右表。

由于不同戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件不同，所以波特認為，戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間，存在著明顯的互相排斥。更有意思的是，在波特列舉的戰(zhàn)略基礎(chǔ)條件中，不難看出，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件類似于麥格雷戈提出的X理論，而差異化戰(zhàn)略的條件類似于Y理論。如果把波特的經(jīng)濟學(xué)分析方法同管理學(xué)中的社會心理分析方法參照甚至對接，再同組織文化研究相聯(lián)系，就有可能對戰(zhàn)略研究形成更為深入的認知。

三種戰(zhàn)略的風(fēng)險

任何戰(zhàn)略都有風(fēng)險。在戰(zhàn)略選擇時，不但要看到相應(yīng)的戰(zhàn)略能帶來什么效益，同時還要看會造成什么風(fēng)險。在一定意義上，對風(fēng)險的認識要比對效益的掌握更重要。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險是，規(guī)?；?jīng)營會妨礙產(chǎn)品的及時更新?lián)Q代，技術(shù)上的重大變化會把過去的投資和經(jīng)驗積累一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的進入者和追隨者易于模仿，競爭對手的學(xué)習(xí)成本較低；企業(yè)集中精力于成本，很可能忽視消費者的心理需求和市場的變化；需要同競爭對手保持足夠的價格差，一旦這種價格差不能抵御競爭對手的品牌和特色影響，這一戰(zhàn)略就會敗北。當(dāng)年福特公司的T型車敗于通用公司的新車型，就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失敗的典型事例。

差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險是，維持差異化特色的高成本能否被買方所接受，如果價格差距過大，客戶很可能會放棄對這一品牌的忠誠度而轉(zhuǎn)向采購更便宜的產(chǎn)品以節(jié)省費用；買主的差異化需求下降，不再愿意為保持特色支付溢出的價格；差異化形成的高額利潤，會吸引投資者進入并模仿，而大量模仿的出現(xiàn)會導(dǎo)致差異縮小，利潤逐漸降低。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的主要風(fēng)險是，細分目標(biāo)的公司與大面積提供服務(wù)的公司成本差距過大，從而使目標(biāo)集聚公司失去成本優(yōu)勢，或者失去特色優(yōu)勢；原來確定的客戶對象與其他客戶逐漸趨同，不再需要針對特定目標(biāo)的特色服務(wù)，細分市場失去意義，外來的“大路貨”消解了原來的目標(biāo)定位；競爭對手對市場進行了二次細分，使原來的集聚目標(biāo)散瞳化而失去聚焦效應(yīng)，相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)也隨之變成了不再吸引特定客戶的“大路貨”。

戰(zhàn)略選擇與“夾在中間”的難題

一般情況下，戰(zhàn)略選擇不能腳踩兩只船。波特認為，戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)，可在競爭環(huán)境中為企業(yè)建立起不同的防御體系，為企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來巨大收益。如何選擇戰(zhàn)略，需要根據(jù)三種基本戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)與條件，運用五力模型進行分析。具體采用何種基本戰(zhàn)略，不同企業(yè)有不同的理由。但波特非常強調(diào)一點，就是要防止在不同戰(zhàn)略之間游移不定，避免“夾在中間”。

所謂“夾在中間”，主要是針對低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的沖突而言。一般來說，正常經(jīng)營的公司在市場份額和利潤率之間，存在著U形走勢，如右圖。

所謂U形走勢，就是說，在市場份額較小但差異化程度極高的情況下，公司是最能贏利的；在市場份額非常大而成本較低的情況下，公司也是最能贏利的（當(dāng)然，沒有特色的小公司和成本控制不住的大公司不在這一范圍）。而夾在中間的“中不溜”公司，獲利最低，生存也最艱難。

所以，波特指出，既追求低成本又追求差異化的戰(zhàn)略姿態(tài)，犯了“夾在中間”的大忌，注定會失敗。他說：“這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下。它缺少市場份額、資本投資和‘打低成本牌’的決心，也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)差異化，更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品差異化或低成本優(yōu)勢的目標(biāo)集聚?！币坏皧A在中間”，公司就很有可能因為模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵系統(tǒng)而遭致失敗。對此，波特進行了實例分析，強調(diào)這樣的公司必須盡快做出一種根本性的戰(zhàn)略抉擇。或者是低成本，或者是差異化，或者是目標(biāo)集聚，后兩種抉擇很可能要縮減市場份額，甚至導(dǎo)致銷售量的下降。每一種戰(zhàn)略都意味要投入不同的資源，采取不同的營銷手段和組織安排，形成不同的管理風(fēng)格。如果一個公司既想得到低成本的利潤，又想得到差異化的聲譽，在二者之間游離不定，就會陷入市場沼澤。因為這類公司肯定會在低成本的一面失去只求低價格的大批量客戶，或者為了擴展市場份額而在同低成本公司的競爭中損失利潤；在差異化的一面又無法同那些以強勢技術(shù)和資本打造出的特色產(chǎn)品爭個高低?！皟渗B在林不如一鳥在手”，戰(zhàn)略選擇的真正意義就是解決權(quán)衡取舍的難題。

按照波特的設(shè)想，戰(zhàn)略組合不是不可能，而是要在戰(zhàn)略集團中實現(xiàn)。另外，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化，公司業(yè)務(wù)也要用動態(tài)方式及時調(diào)整。在這方面，矩陣分析或者坐標(biāo)分析可以作為產(chǎn)業(yè)研究的基本工具。