國有商業(yè)銀行完善內(nèi)部績效評價體系的對策思考

摘要：研究國有商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價體系具有必要性、重要性和緊迫性。對當(dāng)前國有商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價存在的主要問題進(jìn)行了比較全面深入的分析。我國國有商業(yè)銀行為建立完善、先進(jìn)的現(xiàn)代商業(yè)銀行的績效評價體系應(yīng)有具體對策。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；內(nèi)部管理；內(nèi)部績效評價體系

中圖分類號：F830.33文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ文章編號：1673－291Ｘ（2008）05－0052－02

從我國各商業(yè)銀行的實踐發(fā)展情況看，各商業(yè)銀行對分支機(jī)構(gòu)績效評價開展的時間較長，已經(jīng)建立一套較為完備和統(tǒng)一的考評體系，而對部門、產(chǎn)品和個人的績效評價還很少涉及，對部門、產(chǎn)品和個人業(yè)績的認(rèn)定缺少客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，實踐步伐相對滯后。當(dāng)前，我國金融體制改革的日益深化和同業(yè)市場競爭加劇的形勢下，建立完善的內(nèi)部績效評價體系已經(jīng)是迫在眉睫。

一、研究國有商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價體系的重要性和緊迫性

（一）加強(qiáng)內(nèi)部績效評價體系問題的研究，是國有商業(yè)銀行與國際接軌的迫切需要

我國商業(yè)銀行在管理水平、管理手段、服務(wù)質(zhì)量，特別是資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、贏利能力和信息披露等方面，存在著相當(dāng)大的差距。內(nèi)部業(yè)績評價體系的弱化等激勵機(jī)制建立方面的改革措施尚未到位，是內(nèi)在和主要的原因。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部績效評價體系問題的研究，是真正辦好商業(yè)銀行的迫切需要

要辦成具有國際競爭力的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，在客觀上對不斷完善商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價體系提出了更高的要求，而這些要求必將轉(zhuǎn)化為商業(yè)銀行自我發(fā)展和自我約束的動力，對增加商業(yè)銀行的核心競爭力具有重要的意義。

（三）加強(qiáng)商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價體系問題的研究，是建立良好的激勵約束機(jī)制的需要

一個好的銀行必須具備良好的激勵約束機(jī)制，而健全的績效考評體系就是激勵約束機(jī)制的重要內(nèi)容。只有那些能夠準(zhǔn)確衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和貢獻(xiàn)度(各級機(jī)構(gòu)部門、單元部門和各類客戶、各產(chǎn)品)，并正確運用業(yè)績評價信息的銀行，才能通過成功降低成本、改善服務(wù)質(zhì)量、提高風(fēng)險控制能力及提高贏利能力，實現(xiàn)銀行價值的最大化。

二、國有商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價體系的缺陷及成因分析

（一）國有商業(yè)銀行現(xiàn)行內(nèi)部績效評價存在的問題

1.目前國有商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價還是以層級考核為主，沒有解決如何在橫向上對部門、人員、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行績效評價的問題。國有商業(yè)銀行總行制定的績效考評辦法主要是以一級分行作為考核對象，進(jìn)行縱向考評；一級分行可以按照當(dāng)?shù)貙嶋H情況對二級分行進(jìn)行考核。也就是說，目前的績效考評辦法不能解決如何在橫向上對部門、人員、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行績效評價的問題。

2.過去國有商業(yè)銀行的績效評價體系以財務(wù)會計為基礎(chǔ)，既不能客觀反映管理層的經(jīng)營能力和經(jīng)營效果，也不能反映銀行的實際經(jīng)營效益和經(jīng)營風(fēng)險。長期以來，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績考評的一個最重要的指標(biāo)是利潤表中反映的財務(wù)會計“利潤“。我們知道，管理層當(dāng)期的實際成果與會計利潤的數(shù)值會出現(xiàn)很大偏差，若以此作為業(yè)績考核的主要依據(jù)，從公正性、客觀性的角度來看，現(xiàn)有的以會計利潤為基礎(chǔ)的業(yè)績考核難以客觀反映高級管理層的實際經(jīng)營能力和工作努力程度。

3.經(jīng)營績效評價體系在數(shù)據(jù)采集方法上仍然是手工的、落后的，不能適應(yīng)銀行現(xiàn)代化經(jīng)營管理的需要。由于缺乏可靠的業(yè)績評價信息系統(tǒng)，銀行的績效管理模式是粗放的，管理環(huán)節(jié)多，且效率低下，以此為基礎(chǔ)的經(jīng)營決策行為約束不足，決策失誤時有發(fā)生；同時，由于數(shù)據(jù)的人工采集，給某些分支行人為調(diào)整數(shù)據(jù)提供了可能，影響了績效評估的合理性和科學(xué)性。

4.績效評價沒有很好地解決“級差地租“問題。商業(yè)銀行績效評價中的“級差地租“是指處在經(jīng)濟(jì)金融比較發(fā)達(dá)，經(jīng)營環(huán)境比較優(yōu)越的地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)所獲得的高于在其他經(jīng)濟(jì)金融欠發(fā)達(dá)，經(jīng)營環(huán)境相對惡劣的地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效。“級差地租“導(dǎo)致的績效差別，并不是因為員工能力不足或者不夠努力造成的，也不是因為組織的效率低下造成的，但是，由此產(chǎn)生的后果卻要員工和組織來承擔(dān)，這是不公平的。

5.績效評價缺乏有效的激勵機(jī)制。要發(fā)揮績效評價體系的功能，銀行內(nèi)部的有效激勵機(jī)制非常重要。因為沒有有效的激勵機(jī)制，即使對組織和員工的績效作出了客觀公正的評價也無助于績效的改進(jìn)。

三、國有商業(yè)銀行完善內(nèi)部績效評價體系的對策思考

根據(jù)前面對國有商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)績評價問題的分析，借鑒國際上先進(jìn)的業(yè)績評價理念，對完善國有商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)績評價提出如下構(gòu)想：即引入能進(jìn)行多維度科學(xué)合理評價的平衡計分卡作為內(nèi)部業(yè)績評價模式，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)，通過使用管理會計和全面財務(wù)管理等手段，推進(jìn)國有商業(yè)銀行業(yè)績評價在層級（總行、省級分行、二級分行、支行和網(wǎng)點）和橫向部門、產(chǎn)品以及人員方面展開。

（一）EVA在內(nèi)部業(yè)績評價過程中的應(yīng)用

從業(yè)績評價指標(biāo)的歷史進(jìn)程看，經(jīng)濟(jì)增加值是迄今最為完善、最為全面的一個考核指標(biāo)。EVA＝稅后凈利潤－資本成本。它與會計利潤的根本區(qū)別在于強(qiáng)調(diào)了資本的成本。這里的資本成本不是企業(yè)必須付出的現(xiàn)金成本，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的機(jī)會成本。

下面，我們給出分產(chǎn)品、客戶、部門、分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)增加值或經(jīng)營績效管理模型：

1.存貸款產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值=產(chǎn)品的無風(fēng)險利差-風(fēng)險及減值準(zhǔn)備-營業(yè)稅及附加-費用支出-應(yīng)納所得稅-資本成本。

2.中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值=中間業(yè)務(wù)凈收入-營業(yè)稅金及附加-應(yīng)納所得稅-費用支出-資本成本。

3.客戶帶來的經(jīng)濟(jì)增加值=∑客戶歸屬產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值。

4.部門經(jīng)濟(jì)增加值=∑部門歸口產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值+產(chǎn)品相關(guān)性調(diào)整凈收入。

5.分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)增加值=∑機(jī)構(gòu)所有產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值。

（二）全面財務(wù)管理在內(nèi)部業(yè)績評價中的應(yīng)用

1.全面財務(wù)管理的內(nèi)涵與外延。所謂全面的財務(wù)管理就是全方位、全過程的財務(wù)管理，它的內(nèi)涵是：商業(yè)銀行要在分支機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品和客戶的不同層次上實行全過程的財務(wù)管理，要在依靠內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價測度毛收入、成本分?jǐn)?、風(fēng)險準(zhǔn)備提取和經(jīng)濟(jì)資本分配乃至形成經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的全過程（如下圖）中體現(xiàn)出全方位的貢獻(xiàn)度。

2.全面財務(wù)管理在內(nèi)部業(yè)績評價中的具體應(yīng)用。首先，各級行、各部門都是財務(wù)管理的主體，都要編制和執(zhí)行預(yù)算，都要從不同角度來承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)管理責(zé)任；第二，要將財務(wù)效益分析作為評價各行、各部門工作業(yè)績的中心。第三，全面成本管理工作的重點是建立“三制“和業(yè)績價值核算體系：即建立成本標(biāo)準(zhǔn)制，按照金融產(chǎn)品、客戶（群）、部門、機(jī)構(gòu)的不同特征，確定各部門、各項目、各崗位的成本業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，明確各部門、各崗位在成本管理中的責(zé)任，使責(zé)任成本與分部門成本相結(jié)合，劃分若干個責(zé)任中心，明確成本管理的責(zé)、權(quán)、利；建立成本認(rèn)定制，正本清源，從成本發(fā)生的源頭就增強(qiáng)可行性論證。但無論是推行成本責(zé)任制，還是成本標(biāo)準(zhǔn)制，都需要一個具有強(qiáng)大功能的信息系統(tǒng)作支撐。

（三）管理會計方法在內(nèi)部業(yè)績評價中的導(dǎo)入

1.導(dǎo)入管理會計的變動成本法

現(xiàn)行以財務(wù)會計下的利潤指標(biāo)為基礎(chǔ)的商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)績考評辦法，不能全面、客觀、公正地反映經(jīng)營業(yè)績，為此，需要導(dǎo)入管理會計中的變動成本法。

導(dǎo)入管理會計的變動成本法后，所依據(jù)的考核指標(biāo)我們稱之為“管理會計利潤“，其含義與“財務(wù)會計利潤“是不相同的。其區(qū)別在于利息收入和利息支出的計算基數(shù)不同。在完全成本下，計息基數(shù)是“當(dāng)年累計業(yè)務(wù)存量“，它包括當(dāng)年新增業(yè)務(wù)量和以前年度的業(yè)務(wù)存量；而變動成本下的計息基數(shù)為“新增業(yè)務(wù)累計計息余額“，它只包括業(yè)務(wù)增量，同時把業(yè)務(wù)增量可以預(yù)見的未來跨期損益涵蓋其中。這樣“管理會計利潤“更能反映管理層的實際營業(yè)額。

2.內(nèi)部業(yè)績評價中使用的管理會計基本方法

（1）利潤的風(fēng)險調(diào)整。應(yīng)該把風(fēng)險因素考慮到利潤的測量中去，由于不同業(yè)務(wù)品種、不同客戶的風(fēng)險程度是不同的，這就要求我們在運用變動成本法時，加入風(fēng)險調(diào)整系數(shù)，具體的思路是：一是業(yè)務(wù)品種的風(fēng)險因素的調(diào)整。在銀行的所有能帶來利潤的業(yè)務(wù)中，不同業(yè)務(wù)品種對銀行的風(fēng)險有著不同的影響。同樣的利潤，由于貸款發(fā)放而產(chǎn)生，與由于中間業(yè)務(wù)所產(chǎn)生對銀行意味著不同的風(fēng)險。貸款產(chǎn)生的利潤風(fēng)險程度要大于辦理中間業(yè)務(wù)所產(chǎn)生收益的風(fēng)險程度。因此，從銀行控制風(fēng)險的角度出發(fā)，用不同的業(yè)務(wù)品種所產(chǎn)生的收益除以風(fēng)險程度調(diào)整系數(shù)，在考核時把這一結(jié)果作為依據(jù)，而不是簡單的財務(wù)報表上反映的數(shù)據(jù)。如花旗銀行對負(fù)債、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收益，確定風(fēng)險調(diào)整系數(shù)為1.0，而或有資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險調(diào)整系數(shù)為1.2，貸款、保函等業(yè)務(wù)的風(fēng)險調(diào)整系數(shù)為1.5。二是客戶的風(fēng)險因素的調(diào)整。銀行的客戶組成是復(fù)雜的，不同客戶在銀行辦理業(yè)務(wù)所帶來的風(fēng)險也是不同的，為了控制風(fēng)險，鼓勵分支行發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，銀行也常對客戶進(jìn)行適當(dāng)分類，如行業(yè)，規(guī)模，信用評級，客戶收入等。對優(yōu)質(zhì)客戶在執(zhí)行除法時，采用較低的系數(shù)，而一般客戶或劣質(zhì)客戶，風(fēng)險調(diào)整系數(shù)則較高。

（2）資金成本的計量。內(nèi)部資金劃撥定價是最近經(jīng)常討論的一個問題，用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來考核一個單位的贏利能力和業(yè)績，如果提高內(nèi)部利率，內(nèi)部資金定價是一種向資金使用方收取利息并支付給資金提供的內(nèi)部定價機(jī)制。它通常被用來確定贏利能力和激勵職員采取某種期望行為。