奇瑞：創(chuàng)造平民的奢華

2007年8月22日，這一天注定會被載入中國汽車工業(yè)的史冊。

蕪湖，奇瑞公司總部，一輛剛剛完成總裝的奇瑞A3轎車緩緩駛下生產(chǎn)線，紀(jì)錄總產(chǎn)量的巨型液晶顯示屏上的桔紅色數(shù)字由999999悄然變?yōu)?000000，周圍的人群頓時沸騰起來。這輛奇瑞A3具有里程碑式的意義，它不僅是奇瑞公司生產(chǎn)的第100萬輛汽車，也是中國汽車自主品牌企業(yè)迎來的第一個100萬輛。

從2000年，奇瑞公司推出第一款汽車風(fēng)云，當(dāng)年實現(xiàn)銷售2000臺為肇始，奇瑞僅用了7年時間就創(chuàng)下了100萬輛的業(yè)績。更加難能可貴的是，奇瑞通過自主創(chuàng)新，掌握了汽車發(fā)動機(jī)、變速器、整車制造三大核心技術(shù)，還通過為克萊斯勒公司代工的方式，進(jìn)入歐美主流市場。此外，奇瑞打破了中國出口汽車的零紀(jì)錄，并一直位居中國汽車出口第一的寶座。

從無到有，從小到大，奇瑞猶如一匹神奇的黑馬，浩然出世，勢不可擋。人們在贊譽(yù)奇瑞成功的同時，一直沒有停止過對奇瑞成功路徑的追問。

奇瑞成功是因為資本雄厚嗎?不是，奇瑞的前身是蕪湖一家村辦工廠；

奇瑞成功是因為國家的特別關(guān)照嗎?不是，奇瑞曾經(jīng)為了“合法身份”而苦苦奔波，為了保密，曾取名“951”工程：

奇瑞成功是因為有得天獨厚的地理優(yōu)勢嗎?不是，奇瑞所在的蕪湖并不是先天具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的區(qū)域；

奇瑞成功是因為擁有尖端技術(shù)和優(yōu)秀人才嗎?不是，奇瑞在創(chuàng)業(yè)之初，無論技術(shù)還是人才都十分匱乏。

當(dāng)然，奇瑞已經(jīng)今非昔比，技術(shù)和人才已是行業(yè)翹楚。但我們更加關(guān)心的是，在強(qiáng)手如云，風(fēng)云激蕩的中國車市，奇瑞如何實現(xiàn)了由小到大的嬗變?為什么“出生”沒幾年的奇瑞比那些長期受國家保護(hù)的“大型骨干企業(yè)”更加敢于利用國際資源、出口更多的整車甚至出口汽車整裝廠和CKD散件?奇瑞模式是否為中國汽車產(chǎn)業(yè)指明了未來方向?讓我們還原奇瑞成功的真相。

大膽穿插，閃擊敵后

50多年前，裝備落后的中國人民志愿軍在朝鮮戰(zhàn)場上利用穿插戰(zhàn)法，將武裝到牙齒的“聯(lián)合國軍”打得潰敗逃散，從此成就了“陸戰(zhàn)之王”的威名。所謂穿插，就是從敵人防守的結(jié)合部間隙或者空檔插入，將敵人分割包圍，從而達(dá)到逐個殲滅的目的；穿插是弱者對強(qiáng)者的主動進(jìn)攻。

穿插的第一階段：利用敵人的防守空隙，充分發(fā)揮自己機(jī)動靈活的特點，避免高強(qiáng)度的對抗，占據(jù)敵人的空白戰(zhàn)略要點。

麥克·波特在《競爭策略》一書中，把三種通用的競爭戰(zhàn)略歸納為：成本領(lǐng)先、別具一格與集中一點。

制定適合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是為了使企業(yè)具有盡可能大的競爭優(yōu)勢。除了三種通用的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)還要選擇行業(yè)不同發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略和處于不同競爭地位下的競爭戰(zhàn)略。

前者要求企業(yè)在行業(yè)的不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略、成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略和衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略。

后者探討處于不同競爭地位下的競爭戰(zhàn)略，特別是在市場方面的競爭表現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或補(bǔ)缺等不同作用將企業(yè)分為四類：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者。當(dāng)然，不同的角色定位應(yīng)有相應(yīng)的營銷策略。

奇瑞汽車在誕生之時，“先天不足”決定了它市場挑戰(zhàn)者身份。首先，當(dāng)時國內(nèi)轎車市場為跨國公司和幾大合資企業(yè)所壟斷，呈現(xiàn)出明顯的“馬太效應(yīng)”，想做個安全的追隨者的可能性幾乎為零。奇瑞總裁尹同耀對此有清醒的認(rèn)識：“跨國汽車公司的實力非常雄厚，如果我們跑得不快就會被拖死?！焙蛧鴥?nèi)眾多小汽車廠一樣，如果奇瑞不能進(jìn)入前10名，就很難逃脫被淘汰的命運。

這種殘酷的競爭格局是由汽車行業(yè)的特點所決定的。首先，汽車在中國仍是一種昂貴的耐用消費品，消費者的購買行為呈現(xiàn)出很強(qiáng)的理性特征。這導(dǎo)致了新品牌進(jìn)入市場后，消費者的認(rèn)同成本很高。其次，汽車行業(yè)最顯著的特征是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這要求新進(jìn)入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入；否則，必然承受高成本的壓力。作為新進(jìn)入者，奇瑞要想在汽車業(yè)存活，就必須迅速擴(kuò)大銷量，然而這又談何容易。

當(dāng)時國內(nèi)的汽車市場為6大跨國巨頭和3大合資企業(yè)所壟斷，這些汽車豪門不約而同地遵守著“高價格、高利潤”的游戲規(guī)則，致使汽車價格虛高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離實際價值。

恰恰是這種游戲規(guī)則為奇瑞提供了可乘之機(jī)，奇瑞最初試圖選擇正面進(jìn)攻。

正面進(jìn)攻是集中全力與競爭對手短兵相接，是雙方優(yōu)勢資源的比拼，實力和持久力占優(yōu)勢的一方將獲取勝利。最常用的正面進(jìn)攻手段是降價策略，它又可以分為兩種方式：一種是產(chǎn)品在其他方面與領(lǐng)導(dǎo)者保持一致，但在價格上低于對方；另一種是通過大量投資實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，然后主動挑起價格戰(zhàn)。

襁褓之中的奇瑞顯然沒有成本優(yōu)勢可言，但汽車行業(yè)的虛高價格又為它提供了看似不錯的境遇。在這一背景下，奇瑞推出了第一款車型——風(fēng)云。這款模仿捷達(dá)的轎車，售價僅為8.8萬元，相當(dāng)于捷達(dá)售價的2/3。

被尹同耀寄予厚望的風(fēng)云表現(xiàn)不俗，2001年銷量達(dá)到2.8萬臺，2002年增長到5萬臺。盡管風(fēng)云在價格上具有足夠的殺傷力，然而初出茅廬的奇瑞配套管理體系尚未完善，產(chǎn)品質(zhì)量問題層出不窮，這對奇瑞的品牌美譽(yù)度造成了負(fù)面影響。

無論從資金、品牌，還是技術(shù)上看，當(dāng)時的奇瑞都和對手有著相當(dāng)大的差距。正面進(jìn)攻的“產(chǎn)品模仿+低價格”的作戰(zhàn)策略遭遇瓶頸，產(chǎn)品也因為質(zhì)量問題倍受大眾的詬病，奇瑞該何去何從?

弱者與強(qiáng)者對抗，應(yīng)避其鋒芒，迂回進(jìn)攻，方能取勝。

外資巨頭們初到中國之時，國內(nèi)汽車市場尚未放開。為了躲避關(guān)稅壁壘，它們選擇了“曲線回環(huán)”——與本土汽車企業(yè)合資。在市場定位上，這些合資公司的產(chǎn)品扎堆中高端市場，卻忽視了低端市場。

這又是奇瑞的良機(jī)。

尹同耀認(rèn)識到，奇瑞與其在現(xiàn)有轎車車型市場掙扎，不如開拓一個更大的家轎市場。他敏銳地發(fā)現(xiàn)，2001年，中國生產(chǎn)的微型轎車、微型面包車、微型卡車一共70萬輛，與轎車(不含微轎)的產(chǎn)量相當(dāng)，說明微型車市場大有可為。

奇瑞決定為中國老百姓生產(chǎn)一種經(jīng)濟(jì)耐用、安全節(jié)能、美觀舒適的微型家轎，讓更多收入不高的普通中國老百姓能夠享受到汽車文明。

進(jìn)軍微轎市場是與奇瑞的企業(yè)能力相匹配的。首先，市場競爭強(qiáng)度不大，因為巨頭們還沒有關(guān)注這個市場。其次，生產(chǎn)微轎的技術(shù)難度和質(zhì)量要求要低于其他轎車，奇瑞可以在相當(dāng)程度上避開自己的“短板”。這樣，奇瑞不必在短期內(nèi)投入更多的資金用于改善產(chǎn)品質(zhì)量和人員培訓(xùn)。而且，從全球范圍來看，即使像大眾、菲亞特這樣的跨國巨頭，最初也是從小排量轎車起家的。

由于我國地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及人們收入水平的差距，微型車在汽車市場一向是低端的代名詞。因此，把握消費者的心態(tài)，突出微型轎車年輕、時尚的特征與高檔配置，在眾多的消費群體中進(jìn)行細(xì)分，才能更有效地鎖定目標(biāo)客戶，以全新的營銷方式和優(yōu)良的性能價格比吸引客戶。

2003年，奇瑞推出了第一款微型轎車——奇瑞QQ。它的目標(biāo)客戶是收入不高，但有知識、講品位的年輕人，同時也兼顧有一定事業(yè)基礎(chǔ)，心態(tài)年輕、追求時尚的中年人。奇瑞QQ揭開了轎車高不可攀的神秘面紗，讓一些工薪階層圓了汽車夢。

奇瑞QQ上市之后，一路高歌猛進(jìn)，不論是市場細(xì)分，還是產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣，都做得十分出色。僅2003年，奇瑞QQ全年銷售90367輛，銷售額達(dá)80億元，成為當(dāng)之無愧的“微轎之王”。

QQ的推出為奇瑞積累了很好的品牌聲譽(yù)，吸引了消費者的熱切關(guān)注，這是普通廣告所無法企及的。在此之后，奇瑞QQ一直占據(jù)奇瑞銷量的半壁江山，其重要性可見一斑。

奇瑞的成功看似緣于人們通常認(rèn)為的市場細(xì)分，其實更確切地說是一種產(chǎn)業(yè)細(xì)分。產(chǎn)業(yè)細(xì)分是為了發(fā)揮競爭優(yōu)勢而把產(chǎn)業(yè)劃分為若干次級單元。產(chǎn)業(yè)細(xì)分把消費者的購買行為和企業(yè)的成本行為結(jié)合起來，這些成本包括生產(chǎn)成本、服務(wù)成本等。奇瑞將轎車產(chǎn)業(yè) 細(xì)分，將中國普通大眾消費者和企業(yè)自身資源的約束條件結(jié)合起來，以微型轎車滿足消費者需求，從而將生產(chǎn)成本和服務(wù)成本降至最低，做到了揚長避短。

QQ的成功意味著奇瑞成功迂回到對手的后方，但這不過是漫長競爭中的第一個階段，要想擴(kuò)大戰(zhàn)果，奇瑞必須采取進(jìn)一步的行動。

全線包圍，各個擊破

穿插戰(zhàn)略第二階段：穿插部隊鎖定各個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐點爭奪，最終形成對對手的包圍態(tài)勢。如果說穿插戰(zhàn)略第一階段的實施要點在于發(fā)起的突然性，具有運動戰(zhàn)的特點，第二階段則近乎拉鋸戰(zhàn)，因為這時雙方對彼此情況已經(jīng)相當(dāng)了解。

“2006年微轎市場并未如預(yù)期中爆發(fā)，也許市場在醞釀著2007年的全面放量?！边@是微轎廠商掛在嘴邊的一句話。然而市場的情況并非如此，至今我們也沒有看到微轎市場的井噴。

在全球能源緊張、油價飛漲的背景下，小排量汽車無疑是未來汽車發(fā)展的一個重要趨勢。但就目前而言，還有很多因素制約著微轎市場的革命性擴(kuò)大。

按照奇瑞當(dāng)初的價格設(shè)計，人均月收入2000元即可輕松擁有奇瑞QQ。如果按照此推算，中國微轎市場規(guī)模應(yīng)該是幾百萬輛，而不是目前的幾十萬輛。2006年，奇瑞0Q也不過銷售了15萬輛左右，實際銷量和潛在的市場規(guī)模形成了極大反差。對于很多普通中國消費者來說，借助消費信貸，一次性用幾萬元買一輛車并非難事，然而高額的養(yǎng)車費用讓“人均月收入2000元”的人群對汽車望而卻步。更重要的是，傳統(tǒng)的“轎車是身份和地位的象征”的觀念使很多有購買力的人群更關(guān)注一些大排量的汽車。

微轎市場是個誘人的“藍(lán)海”，還是個潛力有限的“小水洼”?

現(xiàn)在，微轎市場競爭加劇，利潤萎縮，已是不爭的事實。因此，奇瑞必須實現(xiàn)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

事實上，奇瑞從未陶醉在“微轎之王”的光環(huán)里，而是不斷推陳出新，希望在更廣闊的市場區(qū)域里獲得進(jìn)步。尹同耀的邏輯是：市場競爭太激烈了，要多養(yǎng)幾個“孩子”去打架。為此，奇瑞先后推出了旗云、QQ、東方之子、A5、瑞虎等5大品牌。

奇瑞采用和通用汽車類似的多品牌戰(zhàn)略，各產(chǎn)品品牌同時又是子品牌，企業(yè)品牌為母品牌。這樣有利于鎖定細(xì)分市場，并使品牌易于被識別。

巧妙借勢，匠心獨運

在產(chǎn)品命名上，奇瑞總是善于借勢、獨具匠心，使產(chǎn)品名稱容易為消費者所熟記，為產(chǎn)品熱銷創(chuàng)造了條件。奇瑞QQ巧借著名的聊天工具QQ名稱，迅速地被年輕人認(rèn)知和關(guān)注。另外，卡通風(fēng)格的獨特車型和超低的價格也迅速征服了年輕、時尚的消費者。

東方之子繼續(xù)發(fā)揚了奇瑞善于借勢的傳統(tǒng)，使人們很自然地把它和電視節(jié)目《東方時空》中的“東方之子”聯(lián)系在一起。被稱作“東方之子”的人通常是在社會上被喻為代表中國主流價值觀的杰出人物，一般指代事業(yè)上有成就，思想上有深度，有責(zé)任感的人群，這和奇瑞東方之子的目標(biāo)客戶群特征高度吻合，也為品牌注入了別樣的社會內(nèi)涵。

奇瑞越野車取名為瑞虎，一方面把產(chǎn)品品牌和母品牌結(jié)合起來，同時也從名稱上暗示了其具備強(qiáng)大的越野能力。

目前，奇瑞產(chǎn)品布局日趨全面，覆蓋了各細(xì)分市場，一改此前因“單一的單品布局和畸形的銷售結(jié)構(gòu)”而廣遭詬病的被動局面。

優(yōu)化產(chǎn)品線，全線飄紅

“奔騰”的2006

通過對產(chǎn)品線優(yōu)化組合和產(chǎn)品生命周期管理，奇瑞在確保新產(chǎn)品成功上市的同時，使得不少老產(chǎn)品重新煥發(fā)青春。

2006年，奇瑞通過對風(fēng)云和旗云整合，形成全新的品牌新旗云。風(fēng)云作為奇瑞的處子秀，為奇瑞的發(fā)展立下過汗馬功勞，但是由于早期質(zhì)量控制不力，美譽(yù)度不高，銷售難以繼續(xù)放量。同時，由于東方之子上市后，旗云的價格一再下探，導(dǎo)致二者的定位交錯。風(fēng)云并入旗云形成新旗云，避免了內(nèi)部子品牌之間的競爭。新旗云不僅整合了風(fēng)云和旗云兩款車型，與其他子品牌的價格區(qū)隔空間也更大。

2006年，新旗云銷售良好，為奇瑞貢獻(xiàn)了10.13萬臺的銷量，占奇瑞當(dāng)年銷量的1/3，僅次于QQ，成為奇瑞新的戰(zhàn)略車型，以及5萬～10萬元家轎市場的新標(biāo)桿，并且和QQ一起成為2006年年度10大暢銷車型。

同時，奇瑞對東方之子新車型進(jìn)行了全面升級改進(jìn)，9款新車型覆蓋了99999元～201800元的價格區(qū)間，充分滿足了各細(xì)分市場的需求。作為奇瑞最高端的產(chǎn)品，東方之子承載著提升奇瑞品牌形象的重?fù)?dān)。

隨著“奔騰”的2006的硝煙散盡，奇瑞很好地解決了產(chǎn)品布局單一的問題，并把“戰(zhàn)線”擴(kuò)大到各細(xì)分市場。5萬元以下市場，QQ已成為主力產(chǎn)品：5萬～8萬元市場新旗云銷售形勢一路看漲，市場份額也在逐漸擴(kuò)大；8萬～12萬元市場瑞虎已經(jīng)占據(jù)一席之地。

另外，奇瑞首款混合動力車A5、首款酷越車V5的市場成熟以及新車型的推出，使得奇瑞的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨于優(yōu)化、合理、全面。

穩(wěn)步擴(kuò)張的2007

2007年，奇瑞繼續(xù)保持了高速發(fā)展的勢頭。根據(jù)2007年3月全國乘用車各品牌銷量數(shù)據(jù)，奇瑞總共占據(jù)單月銷量、出口量以及SUV銷量冠軍、自主品牌中級車單品銷售冠軍、最大的微轎企業(yè)五個“第一”。

時至今日，2007年3月份奇瑞全國銷量第一的業(yè)績?nèi)粤顕鴥?nèi)汽車自主品牌振奮，它意味著自主品牌汽車已經(jīng)具備了在局部細(xì)分市場與外資品牌分庭抗禮的能力。2007年3月也成為國產(chǎn)乘用車銷售的一個重要“分水嶺”，它標(biāo)志著本土乘用車品牌未來很可能會經(jīng)?！邦嵏病焙腺Y乘用車品牌所習(xí)慣的銷售排名。

從各車型的表現(xiàn)來看2006～2007年，QQ、旗云和A5構(gòu)成了奇瑞的絕對主力。其中，QQ銷量在2007年基本保持了2006年的勢頭，并在最后兩個月有明顯的向上突破：旗云銷量繼續(xù)保持穩(wěn)定，它在奇瑞所承擔(dān)的“金?！苯巧找骘@著；作為2007年被奇瑞寄予厚望的A5，雖然總量上有些差強(qiáng)人意，但銷量仍有穩(wěn)步提升的趨勢，2008年將成為該車型上量的關(guān)鍵時期。

奇瑞2006～2007年不僅實現(xiàn)了銷量穩(wěn)步增長的目標(biāo)，并且勝利完成了車型結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)。進(jìn)入2008年，奇瑞將繼續(xù)加強(qiáng)A0以及A級車市場，意味著A5將承擔(dān)更為重要的責(zé)任。

如果用波士頓矩陣對奇瑞目前所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類的話，QQ和新旗云是能夠帶來比較穩(wěn)定收益的現(xiàn)金牛類，東方之子是快速發(fā)展的明星類，而瑞虎則是前景不明朗的問號類。奇瑞的戰(zhàn)略重點是把問號類和明星類向現(xiàn)金牛類轉(zhuǎn)變。

至此，奇瑞的穿插戰(zhàn)略已經(jīng)從最初的穿插階段過渡到包圍階段，這時的對抗已經(jīng)從最初的施放冷槍發(fā)展到小規(guī)模的近距離戰(zhàn)斗，接下來的競爭取決于競爭雙方的意志和能力。

從突襲到相持

穿插部隊除了在戰(zhàn)略態(tài)勢上對對手進(jìn)行包圍，還必須提高兵種間的配合能力。經(jīng)過了第一階段近乎游擊戰(zhàn)、閃電戰(zhàn)的突擊和第二階段的包圍，第三階段進(jìn)攻戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)的序幕正式揭開。

掘金新的細(xì)分市場

奇瑞在主流轎車市場上周密布局的同時，還根據(jù)消費者的個性需求不斷對市場進(jìn)行細(xì)分，這成為奇瑞最為銳利的“武器”。

奇瑞沒有把自己的發(fā)展局限在競爭日益激烈的轎車市場，還把目光投向了商用車市場。在奇瑞高層看來，中國人口分布不均衡和產(chǎn)業(yè)分布多元化，低成本物流配送體系尚未建立，這些都為商用車提供了廣闊的市場前景。而且，相比競爭激烈的轎車領(lǐng)域，商用車存在較大的利潤空間。

為了快速切入商用車市場，奇瑞選擇了資本并購。2006年4月，奇瑞收購了一汽揚子汽車制造有限公司(下稱一汽揚子)，更名為奇瑞商用車e安徽)有限公司(下稱奇瑞商用車)，建設(shè)投資2.6億元，年產(chǎn)8萬輛的奇瑞商用車基地。

并購一汽揚子之后，奇瑞獲得商用車領(lǐng)域的準(zhǔn)入資格。

從2006年5月開始，奇瑞汽車工程研究院正式劃分為四大板塊，商用車研究院便是其中之一。奇瑞對商務(wù)車的重視程度可見一斑。

目前，奇瑞的商用車“家族”已具雛形：L8是一款類似于賽寶的廂式小貨車，主要針對農(nóng)村市場，價格在2萬～3萬元之間。此外，H13(13座商用車)、Q21(類似小型依維柯)和S22(1.3升8座小型商用車)也在研發(fā)之中。同時，專為銷售商務(wù)車而設(shè)立的“第四網(wǎng)絡(luò)”也已在籌建，計劃開設(shè)60家服務(wù)中心。奇瑞商用車將在2008年全面發(fā)力。

戰(zhàn)略調(diào)整，蓄勢待發(fā)

如果說1997～2004年是奇瑞的第一次創(chuàng)業(yè)，那么2005～2010年就是奇瑞的第二次創(chuàng)業(yè)。奇瑞第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是：到2010年力爭實現(xiàn)年產(chǎn)銷100萬輛。

“變革當(dāng)趁好時光?！逼嫒鹌囋诘?00萬輛汽車下線時就居安思危，主動進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這也宣告奇瑞發(fā)展駛?cè)胄碌碾A段，即實現(xiàn)了從“通過自主創(chuàng)新打造自主品牌”到“繼續(xù)堅持開放創(chuàng)新、打造自主國際名牌”的跨越。2007年9月，奇瑞宣布進(jìn)入以“穩(wěn)定價格、提升品質(zhì)、改善服務(wù)、建設(shè)品牌”為內(nèi)容的戰(zhàn)略調(diào)整期，并相應(yīng)推遲了新車上市計劃，為公司的長期發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

2007年，奇瑞汽車良好的市場業(yè)績直接體現(xiàn)了戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，也為競爭更加激烈的2008年做好了準(zhǔn)備。

從總體上看，奇瑞的核心能力包括以弱勝強(qiáng)的穿插戰(zhàn)略、系統(tǒng)集成的企業(yè)核心能力、“草坪式”成本控制策略以及“保守賭徒”式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些關(guān)鍵元素使得奇瑞在中國汽車行業(yè)大放異彩。2008年，我們期待著奇瑞給我們帶來更多的驚喜。