嘗試動(dòng)態(tài)年薪制

許多快速成長(zhǎng)的企業(yè)，都有過(guò)趙先林先生的煩惱。

海爾集團(tuán)張瑞敏曾比喻：“企業(yè)不斷高速發(fā)展，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)故障就會(huì)翻車”。如何保證高速運(yùn)行的列車不翻車，唯一的辦法是就是根據(jù)運(yùn)行條件和運(yùn)行道路的變化，不斷調(diào)整。

快速成長(zhǎng)的企業(yè)中，中高層管理人員的心態(tài)變化是十分關(guān)鍵的“運(yùn)行條件”。如何制定合理的激勵(lì)制度，有效調(diào)動(dòng)企業(yè)中高層管理人員的工作積極性，是解決趙先生煩惱的根本，也是解決趙總自身“心里那點(diǎn)不舒服”的根本。

美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)—它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！倍诂F(xiàn)代企業(yè)，中高層干部作為企業(yè)的骨干，能夠?qū)嶋H起到激勵(lì)作用的方法還是利益驅(qū)動(dòng)。雖然目前有各種關(guān)于員工激勵(lì)的理論和策略，但核心的方法和策略仍然是利益驅(qū)動(dòng)。利益驅(qū)動(dòng)的方法用好用到位，就能很好地解決中高層干部的“懈怠病”、“小利益病”。

目前，在利益激勵(lì)機(jī)制中，普遍有兩種觀點(diǎn)，一是強(qiáng)調(diào)整體激勵(lì)與層次激勵(lì)相結(jié)合。該觀點(diǎn)主要認(rèn)為“管理之道在于借力”。即高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力，基層主管則借現(xiàn)場(chǎng)員工的體力，現(xiàn)場(chǎng)員工則借本身智力、體力及可用的機(jī)械力。因此，得出激勵(lì)機(jī)制的主要模式是建立整體激勵(lì)與層次激勵(lì)相輔相成的激勵(lì)體系。能夠有效調(diào)動(dòng)公司從基層到高管的積極性。

第二種觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束相結(jié)合。強(qiáng)調(diào)在建立整體激勵(lì)機(jī)制時(shí)采用獎(jiǎng)懲并舉的思路。即在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行正向強(qiáng)化的同時(shí)，也要進(jìn)行負(fù)向約束，即：對(duì)有悖組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為進(jìn)行修正，對(duì)阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)體行為進(jìn)行處罰。

具體到神州源能源公司的管理結(jié)構(gòu)中，我猜想上述兩種方法都有，并且整體銷售業(yè)績(jī)是呈上升趨勢(shì)。但是由于莫名其妙的“非人為”因素，各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗將利潤(rùn)給“耗盡”了。并且無(wú)法追究具體業(yè)務(wù)部還是物流倉(cāng)儲(chǔ)部的責(zé)任。這樣的結(jié)果是無(wú)法用“分層獎(jiǎng)勵(lì)”和“獎(jiǎng)罰并舉”去控制的。顯然，上述兩種方法都無(wú)法解決趙先生的難題，并且董事會(huì)六個(gè)企業(yè)股東也無(wú)法追究趙先生的責(zé)任。

在此情形下，我們不妨重新來(lái)回顧張瑞敏的比喻，高速行駛的列車如何保持高速前進(jìn)？就是要保持不同條件下的動(dòng)態(tài)平衡。我們是否可以設(shè)計(jì)各部門和高管層的動(dòng)態(tài)年薪制度，來(lái)保持企業(yè)的快速高效率成長(zhǎng)呢？事實(shí)上，要達(dá)成整體銷售與利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)，是整個(gè)業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作的結(jié)果。當(dāng)我們確定了一個(gè)企業(yè)的銷售及利潤(rùn)指標(biāo)后，我們可以根據(jù)這個(gè)指標(biāo)分解成具體的各部門職責(zé)要素。如果人力資源及企業(yè)決策層能夠根據(jù)這些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)要素，分解成幾種可能結(jié)果，然后動(dòng)態(tài)設(shè)定達(dá)到各種指標(biāo)時(shí)的年薪制度。如此執(zhí)行，則中高層管理干部就有很明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系，并且能夠主動(dòng)管理與自身利益相關(guān)的指標(biāo)各要素。那些影響企業(yè)利潤(rùn)的許多“非人為”的內(nèi)部損耗也許就可以避免了。