優(yōu)化統(tǒng)籌 凝心聚力

國家審計署審計長李金華在貫徹《審計法》報告中強調(diào)“內(nèi)部審計在促進提高單位管理水平和控制內(nèi)部建設方面大有可為”。隨著人民銀行職能轉(zhuǎn)換和內(nèi)設機構的不斷調(diào)整，人民銀行內(nèi)審工作得到各級的高度重視，內(nèi)審工作重心逐步由事后審計向事中監(jiān)督滲透，工作職責也由以往的對財務查漏補缺審計而逐漸向內(nèi)部控制與風險管理并重的綜合性審計轉(zhuǎn)變。新時期內(nèi)審工作的新職責、新要求，無疑對目前人民銀行內(nèi)審隊伍員工素質(zhì)提出了相應挑戰(zhàn)，本文立足基層央行內(nèi)審工作實踐，就人民銀行內(nèi)審人力資源統(tǒng)籌使用談點淺見和思考。

一、認識：人力資源統(tǒng)籌使用是人民銀行內(nèi)審工作履職的現(xiàn)實選擇

1.素質(zhì)參差，精力分散，導致履職時“心有余而力不足”。以人行九江中心支行為例，目前內(nèi)審部門設置是中心支行設有內(nèi)審科，人員8人，轄內(nèi)11個縣級支行均只設內(nèi)審崗位并“附屬”掛靠在辦公室，絕大多數(shù)內(nèi)審員非專職內(nèi)審。中支內(nèi)審部門內(nèi)審人員常年奔波在審計一線，一個項目接一個項目，內(nèi)審人員與時俱進的培訓和學習機會不多，現(xiàn)有內(nèi)審人員知識更新和素質(zhì)提升緩慢，專業(yè)技能難以跟上業(yè)務部門的發(fā)展速度。而縣級內(nèi)審崗位人員其綜合素質(zhì)差異更明顯，由于縣級行多年沒有“補員”，各支行優(yōu)秀人才有限，各部門及重要崗位都要照應到，有的縣支行對內(nèi)審崗位人員的配置其素質(zhì)客觀上難以達到中心支行內(nèi)審科的要求，何況不少內(nèi)審員在完成內(nèi)審崗位工作任務的同時還需要花相當?shù)臅r間兼顧其他工作，精力分散，而縣支行內(nèi)審崗位人員培訓學習的機會更是微乎其微。目前，基于內(nèi)審任務的完成，上級行經(jīng)常采取抽調(diào)下級行內(nèi)審人員“以查代訓”的方式，這種做法雖然鍛煉了隊伍，但相對系統(tǒng)性學習規(guī)范培訓而言，其綜合效果有限，比如不少審計人員對查出的問題不會歸納總結，針對各項新的業(yè)務系統(tǒng)不斷推出或更新?lián)Q代難以做到檢查技能同步跟進，對此如若僅試圖通過檢查途徑來達到全面提升內(nèi)審工作水平只能達到“臨陣磨刀”的淺顯效果。

2.級別不夠，多重領導，導致履職時“心存顧慮”。根據(jù)《中國人民銀行內(nèi)部審計工作制度》的規(guī)定：人民銀行內(nèi)審工作“實行行長負責制，內(nèi)審部門對行長負責并報告工作”。對基層行內(nèi)審部門而言既要對本行行長負責，同時內(nèi)審立項除自定外基本上是上級行內(nèi)審部門統(tǒng)一安排的，無疑又應對其上級行內(nèi)審部門負責。然而實際運作中其“雙負責”的有效性大打折扣，由于中支內(nèi)審部門只是全行的職能科室之一，縣級央行內(nèi)審人員掛靠辦公室，在業(yè)務上雖然大多受上級內(nèi)審部門的部署，但在管理上可以說受“多重”領導和管理，有直管和協(xié)管領導，還有人事和組織部門，同時還說不定哪天會交流到其它部門，因而心存顧慮，既要考慮到領導的“指示”，又要考慮到自已的“后路”，同時還要考慮上級內(nèi)審部門的考核情形，由于級別不夠在“擠壓”中對于問題不得不慎重地以單位形象或利益或個人前程為重，不愿意或不敢過多的暴露問題，容易導致現(xiàn)實檢查時“蜻蜓點水”，檢查后建議整改的應付情形。

3.認識模糊，機制欠缺，導致履職時尷尬消極?；鶎友胄杏行└刹坑绕涫侵袑痈刹吭诓块T負有直接管理責任，由于各對口部門對差錯和問題考核較細，追究較嚴，因而不習慣內(nèi)審的再監(jiān)督，認為自己查自己沒有必要，對內(nèi)審工作地位與作用認識不到位。尤其是在縣支行，不少人對內(nèi)審查出的問題難以接受，對好的評價滿面春風，而對檢查出的問題卻滿臉烏云，認為于已不利進而呈消極配合心態(tài)甚至有的非要分管領導或主要領導出面協(xié)調(diào)。同時由于內(nèi)審崗位及人員長期以來普遍缺乏“剛性”的激勵和約束機制，加上現(xiàn)實中評先、評優(yōu)、晉級等一些與個人相關的考評考核又比較看重民主測評結果，更加重了內(nèi)審人員在檢查中不愿得罪人的心理負擔，以上因素久而久之導致內(nèi)審檢查人員養(yǎng)成了在檢查時情緒上的尷尬和工作上得過且過的消極。

綜上問題，明顯表露內(nèi)審隊伍建設相對有效履職的“滯后”性，解決這一問題急待我們進一步強化對內(nèi)審隊伍建設迫切性的認識，在當前人民銀行機構改革沒有大的調(diào)整現(xiàn)狀下，積極探索內(nèi)審人力資源統(tǒng)籌使用之良策不失為提高央行內(nèi)審部門履職能力的現(xiàn)實選擇。

二、探討：現(xiàn)階段人民銀行內(nèi)審人力資源統(tǒng)籌使用模式的設想

正視內(nèi)審人力資源統(tǒng)籌使用問題，我們對其運用模式進行了有益的可行性思考，對內(nèi)審人力資源統(tǒng)籌使用的內(nèi)涵可通俗的理解為：一是指對內(nèi)審人力資源的充分掌握和合理利用；二是指對內(nèi)審人力資源的計劃培養(yǎng)和統(tǒng)籌發(fā)展。目前人民銀行的內(nèi)部審計工作對人力資源的使用較普遍采用的是逐級有選擇性地抽調(diào)轄內(nèi)內(nèi)審人員，共同參與上級行組織的內(nèi)審項目檢查。實質(zhì)上采取的是內(nèi)審人力資源的“縱向抽調(diào)，橫向交叉”，這種人力資源統(tǒng)籌方式在實際運行中雖產(chǎn)生了一定效果，但由于基層內(nèi)審人員的“屬地”管理和考核機制這一根本性問題沒有解決，內(nèi)審人員行動上或心理上的問題依然，其阻滯內(nèi)審效果的發(fā)揮亦必然。為此我們著眼于解決問題，提出以下垂直管理理念，即“內(nèi)審業(yè)務工作及人員管理相對獨立，歸屬上級，項目由上級指定，人員由上級考核”。以此管理理念為指導特提出以下三種模式設想予以商榷：

模式一：實行逐級派駐制。即內(nèi)審人員由總行派駐分行、分行派駐中心支行、中心支行派駐縣支行，形成內(nèi)審隊伍相對獨立，業(yè)務檢查相對集中，逐級負責的內(nèi)審運作體系。

模式二：打破區(qū)域界限，實行跨行政區(qū)設置內(nèi)審派出機構。鑒于目前人民銀行跨行政區(qū)設立分行的現(xiàn)狀，可在各大分行以下對中心支行實行跨區(qū)域設置內(nèi)審派出機構，在幾家地市級中心支行中設置一家由分行派駐的內(nèi)審機構。派出機構人權、財權、事權隸屬大分行，其職責是對所轄地市、縣兩級人民銀行實行審計檢查監(jiān)督，審計結論對派出行負責。

模式三：總、分行現(xiàn)行體制不變，以中心支行為單位，實行內(nèi)審委派制。將縣級支行內(nèi)審人員上收中支統(tǒng)一管理（包括勞資、人事、組織等關系），內(nèi)審員平時在縣支行開展工作，接受中支內(nèi)審部門領導，實行內(nèi)審責任追究制，開展內(nèi)審監(jiān)督檢查時，集中起來，統(tǒng)一部署，統(tǒng)一行動。

以上三種模式任選其一運作，我們認為由于均體現(xiàn)了垂直管理，進而有利于解決“阻滯”，增強履職的有效性。其理由分析如下：其一，垂直管理后，上級內(nèi)審部門可實施“人才庫”管理，針對項目靈活隨機地進行人員配置，及時聚集合力，有效避開了以往內(nèi)審員所在行對其所兼的崗位工作要求和差旅費用考慮及外出檢查時的“干預”現(xiàn)象。同時也方便集中培訓，有利于解決素質(zhì)提升以及職能部門業(yè)務更新與內(nèi)審員技能不同步的問題。其二，垂直管理后，直接作為上級內(nèi)審部門“以上查下”，與現(xiàn)實中根深蒂固的“等級”觀念相宜，既避免了同級內(nèi)審中的“以下查上”的無奈，也避免了當前從下級行抽調(diào)內(nèi)審人員在實施交叉檢查過程中存有“本是同根生、相煎何太急”而互留后路的心理。其三，垂直管理后，針對崗位性質(zhì)有效實施責、權、利相統(tǒng)一的激勵和約束機制，壓力與動力相結合，有利于調(diào)動內(nèi)審人員履職積極性，保證隊伍的穩(wěn)定性。同時內(nèi)審人員個人業(yè)績與考評考核由上級內(nèi)審部門統(tǒng)一實施，解除了下級行內(nèi)審人員怕工作不合本行領導之意而有所擔心或不合本行同事之意影響民主測評分值的顧慮，使其放手大膽履職。

三、建議：構建內(nèi)審人力資源統(tǒng)籌使用長效發(fā)展的良好環(huán)境

1.領導重視、觀念更新。領導對內(nèi)審工作的態(tài)度，決定內(nèi)審工作的效果，內(nèi)審工作的效果影響職能部門風險防范的意識。內(nèi)審工作及人員使用需要領導高度重視，同時領導及其它職能部門的工作人員還應具備自覺接受內(nèi)審監(jiān)督的觀念，消除一些“要監(jiān)督我”的誤解和偏見，進而形成“我要監(jiān)督”的良好內(nèi)審監(jiān)督環(huán)境。

2.強化培訓、素質(zhì)達標。由于內(nèi)審職業(yè)的特殊性，內(nèi)審人員的培訓工作對于提高內(nèi)審工作的質(zhì)量和水平至關重要。新形勢下，央行職能部門業(yè)務更新較快，信息化普遍提高，對內(nèi)審部門提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，內(nèi)審人員的專業(yè)性、系統(tǒng)性知識要求越來越高，內(nèi)審人員的培訓將是一項長期而艱巨的工作。

3.科學考核，機制健全。針對現(xiàn)狀管理建立與之相適應的工作機制十分必要。如在支行內(nèi)部建立風險控制評價機制。通過考核指標，對各業(yè)務部門駕御職能范圍內(nèi)風險的能力作出綜合的科學評價；建立由上至下的內(nèi)審審計質(zhì)量管理機制。通過考核指標的制定和測評，由上級審計部門對下級審計部門的審計質(zhì)量進行監(jiān)督、考核和評價；建立內(nèi)審人員獎懲約束機制。對嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，要給予精神鼓勵或物質(zhì)獎勵，對于違規(guī)違章的堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰，并與職務升遷掛鉤。

4.明確重點，創(chuàng)新手段。隨著基層央行業(yè)務的更新和職能的轉(zhuǎn)換，內(nèi)審工作的重點也應從查錯防弊向管理服務型轉(zhuǎn)變，其內(nèi)容應從內(nèi)部檢查和監(jiān)督向內(nèi)部分析和評價轉(zhuǎn)變，在手段上要更多地體現(xiàn)事前預防和事中控制及事后分析。當前轄內(nèi)基層央行內(nèi)審評價系統(tǒng)的開發(fā)與運用，是內(nèi)部審計現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場監(jiān)督的有機結合，也是對風險管理的很好介入，得到各級領導的高度重視，這為內(nèi)審工作的可持續(xù)性有效發(fā)展提供了一個絕好的機會。內(nèi)審部門可通過進一步完善和利用評價系統(tǒng)對轄內(nèi)內(nèi)審人力資源實施統(tǒng)一管理運用，促其充分評價單位所面臨的、潛在的風險，評價已有的風險，評估風險防范措施。

（作者單位：中國人民銀行德安縣支行）