剎車在懸崖邊失靈

2007年1月18日，窗外陰云飄蕩，北風(fēng)呼嘯。美通電器的會議室內(nèi)燈火通明，管理層正在討論一個關(guān)系公司未來命運的重大問題——是否由外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。

窮則思變，戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)彎

銷售部總監(jiān)劉合率先發(fā)言：“美通成立8年來，一直為歐洲企業(yè)做OEM，有著輝煌的過去，然而近年卻陷入。有業(yè)務(wù)，無利潤’的尷尬境地。其中的原因是多方面的，首先，在一個完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈條上，產(chǎn)品研發(fā)和品牌處于上游，獲得的利潤也較為豐厚。而OEM處在產(chǎn)業(yè)鏈條的下端，這決定了其利潤必然微薄。其次，從宏觀經(jīng)濟上看，人民幣匯率、國內(nèi)人力、原材料成本不斷攀升，削弱了外銷企業(yè)的成本優(yōu)勢。最后，從競爭格局上看，國內(nèi)OEM企業(yè)眾多，它們?yōu)闋幦∮唵胃傁鄩簝r，陷入價格戰(zhàn)泥淖。目前我們還能夠勉強保本，但從長遠看，我們又能堅持多久呢?”

劉合的發(fā)言引得眾人頻頻點頭。

他略加思索，繼續(xù)說道：“這么多年來，我們一直做OEM，不妨換一種思路，在國內(nèi)市場尋覓商機。目前，國內(nèi)小家電行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，市場容量和潛力都很大，這恰恰為我們這樣的市場新進入者提供了機會?！?/p>

“小家電按照使用功能，一般分為三類：一是廚房小家電，主要包括電熱水壺、微波爐、抽油煙機、電磁爐、電飯煲、消毒碗柜、榨汁機等。二是家居小家電，主要包括電風(fēng)扇、吸塵器、電暖器、加濕器、空氣清新器、飲水機等。三是個人生活小家電，主要包括電吹風(fēng)、電動剃須刀、電熨斗、電動牙刷、電子美容儀、電子按摩器等。我們在OEM的過程中，生產(chǎn)過其中很多產(chǎn)品。如果我們在此基礎(chǔ)上，設(shè)計、生產(chǎn)自己的小家電產(chǎn)品，成功的機會很大。在生產(chǎn)規(guī)模擴大后可以找代加工廠商來幫助我們完善產(chǎn)品線。”

“誠然，我們?nèi)狈鴥?nèi)市場經(jīng)驗，但我們做了8年的OEM，也有一些自身的優(yōu)勢，比如完善的質(zhì)量體系、國際化的視野，以及大客戶服務(wù)經(jīng)驗。從長遠看，OEM前景暗淡，我們應(yīng)該實施‘由外到內(nèi)’的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由。幕后英雄’走到舞臺中央，建立自己的品牌。”

劉合的話音剛落，市場部蔡勇立即反駁：“建立自主品牌不是一朝一夕的事情。雖然現(xiàn)在國內(nèi)小家電行業(yè)格局尚不明朗，但是美的、九陽等品牌已初露崢嶸。如果我們放棄熟悉的海外市場，闖蕩陌生的國內(nèi)市場，會面臨很大的風(fēng)險?！?/p>

“更重要的是，外銷企業(yè)和內(nèi)銷企業(yè)在戰(zhàn)略與市場運作上存在諸多差異。比如目標(biāo)消費群，外銷企業(yè)面向大客戶，是B2B模式；而內(nèi)銷企業(yè)直接面對消費者，是B2C模式。外銷企業(yè)產(chǎn)品種類較為單一，產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱；內(nèi)銷企業(yè)研發(fā)能力較強，產(chǎn)品線相對完整。從營銷的復(fù)雜性上看，外銷只需尋找大客戶、完成定單兩個流程；而內(nèi)銷則需要創(chuàng)品牌、建渠道、做推廣，以及具備更強的市場應(yīng)變能力?！辈逃碌陌l(fā)言也不無道理，大家一時間不由得面面相覷，拿不定主意。

“我同意劉合的意見，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷!”總經(jīng)理張總最后拍板，“轉(zhuǎn)型難度肯定不小，但這也是必由之路。畢竟‘為他人做嫁衣’確實不是長久之計。況且，美通做了8年的歐洲市場，確實有自身的優(yōu)勢。8年前我們僅有200平方米的破舊廠房，到今天不也變成萬畝工業(yè)園了嗎?事在人為嘛!”張總躊躇滿志。

厲兵秣馬，確立模式

別看張總在會上態(tài)度堅決，實際上他心里也有些忐忑。畢竟公司成立8年來，從未做過國內(nèi)市場。為了減小風(fēng)險，他準(zhǔn)備先打造一個樣板市場，一方面可以檢驗營銷思路，另一方面也可以培養(yǎng)、尋找營銷人才。這樣，即使失敗了也不會造成太大負面影響。

到達申城后，張總立即奔赴市場一線進行調(diào)研。他發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家平均每戶擁有小家電30件～40件，而在中國每戶僅有幾件。隨著生活水平的提高，消費者對小家電的需求量會越來越大。一項預(yù)測顯示：今后10年，中國將有33％的住戶進入新居，意味著平均每年有260萬個以上的小家電要更新?lián)Q代，市場潛力非常大。

競爭對手方面，一些來自韓國、美國的高檔小家電銷售情況不錯，它們多選擇高檔賣場。而國內(nèi)小家電品牌大都定位中低端，盤踞在蘇寧、國美等本土電器連鎖店。

基于上海市場的特點，張總制訂了以下策略：

市場定位：盡管國外高檔小家電在上海具備很強競爭力，但是價格都比較高。這樣，在國外品牌和國內(nèi)品牌之間就有一個空白區(qū)間。美通就將品牌定位于高于國產(chǎn)品牌，低于國外品牌之間。在產(chǎn)品樣式和品質(zhì)上采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，價格卻略低于國外同類產(chǎn)品。

渠道策略：在產(chǎn)品上市初期，主要采取招商模式，這樣不僅可以快速上量，而且招商推廣的過程也是品牌宣傳的過程，可謂一舉兩得?？紤]到上海還沒有小家電的專賣店，美通決定開創(chuàng)小家電專賣店模式之先河，實現(xiàn)差異化經(jīng)營。

明確了方向之后，張總又做出以下安排。

1 國外OEM業(yè)務(wù)全部中止，全力以赴做好國內(nèi)市場。

2 成立招商團隊，利用上海本地的媒體(報紙為主)進行宣傳。前期目標(biāo)是選擇10家加盟店。

3 組建設(shè)計部，對某型貼牌產(chǎn)品進行仿制、改進，推出10大系列產(chǎn)品，每個系列產(chǎn)品又衍生出6個款式。10個品類很難滿足消費者多樣化的需求，但限于自身研發(fā)實力薄弱，張總也只得降低要求。

四面楚歌，墜入深淵

2007年2月中旬，美通小家電正式登陸上海灘。因為時間倉促，招商難度較大。為了展示產(chǎn)品形象并配合招商，美通首先在上海建立30家專賣店。張總本以為，憑借周密的部署，美通完全可以在短期內(nèi)迅速打開局面，然而結(jié)果卻令他大跌眼鏡。

招商失利：產(chǎn)品難獲認可

為了贏得經(jīng)銷商的認可，美通公司精心打造了“悠悠生活館”的品牌理念，并打出“行銷歐洲10年”的口號(實際上是8年)。這一招果然奏效，許多經(jīng)銷商打來咨詢電話，然而當(dāng)他們到美通的生產(chǎn)車間實地參觀后，態(tài)度卻有了180度的大轉(zhuǎn)彎，愿意合作者寥寥無幾。因為，他們發(fā)現(xiàn)，美通存在許多缺陷：

1 由于一些產(chǎn)品尚處在研發(fā)階段，大部分生產(chǎn)車間都處于“休息”狀態(tài)，這與美通公司所宣稱的“生產(chǎn)線全負荷運轉(zhuǎn)還不能滿足訂單”不符。

2 美通在一些管理細節(jié)上做得很不到位，比如廠房有些凌亂、生產(chǎn)線保養(yǎng)狀況不佳等。在經(jīng)銷商看來，一家產(chǎn)品行銷歐洲多年的企業(yè)在管理細節(jié)上應(yīng)該更加規(guī)范。

3 美通的媒體投放策略和終端支持方案缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性。

對此，張總卻錯誤地認為，招商效果不好是因為廣告投放力度太小所致。于是，他決定再“砸”800萬的廣告費，在電視媒體上進行“轟炸”。

為了讓經(jīng)銷商重拾信心，在加強宣傳的同時，美通公司向經(jīng)銷商承諾：代理美通產(chǎn)品后，若3個月內(nèi)銷路不暢，可以全部退貨。即便如此，美通才勉強找到5家經(jīng)銷商，這與10家的既定目標(biāo)相去甚遠。

產(chǎn)品失守：單一而粗糙

由于研發(fā)能力薄弱，一時也很難找到工業(yè)設(shè)計方面的人才，美通小家電在外觀上顯得不夠時尚，缺乏靈氣，很難令消費者一見傾心。

通常，一個小家電專賣店應(yīng)該至少擁有30個以上的品類才算完整。美通只有咖啡爐、熱水壺、微波爐、抽油煙機、電磁爐、電飯煲、消毒碗柜、榨汁機等10個品類。這樣不完整的產(chǎn)品線，很難滿足消費者的個性化需求。

簽約的5家經(jīng)銷商雖然也對產(chǎn)品質(zhì)量心存不滿，但畢竟有了一些先期投入，還是希望能夠盈利，紛紛為美通獻計獻策。一些經(jīng)銷商提出，小家電的購買者一般是家庭主婦，她們會經(jīng)常選購一些廚房用品，比如洗潔精、圍裙等，如果小家電將這些作為贈品，可以提高她們的來店頻次，促進產(chǎn)品銷售。

然而這些建議并未引起張總的重視，他堅持認為，現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是完善產(chǎn)品設(shè)計，做好招商工作，贈品促銷是以后的事情，把經(jīng)銷商的建議束之高閣，這進一步加深了經(jīng)銷商對美通的懷疑。

渠道失信：缺乏激勵機制

轉(zhuǎn)眼間，兩個多月過去了，先后開業(yè)的10家專賣店銷售狀況均不理想，月銷售額只有3000元～4000元。期間，美通雖然對產(chǎn)品外形進行改進，但仍然屬于對原有產(chǎn)品的修補，效果并不理想。

除產(chǎn)品不能令人滿意外，產(chǎn)品很難動銷的另一個重要原因是，美通并沒有兌現(xiàn)最初承諾的渠道激勵手段和幫扶措施，同時在暗地里，不斷地進行著沒有實效的招商，經(jīng)銷商對此怨聲載道。事實上，美通只是為經(jīng)銷商簡單地提供產(chǎn)品，這與以往做OEM沒有絲毫區(qū)別。

美通公司要求現(xiàn)款給貨，經(jīng)銷商則以產(chǎn)品銷售不暢為由托欠貨款，這又使美通的資金鏈捉襟見肘。

由于銷售狀況不佳，各個專賣店紛紛私下打折，價格體系全面崩潰。3個月之后，經(jīng)銷商終于集體“造反”，紛紛拋棄了美通，并要求退貨。有兩個專賣店急于轉(zhuǎn)行，竟然把產(chǎn)品低價甩賣到批發(fā)市場。此時，美通公司終于補齊了殘缺的產(chǎn)品線，但為時已晚。

傳播失?。合萑胝猩痰拿利愊葳?/p>

品牌建設(shè)不是“閃電戰(zhàn)”，而是“持久戰(zhàn)”。美通公司把品牌建設(shè)和“行銷歐洲10年”的宣傳口號畫等號，采用“店面POP+宣傳單”，傳播手段過于簡單。

張總始終認為，只要做好招商工作，銷量自然會水漲船高。因此，他將有限的資金都用于招商宣傳。事實上，雖然招商廣告本身也具有一定的產(chǎn)品宣傳效果，但實際效果是微弱的，并不能有效拉動終端銷售。作為初創(chuàng)品牌，美通需要一套宣傳的戰(zhàn)術(shù)組合來支撐其品牌戰(zhàn)略。另外，由于招商工作消耗了大量資金，美通無力推出激勵手段和幫扶措施，經(jīng)銷商消極，銷量自然很難提升。

情急之下，張總又擬定了應(yīng)急方案“救火”。然而，此時的美通已經(jīng)呈現(xiàn)出全面潰敗的頹勢，很難在短時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)困局。

一停二看三通過

美通公司終因資金鏈斷裂兵敗申城，如今只能依靠“撿”一些其他企業(yè)的“代加工”零活糊口，員工也縮減到了2D0人。雖然生產(chǎn)車間恢復(fù)了昔日的轟鳴，但美通已元氣大傷。外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的高投入、大轉(zhuǎn)彎決定其高風(fēng)險性。對眾多正在或是打算由外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的國內(nèi)企業(yè)而言，必須三思而后行，做到“一停二看三通過”。

一停：明晰發(fā)展戰(zhàn)略

一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往決定著企業(yè)的生存狀態(tài)。幾乎所有優(yōu)秀的公司都有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，而幾乎所有公司的危機與衰亡都與戰(zhàn)略失當(dāng)有關(guān)。正所謂“思路決定出路，戰(zhàn)略決定方向”。那么，如何才能制定正確的市場戰(zhàn)略呢?從以下四個方面考慮為益。

第一，市場狀況和競爭格局。即產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了哪個階段，如果是春秋戰(zhàn)國階段，就可以在渠道上多下工夫，迅速“跑馬圈地”，擴大規(guī)模；如果產(chǎn)品處于壟斷競爭階段，就需要推行差異化市場戰(zhàn)略；如果已經(jīng)進入寡頭壟斷階段，就要在品牌打造上多下工夫。

第二，競爭對手。即競爭對手的品牌定位、產(chǎn)品特點、渠道分布等。找到對手的“七寸”，然后發(fā)動致命一擊，或是避開對手鋒芒。

第三，企業(yè)自身。包括企業(yè)的資金狀況、研發(fā)能力、組織創(chuàng)新能力、團隊執(zhí)行能力等。美通公司對自身狀況缺乏清晰的認識，急于停止外銷業(yè)務(wù)，未免操之過急。事實上，外銷企業(yè)轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，是一個慢慢積累的過程，不可能一蹴而就。美通公司在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該采取“以外養(yǎng)內(nèi)”的模式，進行一段時間的過渡，這樣可以大大降低經(jīng)營風(fēng)險。

第四，消費者。明確目標(biāo)消費群的需求，并能夠?qū)οM趨勢的變化作出及時的反應(yīng)。美通過于重視競爭對手，而忽視了消費者，這是其失敗的根本原因。

二看：明確市場定位和營銷策略

沒有戰(zhàn)略是萬萬不能的，但有時候戰(zhàn)略也不是萬能的，它需要營銷策略的有效推進。但瞬息萬變的市場，不可能有萬能的營銷策略。營銷策略的制訂一定要與市場環(huán)境、消費群體、資金狀況等諸多因素結(jié)合，包括了解自我、SWOT分析、營銷目標(biāo)確立、目標(biāo)市場以及市場任務(wù)建立、傳播目標(biāo)確立、實施計劃策略確立、整合營銷戰(zhàn)術(shù)組合、實施管理流程、制訂資源與預(yù)算表等9個步驟。

營銷是一項系統(tǒng)工程，只有穩(wěn)固的體系，才可能保障企業(yè)全面發(fā)展、決勝市場。如果僅依靠“一招制勝”，那么再好的局部也只能維持一時。也就是說，優(yōu)秀的營銷體系是其他企業(yè)無法拷貝的“長壽果”。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略上，都要形成組合，并通過多種實戰(zhàn)、多層推進、不斷完善，完成企業(yè)營銷體系的構(gòu)建與夯實。

美通公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，想通過簡單的“廣告+招商”的營銷策略就贏得顧客，結(jié)果只能是一廂情愿，一敗涂地。

需要特別注意的是，品牌定位不是僅僅靠簡單的差異化就萬事大吉，而是需要一個結(jié)合目標(biāo)消費群心理、競爭狀態(tài)等多種情況綜合分析的過程，不能為差異化而差異化。美通將產(chǎn)品簡單地定位于高端，價格介于國際品牌和國內(nèi)品牌之間，但缺乏基于消費需求的獨一無二的品牌訴求，因此，這種定位是無效的。

三通過：規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升管理能力

外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，一定要未雨綢繆，做好風(fēng)險分析和管控。美通在準(zhǔn)備并不充分的情況下急于放棄外銷業(yè)務(wù)，降低了業(yè)務(wù)彈性。此外，美通選擇上海作為樣板市場也不合適，盡管這里居民消費能力強，但市場狀況也更加復(fù)雜，競爭更為激烈，經(jīng)營風(fēng)險也更大。

企業(yè)要想在產(chǎn)品、營銷、管理等方面有所建樹，都離不開執(zhí)行層面。因此，企業(yè)必須將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合，以達成內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一。而這又取決于企業(yè)是否具備強大的管理能力以及組織創(chuàng)新能力。綜上所述，美通公司的失敗在所難免。