我國醫(yī)藥業(yè)的商業(yè)模式之憂患

醫(yī)藥行業(yè)被稱為中國的朝陽產(chǎn)業(yè)，它涵蓋化學藥品、中藥產(chǎn)品、保健食品、生物制品、醫(yī)療器械、儀器設(shè)備、消毒產(chǎn)品、保健用品、原料藥等眾多領(lǐng)域。2007年我國醫(yī)藥行業(yè)走出多年徘徊不前的頹勢，醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值和銷售產(chǎn)值同比增長均超過20%，而內(nèi)需增長強勁是最重要的動力源泉。

人口紅利效應(yīng)（如龐大的人口數(shù)量、人口的自然增長和老齡化、人民生活水平的提高），政府在公共衛(wèi)生及基本醫(yī)療保障方面的新政（如社區(qū)醫(yī)療中心建設(shè)和新農(nóng)村合作醫(yī)療政策業(yè)已推行，估計其后還有重大利好政策），預(yù)示著中國醫(yī)藥業(yè)的春天已經(jīng)來臨。

對內(nèi)資公司而言，醫(yī)藥行業(yè)面臨的問題仍然較多：行政集中招標采購制度導致分割地方市場，排斥外來者；藥品以仿制為主，量大價低，中、高端市場仍被外資公司牢牢控制；產(chǎn)能過剩，開工率不到50%；藥品安全事件頻發(fā)，質(zhì)量問題不斷；初級加工多，為他人做嫁衣裳；創(chuàng)新風險高，研發(fā)投入低；藥批環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)－流通-醫(yī)院呈現(xiàn)喇叭形利益格局，與國際上的情形恰恰相反；業(yè)內(nèi)潛規(guī)則盛行，行賄局面短期難以改變；群雄割據(jù)，企業(yè)分布小、散、多。

1 影響未來醫(yī)藥商業(yè)模式的關(guān)鍵因素問題

對于影響未來醫(yī)藥商業(yè)模式的關(guān)健因素，我們不得不考慮以下問題：

1)普藥、仿制藥營銷面將進入“多藥一名”時代，如何進行差異化競爭？

2)技術(shù)密集型、資金密集型的醫(yī)藥行業(yè)，如何有效地進行研發(fā)？

3)如何制訂競爭性的產(chǎn)品策略，擴大市場份額，提高產(chǎn)品利潤貢獻？

4)如何改變現(xiàn)有的利益分配格局，提高上游——生產(chǎn)企業(yè)的利潤？

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2 洞察內(nèi)核，度身定制競爭戰(zhàn)略

近年來，國內(nèi)知名藥企紛紛攻城拔寨，新一輪的并購風潮再起，但是整合任務(wù)艱巨。

2.1 進行股權(quán)整合，調(diào)整營運架構(gòu)

同其他行業(yè)不同，規(guī)模并非是醫(yī)藥行業(yè)關(guān)鍵成功因素，從近幾年赴美上市的中、小民營企業(yè)就足可證明。國字號的醫(yī)藥大企業(yè)大多存在著多元化經(jīng)營、主營業(yè)務(wù)不突出、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易多、產(chǎn)業(yè)集中度低等問題，造成表面銷售總額大，但核心競爭力不強、資源高度分散、醫(yī)藥板塊實際營收額遠低于對外統(tǒng)計數(shù)等問題。

解決上述問題，可以采取下列措施：

1）將同類、互補的產(chǎn)品(或業(yè)務(wù))進行合并，發(fā)揮集約化、專業(yè)化優(yōu)勢。通過去功能化，分別建立采購中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、營銷中心，擯棄現(xiàn)有的集產(chǎn)、供、研、銷功能于一體的法人模式。

2）對非主營業(yè)務(wù)，通過出售、私有化、托管、分拆等方法，進行剝離瘦身。

2.2 樹立強勢品牌，走差異化之路

《藥品說明書和標簽管理規(guī)定》、《關(guān)于進一步規(guī)范藥品名稱管理的通知》的出臺，使處于“多藥一名”時代的公司不得不考慮：

1）精簡品種，突出核心產(chǎn)品。與其他行業(yè)的追逐時尚、產(chǎn)品變化快相比，醫(yī)藥行業(yè)穩(wěn)定性強，可以靠一個產(chǎn)品包打天下數(shù)年。國內(nèi)眾多藥企集團要從門類齊全、品種繁多的產(chǎn)品群中，篩選出核心產(chǎn)品群，產(chǎn)品鏈不宜過長、過寬。2）通過豐富產(chǎn)品品牌的內(nèi)涵、獨特的外觀設(shè)計、領(lǐng)先的技術(shù)、高標準的服務(wù)、高效的配送等手段，宣傳公司品牌，擺脫同質(zhì)化形象。

譬如，可以通過構(gòu)思產(chǎn)品問世時引人入勝的故事，豐富品牌內(nèi)涵，引發(fā)消費者的共鳴，這種堪稱最廉價的營銷手段，其效果頗佳。

2.3 規(guī)范研發(fā)費用核算，提高成功機率，控制研發(fā)成本

醫(yī)藥行業(yè)微笑曲線的兩端是研發(fā)和營銷。諾和諾德公司執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官Jesper Brandgard認為：制藥行業(yè)價值創(chuàng)造流程中最具挑戰(zhàn)的部門是研發(fā)部門，財務(wù)部門必須提供強大的支持。

但我們國內(nèi)的研發(fā)費統(tǒng)計、會計核算卻普遍存在三個問題：

1)實際投入少，統(tǒng)計數(shù)據(jù)水分大，多數(shù)被政府認定的“高新技術(shù)公司”，名不副實。

2)財務(wù)核算口徑的研發(fā)費，未能真實地反映公司的實際投入。研發(fā)費用應(yīng)包括研究費、開發(fā)費和技術(shù)改造費，而多數(shù)公司的有關(guān)財務(wù)核算卻只體現(xiàn)新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)費。

3)研發(fā)費用項目定義模糊，需重新界定。研發(fā)費用項目是由直接材料費用、人工費、固定資產(chǎn)使用費、知識產(chǎn)權(quán)待攤費、試制費、鑒定評審費、知識產(chǎn)權(quán)申請費、外包及聯(lián)合開發(fā)費、培訓培養(yǎng)費、專家咨詢費、高新科技研發(fā)保險費及其他有關(guān)費用組成。

研發(fā)包括發(fā)明、臨床前的功能研究、三期臨床試驗及注冊四階段，跨國藥企的研發(fā)費用比重大致為：30%左右為發(fā)明費，14%左右為臨床前費用，54%左右為臨床試驗費，3%左右為注冊費。并且，臨床試驗費用呈逐年增長的態(tài)勢，其增長幅度明顯高于研發(fā)費用中其他部分的增長幅度。

在新藥開發(fā)方面，國內(nèi)具備低研發(fā)成本優(yōu)勢以及大規(guī)模、低成本、多區(qū)域的臨床條件，故以國外巨額的研發(fā)費作比較，意義不大。對內(nèi)資制藥企業(yè)而言，可從以下方面著手，以降低研發(fā)費用，保證研發(fā)項目的成功率：

1）仿照印度模式，將主要精力主攻生產(chǎn)非專利藥（亦即仿制藥），集中研發(fā)資源，模仿到期專利藥，降低失敗機率。

2）建立數(shù)據(jù)管理和生物信息職能部門，設(shè)立數(shù)據(jù)管理中心。

3）研發(fā)費用控制的重點應(yīng)放在發(fā)明（約占30％）及第Ⅲ期臨床試驗（約占27.8％）兩個階段。

2.4 轉(zhuǎn)變以盈利能力為單一考量指標的產(chǎn)品定位策略，謀取競爭優(yōu)勢

目前產(chǎn)品策略過多重于財務(wù)指標——產(chǎn)品利潤貢獻，卻忽視競爭對手，一味依靠營銷隊伍與對手血拼。無論采取領(lǐng)先者策略、挑戰(zhàn)者策略、追隨者策略，還是拾缺補遺者策略，公司的產(chǎn)品定位目標應(yīng)立足兩點：一方面謀求自身擴大市場份額，提高盈利水平；另一方面縮小與強者的差距，打擊弱小對手，為潛在競爭者設(shè)置進入障礙。

國內(nèi)患者人均消費能力以及政府醫(yī)保政策，決定了未來相當長時期內(nèi)，低價格具有競爭力。公司應(yīng)根據(jù)自身實力，制訂不同市場的競爭策略，而不可眼高手低。在占據(jù)銷量60%～80％的主流市場，依靠低成本競爭，價格吸引力強；在占據(jù)銷量15%～25％的次主流市場，依靠差異化競爭，實現(xiàn)品牌溢價；在占據(jù)銷量5%～10％的非主流市場，依靠精、優(yōu)、專的特色化競爭，定價沒商量。

2.5 壓縮銷售通道，提倡終端為王

由于歷史形成的體制原因，國內(nèi)銷售通道過長，經(jīng)銷商層層剝皮，提高了患者治療成本，擠壓了制造企業(yè)的利潤空間，客觀上造成這樣的局面：位于價值鏈高端的是醫(yī)院（但藥店普遍經(jīng)營艱難），中端是經(jīng)銷商，處于末端的卻是生產(chǎn)商。

現(xiàn)有利潤格局可望不久被打破，集團型藥企可借助現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)，整合營銷資源，建立直達終端的盈利模式。

醫(yī)院是中國藥品零售的主渠道，通過醫(yī)院銷售出去的藥品占市場總銷量的80%。揚子江藥業(yè)集團這一國內(nèi)民營企業(yè)就是憑借在醫(yī)院的精耕細作，銷售額超百億元，且銷售凈利率遠高于同行，值得業(yè)內(nèi)借鑒和反思。

2.6 利用后發(fā)優(yōu)勢，逐步建立技術(shù)優(yōu)勢

與跨國巨頭相比，國內(nèi)藥企尚在蹣跚學步階段，但是我們不必妄自菲薄，在新興技術(shù)蓬勃發(fā)展的今天，可以通過新興技術(shù)（如生物信息學、更高程度的自動化和基因?qū)W的新篩選方法），幫助實現(xiàn)新藥發(fā)現(xiàn)的“工業(yè)化”。

2.7 整合物流資源，降低存貨成本

與其他消費品不同，藥品有嚴格的溫度、濕度、保質(zhì)期要求，其利潤的“瓶頸”在于物流系統(tǒng)，不易識別的高成本主要體現(xiàn)在：

1）藥品的儲運管理——通常包括藥品的入庫驗收、在庫存儲、藥品養(yǎng)護、分單打印、出庫揀貨、藥品拼箱復(fù)核、批號調(diào)整、運輸?shù)戎饕鳂I(yè)。

2）藥品退回——包括因產(chǎn)品質(zhì)量問題、保質(zhì)期到期的銷毀。

公司應(yīng)投資建立IT系統(tǒng)，利用信息技術(shù)，縮短產(chǎn)品下線(即交付客戶的周轉(zhuǎn)時間，降低物流環(huán)節(jié)損耗，設(shè)置保質(zhì)期到期前的自動提醒功能)。

3 啟示

3.1 攘外必先安內(nèi)，國際化任重而道遠

麥肯錫上海的高登戈爾指出，不是所有的中國公司都適合國際化，許多公司只具備區(qū)域競爭優(yōu)勢。具體分析醫(yī)藥行業(yè)情況可以看出，大多數(shù)公司仍然不能清楚認識自身缺陷。醫(yī)藥公司的“瓶頸”不僅僅是歐美市場注冊，因為注冊不是國際化的全部；公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、跨國市場營銷、國際銷售網(wǎng)絡(luò)等都是中國公司必須面對的問題。

國內(nèi)醫(yī)藥公司若要走向國際化、全球化，還有相當長的路要走：

第一步——大規(guī)模仿制，完成原始技術(shù)積累和資本積累，同時形成成熟的仿制工藝技術(shù)和多種藥品劑型的生產(chǎn)能力；第二步——在仿制基礎(chǔ)上創(chuàng)新，打造品牌，確立在國內(nèi)市場的強勢地位；第三步——開發(fā)原創(chuàng)藥，從代加工走向與國際醫(yī)藥公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開拓國外銷售渠道，擴大自有產(chǎn)品出口；第四步——在國外開展收購、兼并、新設(shè)工廠等投資活動，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，合理配置全球資源。

3.2 設(shè)立基金

其主要角色如下：游說組織——在公司、行業(yè)協(xié)會和政府之間架起橋梁，通過業(yè)內(nèi)利益共同體，向政府部門進行公關(guān)游說，聲張自己的權(quán)益，以此影響政策制訂的走向。

愛心使者——在不與盈利產(chǎn)生沖突的情況下，使用公司產(chǎn)品，資助疾病治療、診斷項目，提高品牌美譽度。

3.3 積極參與國際標準的GLP和GCP認證

最近普華永道公司發(fā)布的《迎接全球重心轉(zhuǎn)變》報告指出：全球發(fā)展的中心正在轉(zhuǎn)變，中國大陸將成為外資藥企擴張業(yè)務(wù)的首選市場。在跨國巨頭秣兵厲馬之際，國內(nèi)藥企都需要自問：我們?yōu)槊魈鞙蕚浜昧藛?？?/p>

(收稿日期：2008-05-14)