從士兵到將軍的用人之誤

“不怨當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。拿破侖的名言激勵(lì)了一代又一代的有志之士，但好士兵不一定部能當(dāng)好將軍，把一個(gè)沒(méi)有管理能力的士兵放在將軍的位置上，不但得不到一個(gè)好將軍，反而失去了一個(gè)好士兵。

勉為其難，敗走麥城

“能不能再給我一個(gè)月的時(shí)間，我保證重新調(diào)整自己，抓好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，完成公司下達(dá)的任務(wù)?！蓖鯊?qiáng)急切地說(shuō)。電話(huà)那頭的孫總深深地嘆了一口氣：“公司已經(jīng)決定，任免通知馬上就要發(fā)了。”

王強(qiáng)絕望地放下電話(huà)，跌坐在椅子上，9個(gè)月前被任命為A公司安徽分公司總經(jīng)理的情景仿佛就在眼前。那天他從主管營(yíng)銷(xiāo)的吳總手中接過(guò)“銷(xiāo)售標(biāo)兵”的獎(jiǎng)杯和分公司總經(jīng)理任命書(shū)時(shí)，吳總語(yǔ)重心長(zhǎng)地叮嚀：“好好干，有困難找我?！毕氲竭@些情景和這9個(gè)月的辛苦，王強(qiáng)的眼淚在眼眶中滾動(dòng)。而那頭掛了電話(huà)的孫總也是一臉的沉重，呆了一分多鐘就沖到吳總辦公室：“王強(qiáng)的事情還能不能再考慮一下?好的銷(xiāo)售人才不好找，如果因?yàn)楸敬纬返羲偨?jīng)理的職務(wù)，就失去這樣一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才太可惜了!是不是可以給他掛一個(gè)虛職發(fā)揮他的特長(zhǎng)呢?”辦公桌后邊的吳總也是一臉的無(wú)奈：“是啊，我也想留住這樣的人才，可是公司目前還沒(méi)有這樣的制度，何況在3個(gè)月前我就讓你跟他溝通過(guò)，做分公司總經(jīng)理的重點(diǎn)工作是管理好整個(gè)分公司，而不是靠自己做業(yè)績(jī)，事實(shí)證明他是真的不適合做管理。如果免了總經(jīng)理職務(wù)再讓他去做區(qū)域經(jīng)理，他面子上過(guò)不去肯定還會(huì)離職的，我們目前也沒(méi)有更好的辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，王強(qiáng)也不是第一個(gè)這樣流失的人才了?！?/p>

孫總雖然想盡力挽留王強(qiáng)，但很多事情發(fā)生了就回不去了，假如當(dāng)初給王強(qiáng)的是一條營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的道路是不是情況就會(huì)完全不同了呢?時(shí)過(guò)境遷，孫總的惋惜之情依然溢于言表。這不能不讓我們回到王強(qiáng)的故事中來(lái)，看看誰(shuí)是這個(gè)教訓(xùn)的受害者。

王強(qiáng)2001年從H公司跳槽進(jìn)A公司的時(shí)候，就暗下決心3年內(nèi)一定要在營(yíng)銷(xiāo)崗位上做出不凡的業(yè)績(jī)。在杭州學(xué)習(xí)期間，他不管任何工作都搶著干，與經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)賬，布置賣(mài)場(chǎng)，甚至送貨。工夫不負(fù)有心人，一個(gè)月后他便得到了擔(dān)任寧波區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理的機(jī)會(huì)。王強(qiáng)剛?cè)サ臅r(shí)候，A公司在寧波的銷(xiāo)售可以用艱難掙扎來(lái)形容，代理商沒(méi)有信心，導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍基本都是新人，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)混亂，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直排不上名次。王強(qiáng)終日浸泡在市場(chǎng)，絞盡腦汁還幾乎跑斷雙腿，終于使寧波市場(chǎng)的銷(xiāo)售慢慢走上了正軌。經(jīng)過(guò)兩年的不懈努力，王強(qiáng)將寧波區(qū)域的銷(xiāo)售額變成了省區(qū)排名前兩位，將一個(gè)“困難戶(hù)”市場(chǎng)變成了標(biāo)桿市場(chǎng)，自然也獲得了公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，這才有了他登上2004年度領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一幕?！傲?zhēng)一年時(shí)間，在安徽分公司打造出一支戰(zhàn)必勝、攻必克的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍，突破A公司在安徽省一直排名同類(lèi)企業(yè)四五位的尷尬境地，成為毫無(wú)爭(zhēng)議的前三甲?！边@是王強(qiáng)獲獎(jiǎng)當(dāng)天在吳總面前立下的軍令狀。出任安徽分公司總經(jīng)理第二天，王強(qiáng)就開(kāi)始馬不停蹄地拜訪客戶(hù)，短短一周時(shí)間就走遍了安徽的所有二級(jí)市場(chǎng)和重點(diǎn)三級(jí)市場(chǎng)，可謂是日夜兼程。開(kāi)車(chē)的老張開(kāi)玩笑說(shuō)：“再這樣跑下去，車(chē)子要罷工了!”了解了市場(chǎng)的基本情況之后，王強(qiáng)召開(kāi)了分公司業(yè)務(wù)會(huì)議。在會(huì)上，王強(qiáng)對(duì)他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了陳述，然后要求每個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理提出解決方案。但在此之前，王強(qiáng)并沒(méi)有就他看到的問(wèn)題與各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行深入溝通。會(huì)議結(jié)束后，業(yè)務(wù)經(jīng)理們?cè)谒较伦h論開(kāi)了：“他的意思是說(shuō)我們做得不好，才來(lái)了幾天啊!有我們了解市場(chǎng)嗎?聽(tīng)說(shuō)他是一個(gè)業(yè)務(wù)高手，倒要看看他有多大能耐?！币恢芎螅鯊?qiáng)發(fā)現(xiàn)他分配的任務(wù)并沒(méi)有人去認(rèn)真落實(shí)，當(dāng)問(wèn)到具體工作的時(shí)候，業(yè)務(wù)經(jīng)理們的回答驚人地相似，無(wú)一例外都是“正在落實(shí)中”。但憑多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，王強(qiáng)一眼就看出手下在忽悠他。王強(qiáng)心想：“在業(yè)務(wù)上得讓這群人服氣，他們才會(huì)乖乖聽(tīng)我的?！鼻》陿I(yè)務(wù)員小馬負(fù)責(zé)區(qū)域的批發(fā)商因去年的獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題不滿(mǎn)，嚴(yán)重影響了目前的合作，于是王強(qiáng)出馬搞定了此批發(fā)商。但小馬不僅沒(méi)有感激，還向其他同事抱怨說(shuō)：“本來(lái)打算趁機(jī)換批發(fā)商的，這樣一來(lái)批發(fā)商換不成了，這個(gè)區(qū)域要想做大也難了?！本o接著，王強(qiáng)又解決了小李應(yīng)收款的問(wèn)題。慢慢地，王強(qiáng)變成了“救火隊(duì)員”，整天忙得不可開(kāi)交，好像每一個(gè)業(yè)務(wù)員都需要他的幫助。3個(gè)月下來(lái)，安徽分公司的業(yè)績(jī)不進(jìn)反退，王強(qiáng)召開(kāi)了緊急會(huì)議。在會(huì)上，王強(qiáng)說(shuō)：“我在來(lái)安徽分公司之前聽(tīng)說(shuō)這里的團(tuán)隊(duì)非常棒，可來(lái)了之后才知道這些都是謠傳?！彼剂嗽S多管理?xiàng)l例，但6個(gè)月來(lái)收效甚微，王強(qiáng)漸漸感到心有余而力不足，但他認(rèn)為這些都是因?yàn)楣芾碇贫炔粔驀?yán)格造成的。正籌劃著加強(qiáng)管理的“鞭子”功能時(shí)，王強(qiáng)被公司宣布下課，這一天恰好是他任總經(jīng)理9個(gè)月期滿(mǎn)。當(dāng)晚王強(qiáng)喝醉酒后給筆者打電話(huà)，敘說(shuō)自己的委屈：“在當(dāng)總經(jīng)理期間感覺(jué)自己是拼了命地工作，比自己做業(yè)務(wù)的時(shí)候辛苦了數(shù)倍，可為何管人就這么難呢?”王強(qiáng)的委屈自不必說(shuō)，孫總也做了這樣的檢討：“王強(qiáng)的失敗也是我的失敗，王強(qiáng)沒(méi)有做好管理而失敗，我沒(méi)有用好王強(qiáng)而失敗，雖然一個(gè)離職一個(gè)繼續(xù)位居營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但失敗的內(nèi)涵并沒(méi)有區(qū)別?！?/p>

知人善用，修成正果

因?yàn)橥鯊?qiáng)事件的沖擊，孫總立志要在一年時(shí)間內(nèi)從系統(tǒng)上解決銷(xiāo)售人才職業(yè)通路的合理規(guī)劃問(wèn)題，建立一個(gè)多樣的實(shí)用的銷(xiāo)售人員職業(yè)通道。在一次朋友聚會(huì)中，孫總端起咖啡喝了一口，臉上浮現(xiàn)出一縷智者的光芒，對(duì)筆者說(shuō)“知道嗎?就業(yè)務(wù)人員職業(yè)通路的問(wèn)題，我與40位以上的高層管理人員進(jìn)行了溝通，查閱了管理方面的資料，參加了12天的培訓(xùn)，向15個(gè)專(zhuān)家請(qǐng)教過(guò)，發(fā)現(xiàn)受這個(gè)問(wèn)題困擾的管理者占的比例之高超出了我的預(yù)期?！闭f(shuō)完這句話(huà)，孫總不失幽默地補(bǔ)充了一句：“天下幸福的人都是相同的，不幸的人各有各的不幸?！?/p>

孫總調(diào)研的結(jié)果揭示出一個(gè)現(xiàn)象，絕大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)都是從銷(xiāo)售精英中產(chǎn)生的，但銷(xiāo)售精英成為管理者之后讓高層管理者頭疼的事情發(fā)生了：銷(xiāo)售精英如果不具備管理才能而成為管理者時(shí)，不僅無(wú)法發(fā)揮管理的功能，還使公司損失了一個(gè)銷(xiāo)售人才。但是，如果不給銷(xiāo)售精英以晉升的機(jī)會(huì)，也同樣會(huì)失去一個(gè)銷(xiāo)售人才。幾乎每一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在說(shuō)：好的銷(xiāo)售人才難用!如何有效識(shí)別銷(xiāo)售精英是否具有管理能力，讓有管理能力的銷(xiāo)售精英成為管理者、讓沒(méi)有管理能力的銷(xiāo)售精英成為專(zhuān)業(yè)人才呢?筆者急不可耐地想知道孫總的解決辦法?？蓪O總偏在這個(gè)時(shí)候賣(mài)起關(guān)子：一家世界500強(qiáng)企業(yè)招聘職員，面試時(shí)主考官問(wèn)了這樣一道算術(shù)題：10減1等于多少7答案五花八門(mén)，并有充滿(mǎn)智慧的答案：“10減1等于9，就是消費(fèi)；10減1等于12，那是經(jīng)營(yíng)：10減1等于15，那是貿(mào)易；10減1等于20，那是金融：10減1等于100，那就是賄賂?！敝挥幸粋€(gè)應(yīng)試者回答“等于9”，還有點(diǎn)猶猶豫豫。主考官問(wèn)為什么，這位應(yīng)試者說(shuō)“我怕照實(shí)說(shuō)，會(huì)顯得自己很愚蠢，智商低?！苯Y(jié)果這個(gè)“愚蠢”的應(yīng)試者被錄取了。事后有人問(wèn)主考官為什么會(huì)出這道題。主考官說(shuō)：“我們公司的宗旨就是不要把復(fù)雜的問(wèn)題看得過(guò)于簡(jiǎn)單，也不要把簡(jiǎn)單的問(wèn)題看得過(guò)于復(fù)雜?！惫适轮v完，孫總哈哈大笑：“開(kāi)始的時(shí)候，我就是那些自作聰明的應(yīng)試者，將問(wèn)題看得過(guò)于復(fù)雜了。”

在座的幾個(gè)同人一臉期待地看著孫總，而孫總則拿出了一枝筆和一個(gè)本子，開(kāi)始畫(huà)起來(lái)。幾分鐘之后，孫總給大家展示了一幅圖。這個(gè)圖孫總給的名字是“同點(diǎn)分級(jí)晉升模型”，是專(zhuān)門(mén)解決營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)通路的。

孫總開(kāi)始介紹這個(gè)模型：這個(gè)模型最大的好處就是把專(zhuān)業(yè)線(xiàn)和管理線(xiàn)分開(kāi)，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理中的A和B業(yè)績(jī)突出，就給每個(gè)人3個(gè)月的時(shí)間，給予他們代經(jīng)理的職務(wù)，并將他們?cè)械氖袌?chǎng)范圍擴(kuò)大化，同時(shí)給予2～4個(gè)業(yè)務(wù)代表讓其管理。3個(gè)月的時(shí)間完全可以看出來(lái)他們個(gè)人是否具有管理能力。如A在這個(gè)時(shí)間內(nèi)能很好地調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并能與下屬一起完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售目標(biāo)，應(yīng)給予鼓勵(lì)并不斷在方法上給予指導(dǎo)，讓其帶領(lǐng)更多的人，使其逐步成為一個(gè)真正的管理人才。如B在這個(gè)期間出現(xiàn)下屬不聽(tīng)指揮，3～5個(gè)人的業(yè)務(wù)小組各自活動(dòng)，對(duì)B還有諸多不滿(mǎn)，這起碼說(shuō)明B不能很快成為一個(gè)管理人員。在這個(gè)過(guò)程中，需要注意的是在發(fā)現(xiàn)B的問(wèn)題之后，要不斷制造一些問(wèn)題讓其感覺(jué)管理的難度，引導(dǎo)其放棄管理工作，并提供另外的崗位，如成為三星銷(xiāo)售人員，享受相當(dāng)于管理者崗位的薪酬或者是略高于管理者崗位的薪酬。這個(gè)模型的最大優(yōu)勢(shì)在于開(kāi)始的時(shí)候能給予銷(xiāo)售精英公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，到第二個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候，因勢(shì)利導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)真正的人盡其才。在執(zhí)行的過(guò)程中，分公司總經(jīng)理是最重要的環(huán)節(jié)，需要總部對(duì)分公司總經(jīng)理的人才使用情況進(jìn)行績(jī)效考核，這樣才能形成一個(gè)可執(zhí)行的良性循環(huán)體系。孫總邊講邊畫(huà)，坐在角落里一直沒(méi)有說(shuō)話(huà)的老周卻提出了這個(gè)模型中執(zhí)行起來(lái)最大的兩個(gè)難點(diǎn)：如何在代理階段做好鑒別工作/做好鑒別之后如何進(jìn)行引導(dǎo)?

孫總笑笑，說(shuō)：“當(dāng)然任何一個(gè)管理方法都需要一個(gè)系統(tǒng)的支持，任何問(wèn)題的存在也不是單一的。在這個(gè)模型剛設(shè)計(jì)出來(lái)進(jìn)行論證的時(shí)候，很多人都提出了這兩個(gè)問(wèn)題，解決好這兩個(gè)問(wèn)題確實(shí)是整個(gè)模型運(yùn)用的關(guān)鍵點(diǎn)。在剛開(kāi)始執(zhí)行的時(shí)候確實(shí)發(fā)現(xiàn)分公司總經(jīng)理沒(méi)有很好的人才意識(shí)，所以變成走形式。后來(lái)經(jīng)過(guò)反復(fù)培訓(xùn)之后，由我直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目考核。公司有每一個(gè)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)信息，在季度的多項(xiàng)考評(píng)中都合格的將被系統(tǒng)篩選出來(lái)，三個(gè)季度審核一次，將表現(xiàn)好的納入公司‘精英訓(xùn)練營(yíng)’接收系統(tǒng)的培訓(xùn)，然后給予掛職的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)不僅能看出一個(gè)人的能力傾向，更能看出一個(gè)人在競(jìng)爭(zhēng)中的素質(zhì)?！标P(guān)于第二個(gè)問(wèn)題，孫總舉了一個(gè)例子給大家。業(yè)務(wù)人員小余和小周在精英訓(xùn)練營(yíng)中脫穎而出，而且兩個(gè)人同屬于江蘇分公司，于是讓小余負(fù)責(zé)蘇北區(qū)域，配備3個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，小周負(fù)責(zé)蘇南區(qū)域，配備3個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理。在兩個(gè)月后，小周的團(tuán)隊(duì)非?；钴S，業(yè)績(jī)完成得也不錯(cuò)，而小余的團(tuán)隊(duì)各自為政，諸多抱怨。孫總要求江蘇分公司總經(jīng)理重點(diǎn)跟蹤小余，首先是鼓勵(lì)并給予指導(dǎo)。兩個(gè)月之后，小余的團(tuán)隊(duì)情況并沒(méi)有得到改善，小余也對(duì)團(tuán)隊(duì)成員流露出不滿(mǎn)，只有在溝通業(yè)務(wù)的時(shí)候他才恢復(fù)了往日的風(fēng)采?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是好士兵”，要想讓小余主動(dòng)放棄管理道路肯定是比較困難的，這個(gè)時(shí)候分公司總經(jīng)理需要制造壓力，因勢(shì)利導(dǎo)讓其選擇走專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)。比如當(dāng)時(shí)江蘇分公司的宋總經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)小余暫時(shí)還不具備管理能力的時(shí)候，隔三差五找小余談心，核心都圍繞著他管理不力造成的問(wèn)題。在第五次談話(huà)時(shí)，小余終于忍不住說(shuō)：“我不管了，還是讓我只做業(yè)務(wù)吧!”這算是成功實(shí)現(xiàn)了分級(jí)發(fā)展。但這個(gè)體系的核心是公司體系必須支持專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)和管理路線(xiàn)的薪酬差異不大。

聽(tīng)了孫總這些話(huà)，在座的人都發(fā)出“聽(tīng)君一席話(huà)，勝讀十年書(shū)”的感慨。當(dāng)我表示要把這個(gè)案例寫(xiě)出來(lái)的時(shí)候，孫總表示很樂(lè)意，也希望能給更多的管理者一些啟示。