我國民營航空公司的人力資源戰(zhàn)略研究

我國民營航空業(yè)剛剛起步，奧凱、春秋、鷹聯(lián)三大民營航空公司于2005年先后成立。截至2007年9月，已經(jīng)向民航總局申請(qǐng)的民營航空公司有39家，投入運(yùn)行的有17家。航空業(yè)具有高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤、回報(bào)慢的特點(diǎn)。我國民營航空公司面臨著市場拓展、資金運(yùn)作、成本控制、人才短缺等幾大問題。因此需要重視民營航空企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，明確人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟和重點(diǎn)。

一、民營航空公司人力資源戰(zhàn)略分析與建議

(一)民營航空公司人力資源戰(zhàn)略形成模型

(二)人力資源戰(zhàn)略與民營航空企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)調(diào)

航空公司是高投入、技術(shù)密集、需要各部門系統(tǒng)合作的企業(yè)，因此在民營航空企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架和基礎(chǔ)上，明確其人力資源戰(zhàn)略，顯得尤為重要。在民營航空公司的初創(chuàng)階段，企業(yè)尚未取得規(guī)模效益和穩(wěn)定的市場，人力資源戰(zhàn)略的主要任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，培養(yǎng)員工具有高度的創(chuàng)造性與協(xié)作精神。企業(yè)要聘用高素質(zhì)的員工，提高管理的彈性。儲(chǔ)備多種專門技能的人才，重視員工的開發(fā)和培訓(xùn)，與高素質(zhì)的員工建立長期的工作關(guān)系，視員工為主要的投資對(duì)象，為員工制定必要的職業(yè)生涯規(guī)劃。

(三)內(nèi)外部環(huán)境分析

人力資源戰(zhàn)略的第一步就是進(jìn)行民營航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。環(huán)境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對(duì)企業(yè)的宏觀經(jīng)營環(huán)境，尤其是競爭環(huán)境的分析，了解國營航空公司、其它民營航空公司、各主要供應(yīng)合作伙伴、旅客等市場主體；關(guān)注民營航空業(yè)發(fā)展空間，尤其是政策而的影響。同時(shí)著眼企業(yè)內(nèi)部，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程、市場銷售、客戶服務(wù)、企業(yè)文化、員工關(guān)系等方面，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境——明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，存在的威脅和機(jī)會(huì)。

從外部環(huán)境來看，民營航空公司與民航管理體制的改革休戚相關(guān)。

首先，2004年4月由國家發(fā)改委和民航總局聯(lián)合發(fā)布的《民航國內(nèi)航空運(yùn)輸價(jià)格改革方案》，民航總局對(duì)票價(jià)的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內(nèi)自行制定機(jī)票價(jià)格，也可依據(jù)航班的時(shí)間、季節(jié)、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價(jià)系統(tǒng)。

其次，國內(nèi)航線開放有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。民航總局發(fā)布《國內(nèi)航線經(jīng)營許可規(guī)定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機(jī)場的航線，空運(yùn)公司申請(qǐng)國內(nèi)航線，只需到主管部門登記，不必再報(bào)民航總局審批。

從內(nèi)部發(fā)展來看，民營航空公司普遍存在4個(gè)方面劣勢：資金短缺、機(jī)隊(duì)未形成規(guī)模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機(jī)購置和租賃開支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。

民營航空企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，要著重加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行部門職能分解和崗位職責(zé)分工，更多地關(guān)注如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，通過降低成本取得競爭優(yōu)勢。

(四)存量、供求分析與預(yù)測

民營航空公司人力資源管理中最突出的問題是：人才短缺、結(jié)構(gòu)失衡。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，關(guān)鍵崗位員工總量短缺困擾著我國民營航空業(yè)的健康成長，飛行員緊缺，機(jī)務(wù)維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。

自行培養(yǎng)飛行員成本高、周期長，引進(jìn)阻力大——民營航空公司面臨飛行員培養(yǎng)難、引進(jìn)難的局面。據(jù)民航總局統(tǒng)計(jì)，目前在中國各航空公司中工作的飛行員人數(shù)總共約12000人，剛能滿足配備國內(nèi)約900架運(yùn)輸飛機(jī)的需要。到2010年，我國航空運(yùn)輸機(jī)將達(dá)到1250架，而現(xiàn)役飛行員約有1000人已經(jīng)接近退休年齡，未來幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時(shí)間才能成長，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經(jīng)過5-6年的飛行才可能勝任機(jī)長的工作。民營航空公司千方百計(jì)提供優(yōu)惠條件引進(jìn)飛行員，國有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養(yǎng)費(fèi)。2005年5月，民航總局聯(lián)合人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國資委和國務(wù)院法制辦下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動(dòng)管理保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見》“對(duì)招用其他航空運(yùn)輸企業(yè)在職飛行人員的，應(yīng)當(dāng)與飛行人員和其所在單位進(jìn)行協(xié)商，……并參照70萬-210萬元的標(biāo)準(zhǔn)向原單位支付費(fèi)用。對(duì)未與原用人單位終止或解除勞動(dòng)合同的飛行人員，不得建立新的勞動(dòng)關(guān)系、簽訂勞動(dòng)合同?！?/p>

除了總量不足，民營航空公司還表現(xiàn)出人力資源結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進(jìn)人才，一手抓內(nèi)部挖潛，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，目前公司人機(jī)比例控制在88:1以內(nèi)，不但大大低于國內(nèi)全行業(yè)平均水平，而且也低于國際民航100:1的平均水平。

此外，公司內(nèi)部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營航空公司飛行員的收入雖然相對(duì)較高，但亦不能與國外同行的優(yōu)厚待遇相提并論；公司內(nèi)部引進(jìn)的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級(jí)別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。

1973年美國西南航空第一次贏利時(shí)，它就成為每個(gè)員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權(quán)，其30％左右的收入來自公司的利潤分享計(jì)劃。比較前沿的一些激勵(lì)手段，比如績效加薪、股票期權(quán)、長期儲(chǔ)蓄計(jì)劃，或者針對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)工資、多方位的福利計(jì)劃等，在民營航空界還鮮有嘗試。在激勵(lì)的鏈條中缺少使員工與企業(yè)共存共榮的長效機(jī)制，很難讓員工將企業(yè)繁榮視為個(gè)人榮譽(yù)。

二、民營航空公司人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與控制

(一)企業(yè)文化建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障

組織文化蘊(yùn)含了提升公司績效、個(gè)人滿意度、處理問題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空——馬來西亞亞洲航空，于2005年4月正式運(yùn)營亞航學(xué)院。學(xué)院為工程師、飛行員和機(jī)艙工作人員進(jìn)行多項(xiàng)訓(xùn)練課程，更重要的是亞航學(xué)院成為“亞航文化”的培訓(xùn)基地，并以此來確保服務(wù)的高品質(zhì)。亞航的第19架飛機(jī)上有創(chuàng)意地粉刷著工作人員的照片；機(jī)艙服務(wù)人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰(zhàn)略建設(shè)的同時(shí)，亞航非常注意增強(qiáng)員工的凝聚力。良好的企業(yè)文化氛圍，對(duì)于新建的民營航空公司來說，就是員工謀求長期職業(yè)生涯的具體背景。

(二)將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略框架

現(xiàn)階段，民營航空公司努力尋求競爭優(yōu)勢，在市場中求生存，普遍走產(chǎn)品差異化、成本低廉化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)面臨機(jī)構(gòu)重組、再造和戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如深圳航空股份轉(zhuǎn)讓，比如奧凱航空從客運(yùn)業(yè)務(wù)到貨運(yùn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，比如鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司組成以資源共享為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略管理的框架之中，能夠幫助企業(yè)解決一些現(xiàn)實(shí)問題，比如人員之間如何安排才能產(chǎn)生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強(qiáng)滿足感等等。

(三)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要任務(wù)是如何將個(gè)人期望與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，尤其需要關(guān)注培訓(xùn)規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃的建立和完善。針對(duì)人力資源短缺和結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)狀，建立人員補(bǔ)充計(jì)劃。建立終身培訓(xùn)機(jī)制，幫助企業(yè)開發(fā)人才、發(fā)展人才；設(shè)計(jì)合理公平、具有強(qiáng)烈激勵(lì)效果的薪酬制度是其人力資源戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，設(shè)計(jì)以職位、業(yè)績、能力為核心的績效體系，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而在資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)上均衡有效地實(shí)施人力資源戰(zhàn)略。

此外，良好的評(píng)價(jià)與控制體系是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。民營航空公司外部政策、法制、市場、技術(shù)環(huán)境多變，內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制也存在不斷調(diào)整的可能，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效評(píng)價(jià)和控制，不僅能及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略中的缺憾，不僅為本階段戰(zhàn)略的實(shí)施提供必要的人力資源準(zhǔn)備，還能為下一階段戰(zhàn)略決策提供可靠的信息。建立恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)與控制系統(tǒng)，其難點(diǎn)是確定合適的定量指標(biāo)體系、定性分析體系。可以借鑒和運(yùn)用國內(nèi)外成熟的理論和實(shí)踐，比如人力資源關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)法、人力資源指數(shù)法(human resource index)等等，探索適合民營航空企業(yè)發(fā)展特征的具體操作方法。

(作者單位：浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院)