策略與創(chuàng)意中的曲徑通幽

遵奉“顧客導(dǎo)向”這一經(jīng)典營銷學原理的市場調(diào)研、策略制訂的行動和結(jié)果，常常與公司的戰(zhàn)略構(gòu)想或高層領(lǐng)導(dǎo)感性的商業(yè)嗅覺發(fā)生分歧。最終，以市場為導(dǎo)向制訂的策略會向公司的構(gòu)想或領(lǐng)導(dǎo)人的意志妥協(xié)。另外，策略制訂團隊在以最通行的頭腦風暴方式進行討論時，思維碰撞所帶來的面紅耳赤的爭執(zhí)，抑或間歇發(fā)作的群體失語和無所適從，常常又使與會者陷入困頓。由此導(dǎo)致的導(dǎo)向迷茫、新創(chuàng)意呼之不出的痛苦就會在任務(wù)和利益的壓力下變本加厲。

在此困境之下，策略制訂和創(chuàng)意導(dǎo)出應(yīng)何去何從7

策略的邏輯

“客觀”市場導(dǎo)向與“主觀”意愿導(dǎo)向能否以及怎樣有效彌合?

“顧客需求導(dǎo)向”作為現(xiàn)代市場營銷學的基本前提，早已成為商業(yè)理論與實踐的核心原理。它在現(xiàn)代市場營銷學中的角色和地位，與“理性人假設(shè)”之于現(xiàn)代經(jīng)濟學體系頗為相似。事實上，由于經(jīng)濟學本身就是市場營銷理論的重要思想來源，“顧客需求導(dǎo)向”與“理性人假設(shè)”觀念一脈相承，兩者也在現(xiàn)代經(jīng)濟運行和商業(yè)實踐中被奉為圭臬。

管理實踐只有相對通行的原理，卻沒有顛撲不破的法則?！肮芾頍o定式”作為一個蒼白的真理，像“永遠不變的是變化”一樣，業(yè)已成為管理者們無奈的共識。“顧客需求導(dǎo)向”理論及其所引導(dǎo)的商業(yè)實踐，就會面臨新的巨大挑戰(zhàn)，并且這早已不僅是當下的事實。

挑戰(zhàn)傳統(tǒng)體系

《銷售與市場》曾在《營銷環(huán)境變了，一切都得變》的文章中表達了廣大營銷人在面對新經(jīng)濟時代時，難以用傳統(tǒng)營銷學理論有效指導(dǎo)商業(yè)實踐的共同困惑，對新型的、多元化的消費需求的難以把握，是文章提出的重要問題。

在國外，普林斯頓大學卡尼曼教授以其顛覆“理性人假設(shè)”的研究成果——“前景理論”，在經(jīng)濟學經(jīng)典成果序列中異軍突起。以卡尼曼教授為代表的、站在全球經(jīng)濟學界高端的一批研究者，從實證出發(fā)，從消費者心理特質(zhì)、行為特征出發(fā)，去揭示影響選擇行為的非理性心理因素。這也為世界揭開新經(jīng)濟時代的大幕、管理者需要重新審視營銷策略的制訂方法作出了最有力的提示。

“市場導(dǎo)向”與“顧客需求導(dǎo)向”的唯一不同在于前者除了顧客之外，還要關(guān)注競爭等方面的因素，但后者作為前者的核心要義，兩者要傳達的意圖是相同的：注重客觀的，面向市場的視角，避免主觀臆斷的領(lǐng)導(dǎo)本位主義。這個一般通用的原則卻往往無形中成為眾多管理者(尤其是商學院科班出身的年輕人們)的思維定式，成為敏銳商業(yè)感覺的屏蔽。

不過，似乎很多企業(yè)家對此都有免疫力。娃哈哈的掌門人宗慶后就是一位突破商業(yè)教科書思維取得成功的中國企業(yè)家典型，他把成功的方法歸結(jié)為長期混跡在一線的“感覺”。國際商業(yè)巨頭英特爾公司憑借“超越”需求而不是“滿足”需求的創(chuàng)新勢頭，不探求需求我行我素地引領(lǐng)了PC使用者們的購買決策，并主導(dǎo)了整個IT行業(yè)。

市場的難以把握和靠感覺成功的大量事例給策略制訂團隊一個很好的啟示：當企業(yè)的市場行銷部門或外協(xié)廣告公司按照現(xiàn)代市場營銷學理論框架經(jīng)過“縝密”的市場調(diào)研、分析，定位、制訂行銷計劃之后，若遇到來自決策層的質(zhì)疑，不要再本能地認為公司領(lǐng)導(dǎo)憑感覺做事。新的創(chuàng)見或許就隱藏在這些表面上毫無邏輯和章法的感覺之中。

突破思維定式

在實踐中，市場導(dǎo)向論持有者批判主觀意志主義者閉門造車，或主觀意志主義者譏笑市場導(dǎo)向論持有者教條主義的現(xiàn)象比比皆是。這大概是因著“非此即彼”的常規(guī)思維模式而普遍存在的。超越這種思維模式，“營銷策略到底以什么作為導(dǎo)向”的困局就迎刃而解。

在國家治理領(lǐng)域，鄧小平關(guān)于改革開放的論斷就體現(xiàn)了這種超越性的思考方式：計劃經(jīng)濟不等于社會主義，資本主義也有計劃；市場經(jīng)濟不等于資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經(jīng)濟手段，不是對立的。在商業(yè)管理領(lǐng)域，關(guān)于“管理“和“領(lǐng)導(dǎo)”孰輕孰重的爭論也一度成為熱點，有人提出類似“要領(lǐng)導(dǎo)，不要管理”的口號，雖然其中不免有商業(yè)話題炒作的嫌疑，卻又不折不扣地折射出人們單極思考的慣性邏輯。明茨伯格先生的態(tài)度同樣體現(xiàn)了超越“非此即彼”思維方式：沒有領(lǐng)導(dǎo)的管理會陷入迷途，而沒有管理的領(lǐng)導(dǎo)將無所作為，兩者都是企業(yè)經(jīng)營的重要職能。

同樣，如果大家能夠意識到，“市場”導(dǎo)向和“感覺”導(dǎo)向也不是非此即彼，而是互為補充的兩個戰(zhàn)略視角，就容易走出觀念分歧，對立或一方屈服與另一方的困局。作為營銷團隊之與公司領(lǐng)導(dǎo)，或團隊成員中溫和一方之與強硬一方，尤其要首先跳出單極思維的誤區(qū)，主動把握對方，從我出發(fā)，靠感覺提出好的創(chuàng)見，從批判中尋找理念和策略創(chuàng)新的線索，在感性觀念中篩選與市場導(dǎo)向一致的判斷，將其轉(zhuǎn)化成智慧，以貫穿到新策略、新創(chuàng)意的制訂工作中。

事實上，德魯克先生在其早期的管理著述中就明確了這樣的觀念：市場調(diào)研和策略制訂中首先要基于管理者自主的構(gòu)想、假設(shè)和預(yù)測。明確了這一點，就容易理解為什么有時候市場調(diào)研和通用的策略框架難以引發(fā)富有創(chuàng)建性的構(gòu)想，可能是一語道破天機的特殊敏感和創(chuàng)新意識被表面上形式完整的策略框架所遮蔽。因此，“市場導(dǎo)向”的策略邏輯需要重視“主觀意志”的感性判斷，同時，“主觀意志”的感性判斷也需：要“市場導(dǎo)向”的策略邏輯和實際調(diào)研進行驗證。因為缺乏感性：判斷的策略很可能找不到核心，陷于平庸，而缺乏市場導(dǎo)向和客觀調(diào)研分析的靈感雖有望一鳴驚人，卻更可能存在致命缺陷而將整個商業(yè)計劃推向危險的境地。

營銷策略的制訂者和決策者們只要在實踐中注意以下兩個問題，就不難使兩種思考模式走出對立，實現(xiàn)良好的互補與合作。

第一，一開始不能只準備一套構(gòu)想和策略，否則就很容易陷入自己設(shè)置的發(fā)展路線的死胡同。因為這不但容易打亂最初的時間計劃，還容易在慌亂和迷茫中誘發(fā)新的決策錯誤。要根據(jù)不同層次的市場定位、不同類型的價值需求預(yù)備兩三套備選設(shè)想，一旦意識到現(xiàn)有的策略需要調(diào)整，就可以及時轉(zhuǎn)軌，不會陷入無所適從或匆忙調(diào)整的慌亂中。

第二，要通過對公司發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人的敏銳感覺和市場客觀情況的綜合考量，作出合理選擇。在日程允許范圍內(nèi)，多次、反復(fù)研討和評估，制訂出具體的策略方案及執(zhí)行計劃。

是否建立了科學的研討及決策方式、明確的評估標準和工具，是解決了兩種策略制訂方式的矛盾之后，仍需營銷團隊面對的問題。如果他們對此不能給予明確的答復(fù)，那么在策略制訂的討論過程中，通常又會陷入另一個苦惱，即：“面紅耳赤的爭執(zhí)、間或無所適從的失語，而有理有據(jù)的新創(chuàng)意卻呼之不出?！?/p>

創(chuàng)意的流程

營銷團隊如何突破策略、創(chuàng)意制訂工作無序、低效的困局?

企業(yè)市場部門及獨立的廣告公司一般都有一套常規(guī)的策略推演框架和創(chuàng)意實現(xiàn)思路，優(yōu)秀的機構(gòu)會根據(jù)自己的專業(yè)經(jīng)驗及結(jié)合具體項目情況對其進行調(diào)整完善。即便這樣，上述提到的策略和創(chuàng)意制訂的作業(yè)環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的問題仍然難以避免，更何況普通的機構(gòu)。極端的情況就是，整個團隊的頭腦風暴就像布朗運動一樣找不到方向，符合愿望的創(chuàng)意就像隨意敲擊鍵盤試圖得到一篇美文一樣希望渺茫。

改進流程——“頭腦風暴會”

設(shè)計師的靈感可能來自視覺經(jīng)驗，文案的構(gòu)思可能來自閱讀積累，策略的基點可能來自營銷人員在一線積累的感覺。一般人說到“創(chuàng)意”總是理解為難以捉摸的靈光乍現(xiàn)。好在有一定商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的策略和創(chuàng)意制訂者們已經(jīng)超越了這種狀態(tài)，有著各自的路數(shù)。不過，對于達成有效創(chuàng)意的思路和方法，仍然是這些人孜孜以求的課題。

這里要提出的是集體創(chuàng)意力的整合問題?！耙粋€人是條龍，一群人是條蟲”的現(xiàn)象，往往成為團隊開展創(chuàng)意工作的寫照。常規(guī)的頭腦風暴會作為創(chuàng)意的機制和流程，在此時，功能發(fā)揮失力。

要想使頭腦風暴會富有效力，就要致力于以下兩個方面的持續(xù)改進：

第一，選擇資料充分的場所。如果一個頭腦風暴會的參與者手頭沒有與探討項目相關(guān)的素材及分析工具，只憑“頭腦”進行風暴，挖空心思也難達目標的結(jié)果就不足為奇了。

充分的資料和輔助分析工具，是頭腦風暴會成功召開的重要前提。一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)將這種做法發(fā)揮到了極致：一問四壁全是信息顯示屏、桌邊有序碼放資料的研發(fā)中心，人們有條不紊地展開討論，方便及時地調(diào)用相關(guān)資料、數(shù)據(jù)分析和模擬演示系統(tǒng)同步輔助，大量的創(chuàng)意火花在有序的碰撞中凝結(jié)為符合愿望的成果。

第二，成功的頭腦風暴會還仰賴于科學的流程安排和過程控制。大量頭腦風暴會都因為只顧鼓勵發(fā)散的思維和觀念的碰撞，忽視了流程安排和過程控制應(yīng)該起到的梳理、整合的效力。

明確標準——品牌價值定位及策略有效性測評系統(tǒng)

建立明確的共通的標準，是一切團隊協(xié)同作業(yè)的前提。正是因為營銷策略和創(chuàng)意不太具備純技術(shù)工作那樣的客觀性，建立這種標準就顯得困難但也更為重要。否則，這個團隊的討論尤其是決策就極容易發(fā)展成各持己見的爭吵或無所適從的尷尬局面。同時，建立這種標準也是“市場導(dǎo)向”者和“主觀意志”者達成互補、協(xié)同的有效橋梁和紐帶。

下面以“品牌價值定位及策略有效性測評系統(tǒng)”為例，介紹形成策略的輔助工具及評判一項策略或創(chuàng)意是否科學、有效的方法。其主要功能及用法如下：

功能一，品牌形象定位頭腦風暴會輔助工具。

用法：表格每人一份，各人先根據(jù)自己的理解，在表達品牌形象定位20個維度的三格線上標記，選擇某種傾向性的特質(zhì)，也可在相應(yīng)位置添加自己認為更貼切的表述。而后經(jīng)過匯總、論辯，篩選出要倡導(dǎo)的和要杜絕的品牌定位形象要素。

功能二，評估項目品牌特質(zhì)與顧客需求的吻合程度。

用法：表格一式兩份，項目團隊成員分兩組(或集體分先后)，分別從以我為主導(dǎo)設(shè)想的品牌特質(zhì)、站在顧客角度考慮(或最好在與客戶交流時就這些問題進行調(diào)研，以此表做記錄)兩個立場客觀、如實評估，在20個維度三格線上標記評判結(jié)果，或添加自己認為更貼切的表述。

將兩項測評結(jié)果進行比照，發(fā)現(xiàn)品牌定位與目標顧客偏好的一致程度。如發(fā)現(xiàn)明顯分歧，說明設(shè)想中的品牌形象與顧客需求有落差，需要對其進行檢討，或?qū)︻櫩托枨笥行碌奶骄俊?/p>

功能三，本著“整合行銷傳播”的理念，評估既定品牌策略在理念(M1)、推廣行為(B1)和視覺形象(V1)三方面與品牌定位的一致性。

用法：表格一式三份，分別評估既定策略方案中理念、行為、視覺識別三方面內(nèi)容在20個維度上的綜合印象，三項評估結(jié)果的一致性，用于顯示品牌策略的整合程度。

如發(fā)現(xiàn)有不夠統(tǒng)一集中的情況，或其中出現(xiàn)有明確分歧的因素，則要警惕既定品牌策略可能存在目標不夠集中，從而導(dǎo)致傳播口徑混散、品牌形象就有出現(xiàn)模糊或自損的可能，需要對其進行檢討。

如果說一項策略和創(chuàng)意本身得來還并不太困難的話，真正的挑戰(zhàn)是如何使其制訂過程成為科學的集體行動，如何從眾多的設(shè)想與事實中篩選有效的元素。因為，只有科學的過程才更容易導(dǎo)出有效的成果，而這也是品牌戰(zhàn)略管理乃至一切管理問題的要意所在，是作為公司核心競爭力的組織創(chuàng)新力的真正體現(xiàn)。期待我們自己以及更多的中國企業(yè)在這方面做得更好，因為這是一個組織從優(yōu)秀走向卓越的重要憑證。

頭腦風暴會的流程與過程控制

1 會議召集者提前將議題準確通知與會者，與會者需對要展開討論的話題有相對充分的觀點、思路和材料準備，甚至撰寫書面材料，以便在會上做到表達準確到位。

2 會議過程按照發(fā)散——歸納——發(fā)散——歸納——發(fā)散——歸納的節(jié)奏層層推進。每個環(huán)節(jié)根據(jù)實際情況約定時間(一般5～10分鐘)。

發(fā)散思考環(huán)節(jié)，主持人要明確討論的主題，并對思維發(fā)散方向給予提示；

歸納思考環(huán)節(jié)，主持人需要協(xié)助大家認清哪些屬于達成共識應(yīng)該堅持的觀念，哪些是達成共識應(yīng)該淘汰的觀念，哪些是需要進一步認清和探討的問題。

層層推進的創(chuàng)意構(gòu)想要有清晰的共享記錄。

3 會后所有參與者或主要負責人分別做分析、總結(jié)，形成簡要的書面材料，并力圖跳出頭腦風暴的發(fā)散狀態(tài)，以更有明確導(dǎo)向的思路提出新問題、新發(fā)現(xiàn)、新論斷。

4 主管人員對頭腦風暴會和大家的匯總分析結(jié)果進行綜合考量。針對尚未明確的具體問題縮小范圍再次進行討論，對成形策略的重要環(huán)節(jié)進行決策，并形成策略草案。