零售商自有品牌戰(zhàn)略：競爭優(yōu)勢視角

摘要：零售商自有品牌戰(zhàn)略是工業(yè)生產(chǎn)能力相對過剩和商業(yè)零售資源相對短缺的矛盾所導致的。零售商發(fā)展自有品牌有著得天獨厚的優(yōu)勢和廣闊的市場前景。零售商可以從低成本和差異化營銷兩個方面來塑造競爭優(yōu)勢、打造自有品牌。

關鍵詞：零售商；自有品牌；顧客讓渡價值；貼牌生產(chǎn)（OEM）

中圖分類號：F713.3文獻標志碼：Ａ文章編號：1673－291Ｘ（2008）05－0117－02

一、零售商自有品牌戰(zhàn)略的市場學剖析

在市場經(jīng)濟體制下，商品的價值（V）取決于買方對該商品效用大小的認知，故而也稱為顧客總價值（CTV），具體包括四個方面：產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值和形象價值。正常情況下，價格（P）高于價值的商品是無法在市場實現(xiàn)交換的，因此P≤V；同時，價格低于成本（C）的商品也因給賣方帶來虧損而無法維持，故P≥C。由此可見，[C，V]就成為賣方對商品進行合理定價的有效區(qū)間（如圖1所示）。事實上，顧客在購買商品時不僅會考慮要支付的商品價格，而且還會考慮購買前、購買中和購買后各環(huán)節(jié)所要支付的各種代價，包括：購買前的信息收集成本；購買時的交通運輸成本；使用過程中的使用成本、維護成本；使用完畢的處理成本；以及各環(huán)節(jié)的時間、精力耗費等。所有這些支付的總和構成了顧客總成本（CTC）。顧客總價值與顧客總成本之差被稱為顧客讓渡價值（CPV），其性質(zhì)類似于經(jīng)濟學中的“消費者剩余”。一般而言，商品的CPV值越大，則顧客對其購買行為的滿意度就越高。零售商自有品牌戰(zhàn)略正是根據(jù)這一原理來塑造競爭優(yōu)勢、開展有效營銷的。

二、零售商自有品牌戰(zhàn)略與低成本營銷

從價值鏈的構成來看，零售商價值鏈不同于制造商價值鏈，零售商自有品牌價值鏈也不同于零售商經(jīng)銷的制造商品牌價值鏈，因而具有獨特的戰(zhàn)略成本內(nèi)涵。由于零售商自有品牌價值鏈中的開發(fā)設計、產(chǎn)業(yè)交易、生產(chǎn)制造等活動是對經(jīng)銷制造商品牌價值鏈中的商品采購活動的替代，因此前者的累計成本應低于后者的累計成本；如果高于后者，則自有品牌價值鏈中其他活動必須以更大的幅度實現(xiàn)低成本運作，從而使零售商自有品牌在總體累計成本方面處于相對有利的成本地位，而這正是價值鏈分析和戰(zhàn)略成本分析的核心?？傮w來看，零售商自有品牌價值鏈中的相對較低成本主要來自于物流成本的節(jié)約、交易成本的減少和銷售成本的下降。

一方面，零售商自主開發(fā)的自有品牌商品，由于避免了中間環(huán)節(jié)，可以節(jié)省大部分的流通費用；零售商借助自己長期經(jīng)營形成的無形資產(chǎn)銷售自有品牌商品，可以節(jié)省大量的廣告宣傳費用；零售商利用自己龐大的終端銷售網(wǎng)絡銷售自有品牌商品，可以節(jié)省可觀的通路費用；零售商通過跨地區(qū)的大規(guī)模連鎖經(jīng)營優(yōu)勢，可以有效獲得大規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應。所有這些因素，使得零售商自有品牌商品在市場競爭中具有明顯的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。價格的下降必然會帶來顧客總成本的下降，從而進一步提升顧客讓渡價值，促進顧客重復購買、大量購買。

另一方面，大型零售商在長期的經(jīng)營中形成了獨特的運營模式，其嚴謹?shù)墓芾?、?yōu)質(zhì)的服務、齊全的商品和良好的形象，往往在消費者心目中留下了深深的印象。在這種情況下，零售商以自有品牌命名商品并在本企業(yè)銷售，消費者自然容易把零售商自有品牌這一無形資產(chǎn)同商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系起來，從而把對零售商的信賴轉化為對商品的接受，乃至進一步形成品牌偏好度和品牌忠誠度。這就直接有助于提升商品的顧客總價值。同時，由于同一商品的廠家品牌眾多，消費者在購買前的信息收集、品牌選擇以及購買中的交通運輸費用和時間、精力付出相對都較大；而且使用過程中的維護環(huán)節(jié)還要同廠家和商家兩個經(jīng)營主體打交道，無疑會耗費更多的時間和精力。相比之下，消費者購買零售商自有品牌商品時，在購買前、購買中和購買后各環(huán)節(jié)的價格外支付要小很多。這就直接有助于降低商品的顧客總成本。顧客總價值的提升和顧客總成本的下降，必然帶來顧客讓渡價值的進一步增加。

三、零售商自有品牌戰(zhàn)略與差異化營銷

一般而言，零售商的市場競爭壓力來源于三個方面：一是直接來自于同行間的相互角逐；二是來自于供貨商討價還價的壓力；三是來自于顧客競爭的壓力。

首先，零售商根據(jù)自己對終端市場消費者需求特點的準確分析，自行開發(fā)的自有品牌商品，具有統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一終端、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，產(chǎn)品的唯一性可以有效回避同行間的殘酷競爭。零售商自有品牌戰(zhàn)略，通過運用“錯位競爭”來取代“正面競爭”，使得原先定位相似、檔次相近、規(guī)模相當、商品相仿、管理相像導致的激烈商戰(zhàn)，演變?yōu)楫a(chǎn)品差異明顯（因為品牌也是形成產(chǎn)品差異性的主要因素）的特色經(jīng)營。同時，零售商自有品牌戰(zhàn)略使消費者無法在不同商家之間進行價格對比。這就使得零售商在避免同業(yè)競爭的同時為自有品牌商品爭取到更大的自主定價空間，而且制定的價格受第三方價格策略變動的影響較小，從而可以最大限度地避免商品價格戰(zhàn)帶來的被動局面。這樣，通過產(chǎn)品差異化，零售商可以有效地提升自有品牌商品的利潤空間并為自己建立起一道堅強的貿(mào)易壁壘，保護自己不受假冒偽劣產(chǎn)品的侵害。

其次，零售商與制造商的競爭，表面看來反映在對供貨商品討價還價的較量上，實際上體現(xiàn)的是雙方對市場控制能力的較量。零售商通過自有品牌戰(zhàn)略，就可以憑借接近市場的營銷優(yōu)勢，運用有效的營銷策略，采取恰當?shù)臓I銷手段，把市場主動權牢牢控制在自己手里，從而，在與制造商的競爭中占據(jù)有利位置、獲取更大的利潤空間。例如，2000年沃爾瑪在中國采購了100億美元商品，這些商品被貼上山姆精選（Sam's Choice）、喬治服飾（George）等眾多沃爾瑪自有品牌后，卻創(chuàng)造出270億美元的銷售額。

最后，消費者的消費行為日趨成熟，“認牌選購”逐漸成為主流。零售商利用自身的良好商譽和獨特的自有品牌，可以培養(yǎng)出一批具有較高忠誠度的顧客群，從而有效避免顧客分流現(xiàn)象的出現(xiàn)。

四、零售商自有品牌戰(zhàn)略須處理好兩大關系

雖然零售商在發(fā)展自有品牌商品方面擁有諸多競爭優(yōu)勢，但這一戰(zhàn)略的實施還受到許多因素的制約。零售商要充分認識到這一點，正確選擇自有品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑和策略。

（一）正確處理自有品牌與制造商品牌的關系，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)

在零售商的終端銷售資源既定的情況下，增加自有品牌商品的銷售量必然要減少制造商品牌商品的上架量和銷售量。零售商作為一個商家，其利潤是由所經(jīng)營的所有商品共同帶來的，因此，如果過度強調(diào)發(fā)展自有品牌商品，導致自有品牌商品帶來的利潤增加量小于廠家品牌商品帶來的利潤減少量，那么對零售商整體而言是不利的。有鑒于此，零售商在發(fā)展自有品牌商品之前，要先做強、做大自有品牌。

所謂做強自有品牌，是指零售商通過改進管理、完善服務，不斷提升企業(yè)自身形象，使消費者產(chǎn)生信任感和忠誠度，進而把企業(yè)的良好形象同經(jīng)營的商品聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生對商品的接受和信賴。通過做強自有品牌，零售商可以獲得一支數(shù)量龐大且穩(wěn)定的忠實消費群隊伍，最大限度地降低自有品牌的市場風險。

所謂做大自有品牌，是指零售商通過大規(guī)模的連鎖經(jīng)營，取得明顯的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。自有品牌戰(zhàn)略的成功離不開規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的發(fā)揮。因為只有以大規(guī)模經(jīng)營和廣闊銷售網(wǎng)絡為基礎，才能通過大批量訂單來吸引生產(chǎn)廠家的合作，有效降低產(chǎn)品成本和經(jīng)營費用。

（二）正確認識自有品牌商品利潤來源，處理好廠商關系

目前業(yè)界有一種普遍認識，認為零售商發(fā)展自有品牌是商業(yè)資本參與工業(yè)生產(chǎn)、同工業(yè)資本分享部分利潤的結果。這種錯誤認識容易導致零售商過度強調(diào)自身的零售終端優(yōu)勢而擠壓生產(chǎn)廠家，從而惡化廠商關系，最終給零售商自有品牌的發(fā)展帶來不利影響。其實，零售商貼牌定制自有品牌商品并未真正參與工業(yè)生產(chǎn)，當然也就不應該參與工業(yè)利潤的分配。零售商自有品牌商品的利潤主要來自三個方面：一是規(guī)模經(jīng)濟效應，即大規(guī)模連鎖經(jīng)營所帶來的定制價格和經(jīng)營成本的降低；二是強勢品牌的資源效應，即零售商借助長期形成的品牌知名度和美譽度來經(jīng)銷自有品牌商品，可以節(jié)約一般廠家品牌商品進入市場所必須支付的廣告費；三是機會成本的轉化，即零售商經(jīng)營自有品牌商品而不經(jīng)營廠家品牌商品所放棄的通路費等收益。事實上，任何生產(chǎn)廠家作為一個具有獨立經(jīng)濟利益的經(jīng)濟實體，它也要獲得正常的社會平均利潤率的回報才能維持生存，否則就會轉產(chǎn)、停產(chǎn)。因此，零售商不應該寄希望于瓜分工業(yè)利潤。只有認識到這一點，才能正確處理好廠商關系，維系零售商同生產(chǎn)廠家的良好合作，促進零售商自有品牌戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展。

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