質和構：組織的結構成員關系對組織性能的影響

摘 要：不同的組織成員具有怎樣的結構關系才能形成一個高效創(chuàng)新的組織——這一經典的組織管理問題，在當前復雜和不確定的環(huán)境下需要重新思考，因為由組織結構決定組織成員的傳統(tǒng)結構成員關系模式在復雜和不確定的環(huán)境下日益限制成員潛能的發(fā)揮和影響組織性能的改善。本文利用“質”和“構”等概念，先重點分析了組織的成員要素與成員間要素及其各自在組織中的分布特征，然后把結構和成員之間復雜的互動關系明確地區(qū)分為：同質異構、同質同構、異質異構、異質同構等四種基本要素配置類型，初步分析了每種類型對組織協(xié)調性和創(chuàng)新性的影響。最后說明了這種分析對組織研究的意義，以及未來研究值得注意的一些問題。

關鍵詞：組織；創(chuàng)新；協(xié)調；異質同構；要素配置

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A 文章編號：10035192(2008)02-0001-07

Intramember Element and Intermember Element: The Effect of Combination of Relationships and Members on the Organizational Outcome

XI Youmin， GUO Shiyi

(School of Management， Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China)

Abstract:The tradtional patern dealing with the relaitonship between organizational member and structure inhibit membes’ potential on the individual level and destroy the organziational capability on the collective level in the current enviroment characterized with change， complexity and uncertainty. For the end of ameliorating the relationship between member and structure in order to ultimately facilate the organizational capbaility， we develop an interactive and configuarion view of structuremember relationship’s influence on organizational capability. We define the concepts of Homogeneityheterogeneity， isomorphisomer in the organization. Based on these concepts， we provide four types of organziational configuration， and argue that the configuration of heterogeneity and isomorph is better for the organizational capability. 

Key words:organization; innovation; coordination; heterogeneity and isomorphs; configuration

1 引言

組織和戰(zhàn)略研究者認為競爭優(yōu)勢依賴于組織如何利用在結構和成員中存在的組織資源^[1~3]，而如何處理組織的結構和成員的關系是解決這一問題的關鍵。長期以來組織和管理領域一直認為解決這一問題的基本思路應該是，戰(zhàn)略決定結構，結構再決定成員，從而結構和成員的關系是一種結構決定成員的單向關系^[4]，但由于環(huán)境充滿變革以及個體的有限理性（bounded rationality）^{[5， 6]}，戰(zhàn)略的變動性增大，事先設計的結構已難以充分發(fā)揮成員潛能和支撐組織戰(zhàn)略，尤其對復雜和不確定環(huán)境下日益知識化的工作任務，結構決定成員的模式往往帶來組織整體性割裂(Organizational disintegration)^{[7， 8]}、難以快速反應、決策因果鏈模糊（causal ambiguity）^{[9， 10]}等諸多現(xiàn)代管理難題。

對這一問題，在管理和組織領域存在一個長期的研究傳統(tǒng)。例如從20世紀30年代霍桑試驗開始的人際關系學派強調對人的重新認識（相對科學管理中的經濟人假說，強調人的社會和心理屬性）；五六十年代以墨頓為首的哥倫比亞學派對理性層級組織結構無效率（falsifunction）的研究^[11]；80年代文化管理對組織信任、規(guī)范、非正式關系等“軟”因素的重視；90年代的流程再造和網絡組織對組織結構的不斷創(chuàng)新；以及當前正吸引大量研究者參與的社會資本和社會網絡的研究熱潮等等。

這些研究認為傳統(tǒng)思路存在一些問題：組織成員的潛能被低估并有待深入開發(fā)；構成結構的正式關系、非正式關系、信任等要素對成員行為造成影響；不僅成員構成及成員行為受到組織結構的影響，而且成員本身可以通過發(fā)展成員間非正式要素（非正式關系、信任、規(guī)范等）也能反過來影響組織結構。這些研究和實踐上的探索反映了當前組織和管理領域存在的新問題，這包括如何對不同的群體（組織、團隊等）配置不同的成員，如何處理組織結構中正式部分和非正式部分的整合，如何處理結構和成員之間的關系，以及這些關系對組織產生什么樣的影響。雖然當前的組織和管理領域從不同側面對這些問題進行了探討（如人際關系學派等對組織成員本質的重新認識；文化對組織中“軟”因素的探討；流程再造和網絡組織對組織結構的反思等）；但還基本缺乏一個清晰的思路和具體的工具來系統(tǒng)分析這些問題。

本文試圖從組織中質和構的視角，利用“異質同構”等概念對這一復雜問題進行界定和分析。首先對組織構成要素——組織成員以及成員間關系——進行分析，界定了組織的異質—同質，異構—同構等概念；在此基礎上，提出兩類要素在組織內形成的四種不同配置方式（configuration）；以及它們對組織協(xié)調性和創(chuàng)新性的影響；最后對這種研究思路的意義和未來研究方向進行了探討。

2 組織要素

2.1 質和構：成員要素及成員間要素

現(xiàn)代組織理論認為組織包括目標、戰(zhàn)略、技術、文化、人員等多種要素^[12]，雖然它們對組織正常運轉都不可缺少，但在復雜和不確定環(huán)境下成員以及成員間的關系相對組織其他要素具有更為重要和關鍵的作用^{[13， 14]}。首先，成員（的體力和腦力勞動）是組織價值創(chuàng)造的基礎，尤其是由組織成員創(chuàng)造和運用的知識越來越具有戰(zhàn)略價值^[15~18]；其次，成員與成員之間的結構關系，如正式的規(guī)章制度，非正式關系結構，成員間的信任水平等在組織價值創(chuàng)造中具有重要作用，尤其是在組織的合作與創(chuàng)新活動中，它們的積極作用往往是不可替代的^[19]；第三，人員以及人員間的關系結構不僅僅是組織的一種資源，而且日益成為組織的一種戰(zhàn)略投資，它們從根本上決定了組織其他資源價值（如資金、機器、品牌等）的實現(xiàn)。綜合來說，高素質的成員以及和諧的成員間關系對其他資源具有乘數(shù)放大作用，將從根本上決定組織其他資源的價值^{[20， 21]}，如再好的戰(zhàn)略如果缺乏合適的人來有效地執(zhí)行，其價值也會大打折扣。

成員和成員間的關系對組織具有重要影響，它們可以通過改變微觀個體行為來影響組織整體^{[22， 23]}。社會學和心理學對自我的研究為此提供了支持和解釋，自我有實體自我（entitative self）和關系自我（relational self）兩種理論^[24]。實體自我認為個體是一個由多種屬性構成的、能被明確區(qū)分的實體，個體的行為主要受這些屬性的影響，屬性的相似和差異使個體表現(xiàn)出行為的相同和不同，個體在不同情景中表現(xiàn)的行為一致性是由成員內在屬性特征定的。與此不同，關系自我卻認為個體嵌入在各種社會關系中，所以很難對個體進行明確區(qū)分，個體因此只有在具體關系中才能界定， 個體行為主要受個體間關系狀況的影響，關系差異導致行為差異，關系相同導致行為相似。這類似于馬克思所說的“人是各種社會關系的總和”。兩種理論的區(qū)別和聯(lián)系可以用圖1、2示意。例如圖1中自我和他人之間具有明確的區(qū)分，用實線封閉圓表示；圖2中自我和他人之間存在交互部分（關系），用虛線開放圓表示，說明自我的界定依賴于同其他4人的關系。

基于兩類組織要素的重要性，本文將深入分析如何通過改善它們的配置來改善組織效果。我們先對它們進行界定：成員要素（intramember elements）和成員間要素（intermember elements）。成員要素是指組織成員自身擁有的，對行為造成影響的，各種社會的、人口統(tǒng)計學的和心理學的屬性，如年齡、性別、性格、價值觀等；成員間要素是指無法被任何成員單獨擁有、存在于成員之間、對相關成員行為造成影響的各種社會和心理要素，例如成員間的關系、信任、規(guī)范、共識、規(guī)則等。為了敘述簡單，我們用“質”表示成員要素，用“構”表示成員間要素。質和構是組織維持競爭優(yōu)勢的關鍵要素，對其進行合理的配置不僅有助于解決復雜和不確定環(huán)境下組織的人力資源，結構和流程設計，戰(zhàn)略實施等問題，還有助于解決結構和成員的互動、改善組織性能等當代管理難題。

2.2 同質和異質：組織的成員分布

質（成員要素）描述組織中影響成員行為的各種屬性，成員的屬性往往具有多樣性，Jackson等在研究團隊成員多樣性時根據(jù)屬性的可觀察程度認為這些屬性可以被區(qū)分為在社會學、人口統(tǒng)計學層面上易于觀察的表層特征（surface attribute）和在心理層面上難以直接觀察的深層特征（underlying attribute）^[25]。對此更為詳細和全面的綜述文章可以參考文獻［25~30］。對組織來說更重要的是，當不同成員在某一具體屬性上變得相似或不同時，組織的這種成員屬性分布將對組織整體上產生怎樣的影響。如社會認同理論（social identity theory）(或社會分類、社會比較理論)認為基于個體屬性（如年齡、性別等）產生的不同社會群體，其成員行為在群體內外是有差別的^{[22， 23]}；還比如相似吸引理論認為具有相似性格或價值觀的組織成員更容易進行合作^[31]。

組織的成員在某個或某些屬性上的相似稱為同質（homogeneity），組織的成員在某個或某些屬性上的差異稱為異質（heterogeneity）。同質和異質表示了成員在組織中就某一或某些屬性的分布。這種分布會對組織效果產生影響，如在性格和價值觀上同質的組織對組織績效具有正的影響，因為這些同質性增強了成員間的協(xié)調能力和凝聚力；但另一些同質性（例如教育背景、經歷等）會抑制組織創(chuàng)新^[26]。而Jehn等的研究發(fā)現(xiàn)團隊人口統(tǒng)計學變量的異質性會有助于增強團隊士氣，而價值觀方面的異質性卻不利于成員的滿意感和員工承諾等^[32]。

影響成員同質化和異質化的原因很多，例如組織設計，時間，社會化，組織學習等，此外不同的管理措施和組織的獨特事件也都可能改變組織的同質和異質程度。同質化趨勢和異質化趨勢在組織中往往共同存在，組織需要對其進行管理以改善它們對組織的影響。

2.3 同構和異構：組織的關系結構

如果說質（成員要素）是形成組織的材料，那么構（成員間要素）就是將這些材料組合起來的結構關系?？梢酝ㄟ^兩種方法將具有不同屬性的組織成員聯(lián)接成一個具有目的、秩序和功能的整體。一種方法是通過設計方式制定出正式角色系統(tǒng)，通過明確和“合法”的規(guī)則、角色、獎懲機制建立組織的正式框架體系；另一種方法是通過演化方式在互動中自然“培育”某種明確的或不太明確的私人關系、信任、規(guī)范等非正式網絡系統(tǒng)，這種系統(tǒng)基于利益、認識、情感的互動和溝通同樣能將個體粘結起來^[33]。無論那種方法，本質上都是通過形成組織的某種“構”來把個體組織起來。構在組織中也具有多樣性，本文重點分析組織研究中經常碰到的關系、信任、規(guī)范、共識等要素。

（1）關系。關系指存在于成員之間的各種正式和非正式聯(lián)結（tie），如領導—下屬、同事—同事的正式關系；朋友、親戚、老戰(zhàn)友、老同學等非正式關系。正式關系具有非人格化特征（depersonalized），即對正式關系來說，不管怎樣相似或不同的兩個成員（質），一旦某種正式關系被建立，其彼此的行為、責任等也就被確定，因此就正式關系而言，組織行為并不因成員的同質和異質而改變。與此不同，非正式關系卻是人格化（personalized）的，即特定朋友、親戚、老戰(zhàn)友、老同學只在特定個體間存在，一旦形成它們的成員不在了，關系也就隨之消失，就非正式關系而言，組織行為會因為組織的同質和異質而改變。大部分非正式關系是不可復制的，這種不可復制性有時候構成組織競爭優(yōu)勢的來源^{[3， 34~36]}；（2）信任。信任和關系具有緊密的關系^{[37， 38]}，信任往往基于某種關系產生，表示一種關系的內容或特征，但信任又不同于關系，體現(xiàn)了關系在時間方面的一種期權性質，即信任者（trustor）對被信任者（trustee）存在的一種有成本、收益和風險的未來期望，所以一方對另一方的信任往往就是一方對另一方的一個期權。信任的這種特征對研究組織結構尤其是結構的非正式特征具有重要意義^[37~43]；（3）規(guī)范。這里的規(guī)范既包括有強制作用的正式規(guī)則，也包括非正式關系中的自愿遵守的規(guī)范。組織中規(guī)范的數(shù)量、正式程度、被遵守情況等往往表示了組織（或團隊）發(fā)展的成熟情況，往往組織規(guī)范越正式化（formalization），組織規(guī)模越大和發(fā)展越成熟。規(guī)范是一種存在于組織（或團隊）之間并被其成員共同遵守的非正式規(guī)則。規(guī)范能夠增強成員行為的可預測性、減少交易成本和不確定性、提高群體凝聚力^[44]；（4）共識。共識是指在認識層面上聯(lián)結成員的構，包括共同的價值觀（shared value）、語言、故事、文化象征符號等意義性的東西^[45]。組織研究者認為在聯(lián)結個體的各種要素中，共識是非常有效的要素，組織內許多沖突和不協(xié)調現(xiàn)象，往往是由于沒有共識造成的。Weick等就認為在對外部環(huán)境的適應中，組織可以被看作一個解釋系統(tǒng)，其對環(huán)境的不同解釋以及對事件賦予的不同意義（sensemaking）都將影響組織行為^[46，47]。

和組織存在同質—異質一樣，成員間要素在組織中也有同構—異構性。同構—異構指組織就某一種或幾種成員間要素具有相似或不同的特征，體現(xiàn)了成員間要素在組織中的分布情況，例如成員間的關系彼此相同（表示組織中關系類型的多樣性），信任程度一樣，遵守相同的規(guī)范等。如果說同質異質是從成員多樣性的角度來分析成員分布對組織的影響，那么同構異構則是從結構多樣性的角度來分析組織結構要素分布對組織的影響，重要的一點是這里的結構被看作組織的一種要素，體現(xiàn)為關系、信任、規(guī)范、共識等不同形式的成員間要素。每一種或幾種成員間要素的分布差異體現(xiàn)了組織的不同結構形態(tài)。相同的組織成員在不同的結構形態(tài)下會表現(xiàn)出不同的組織效果，相同的結構形態(tài)在不同的組織成員中也會表現(xiàn)出不同的組織效果。這正是本文所要說明的核心問題：組織的結構和成員的不同配置產生不同的組織效果。

3 組織要素配置

根據(jù)前面的分析和組織內存在的同質—異質、同構—異構特征，組織的“質”“構”組合形成如圖3所示的四種不同類型的組織要素配置方式^{[48， 49]}，這反映了組織結構和成員之間關系的復雜性。圖3中同質異構表示組織成員在某些方面（例如年齡、性別、教育程度、工作經歷等）具有相似性；而成員彼此間的關系卻具有較大的多樣性，如成員間關系復雜、相互信任程度不同、沒有統(tǒng)一的規(guī)范和共識等；異質異構是指不僅僅組織的關系結構比較復雜，而且成員之間的差異也比較大；同質同構則與此相反，有這種配置形態(tài)的群體，不僅僅成員相似的方面比較多，相似的程度比較大，而且成員間要素也往往更為簡單和相似，組織具有更強的整合性；最后，異質同構表示成員在一個或多個屬性方面表現(xiàn)出多樣性，但這些不同的成員之間的關系結構具有較大的一致性，大家遵守共同的規(guī)范，在認識上比較統(tǒng)一，彼此相互信任，關系結構比較清晰等。

4 不同配置方式對組織的協(xié)調性和創(chuàng)新性的影響

在復雜和不確定環(huán)境下組織生存和發(fā)展不僅限于對效率的追求，更依賴組織同時具有創(chuàng)新性和協(xié)調性^[50]，因為同時具有創(chuàng)新能力和協(xié)調能力的組織既能夠充分利用已有的資金、知識、能力等資源，還能夠產生新的知識、能力等資源^[51~53]。如何同時讓組織具有協(xié)調性和創(chuàng)新性同組織的要素配置緊密相關，不同要素配置類型對組織的這種能力具有不同影響。

“質”和“構”是分析組織成員和結構之間復雜關系的工具和基礎，同質—異質、同構—異構這些特征形成特定組織獨特的結構和成員關系，也是本文處理結構成員關系對組織性能影響基本思路，它們之間的作用關系如圖4所示。下面具體分析不同類型是如何影響組織性能的。

（1）同質同構。Ghoshal認為創(chuàng)新主要依賴于不同信息、知識等資源的交換和組合^[45]，而協(xié)調決定了組織在多大程度上把成員整合到一起。同質同構的結構成員關系表示成員分布比較均勻，彼此相似；同時成員間的關系分布也比較均勻，如成員關系清晰簡單，遵守相同的規(guī)范，相互認同等。這種質構組合共同作用的結果可能是較好的協(xié)調性或整體性，但卻缺乏活力與創(chuàng)新，總體呈現(xiàn)一團和氣。在充滿變革、復雜性和不確定的環(huán)境下，這種組織往往因為難以迅速反應而被競爭淘汰。

(2)同質異構。同質異構的組織可被比喻為一種“小人同而不和”的組織要素配置方式，即組織成員盡管在多個方面都可能是相似或相同的，但這種表面的雷同卻可能因為彼此之間的角色沖突、缺乏互信、沒有規(guī)范、沒有共識、甚至黨派斗爭等不穩(wěn)定的“異構”特征導致組織整體上是沒有秩序的。這種配置形態(tài)的結果是：成員更追求個人利益而忽視整體目標，組織整體功能產生紊亂，既沒有創(chuàng)新性也沒有協(xié)調性，表現(xiàn)出一種混亂和散沙的狀態(tài)。這種組織在現(xiàn)實中廣泛存在。

（3）異質異構。組織內成員間關系分布的差異和不均衡使角色系統(tǒng)產生沖突，彼此缺乏互信、規(guī)范、共識，組織整體性遭到破壞，組織成員的協(xié)調能力較差。但同時成員彼此之間存在的差異卻可能會因為信息、能力的多樣性為組織創(chuàng)新在多方面帶來可能性，從而增強組織創(chuàng)新能力。許多新組織往往在形成階段呈現(xiàn)為這種狀態(tài)，成員彼此差異較大，各種關系、信任、規(guī)范等還沒有形成，此時組織具有較強的創(chuàng)新性，但在協(xié)調性方面還比較欠缺。

（4）異質同構。與其他幾種結構成員關系不同，異質同構的組織在整體上和長遠來看體現(xiàn)出協(xié)調性和創(chuàng)新性的綜合與平衡。在復雜性和不確定的環(huán)境下，擁有這種要素配置方式的組織更加和諧和具有競爭能力，這類似于“君子和而不同”的狀態(tài)，一方面不同成員帶來的資源差異(如研發(fā)部門成員來自不同專業(yè)，各自的知識結構不同)為組織真正實現(xiàn)資源的交換與組合準備了必要的條件；另一方面成員間要素的同構性又保持了不同成員之間的穩(wěn)定關系和組織的整合能力。這四種不同要素配置同組織性能之間的復雜關系如表1所示。

5 結論



本文認為在充滿變革、復雜性和不確定的環(huán)境下，組織競爭優(yōu)勢不僅依賴對效率的追求，更依賴組織同時具有創(chuàng)新性和協(xié)調性。而組織實現(xiàn)這種追求的關鍵需要正確處理組織的結構和成員之間的關系，即有效地配置組織的成員要素與成員間關系要素形成有秩序的組織。傳統(tǒng)上，結構決定成員的模式因為對成員能動性的壓抑和對基于理性的正式結構的過度強調，在很大程度上難以支撐組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)與維持競爭優(yōu)勢。用異質同構等概念分析這一問題，實際上是從結構與成員的互動視角來重新看待這個問題。通過調整組織中的成員分布，以及成員間要素的分布來改變組織的要素配置方式，并通過不同方式對微觀層個體行為的影響來改善組織的整體效果。本文分析的結論認為不同的質構組合將導致不同的組織效果，而“異質同構”的組織相對而言更具有優(yōu)越性。這在一定意義上為解決當前組織的整體性割裂、難以快速反應、因果鏈不清晰等管理難題提供了一個可以嘗試的出路。也進一步豐富了和諧管理理論在復雜和不確定的環(huán)境下通過理性設計和自主演化以及圍繞和諧主題耦合這兩種機制實現(xiàn)和諧發(fā)展的機理。

此外這種分析還為探索復雜和不確定環(huán)境下的組織結構形態(tài)提供了一種思路。新環(huán)境下組織日益變得扁平化、網絡化、虛擬化，在這一背景下，團隊，成員自主性，非正式關系等組織方式的影響變得突出，而正式結構、規(guī)則等這些傳統(tǒng)組織方式的弊端日益凸顯，但傳統(tǒng)的組織設計理論和人力資源理論在處理這些問題的時候由于沒有從根本上改變結構決定成員的模式而總感覺不夠徹底，質和構的方法打破了這一過去的框架，從網絡的角度（質類似于節(jié)點，構類似于網絡中的邊）為組織設計問題提供了一個嘗試和探索。

但要全面和徹底地弄清楚結構成員關系對組織性能的影響路徑，還至少需要在三個方面做出努力：（1）組織的要素配置形態(tài)是單純的嗎？即不同部門、層級之間的質構組合都是一樣的嗎？是否存在多層次的、局部和全局差異的問題？（2）文化、環(huán)境等情景變量是否對這種路徑造成影響？（3）需要對同質—異質、同構—異構等變量進行測量，利用經驗數(shù)據(jù)進一步驗證本文所提出的假設，等等所有這些問題都有待進一步研究。

參 考 文 獻：

［1］Conner K R. A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: do we have a new theory of the firm［J］. Journal of Management， 1991， 17(1): 121-154.

［2］Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage［J］. Journal of Management， 1991， 17(1): 99-120.

［3］Wernerfelt B. A resource-based view of the firm［J］. Strategic Management Journal， 1984， 5(2): 171-180.

［4］James N， Baron D M K.戰(zhàn)略人力資源——總經理的思考框架［M］.王壘，潘瑩欣譯.北京:清華大學出版社，2005.

［5］赫伯特·西蒙.現(xiàn)代決策理論的基石［M］.楊櫟，徐立譯.北京:北京經濟學院出版社，1989.25-100.

［6］赫伯特·西蒙.西蒙管理行為［M］.楊櫟，徐立譯.北京:北京經濟出版社，1998.1-300.

［7］Bennett N D J， Ketchen J， et al.. An examination of factors associated with the integration of human resource managment and strategic decision making［J］. Human Resource Managment， 1998， 37(1): 3-16.

［8］Ian P， Dunford R. Out with the old and in with the new? The relationship between tradtional and new organizational practices［J］. The International Journal of Organizational Analysis， 2002， 10(3): 209-225.

［9］King A W. Disentangling interfirm and intrafirm causal ambiguity: a conceptual model of causal ambiguity and sustainable competitive advantage［J］. Academy of Management Review， 2007， 32(1): 156-178.

［10］Powell T C， Lovallo D， Caringal C. Causal ambiguity， management perception， and frim performance［J］. Academy of Management Review， 2006， 31(1): 175-196.

［11］周雪光.組織社會學十講［M］.北京:社會科學文獻出版社，2003.3-45.

［12］斯各特.組織理論［M］.黃洋譯.北京:華夏出版社，2002.5-254.

［13］Burke R J， Cooper C L. The new world of work and organizations: implications for human resource management［J］. Human Resource Management Review， 2006， 16(2): 83-85.

［14］Burke R J， Ng E. The changing nature of work and organizations: implications for human resource management［J］. Human Resource Management Review， 2006， 16(2): 86-94.

［15］Spender J C， Grant R M. Knowledge and the firm: overview［J］. Strategic Management Journal， 1996， 17(specialissue): 5-9.

［16］Spender J C. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm［J］. Strategic Management Journal， 1996， 17(specialissue): 45-62.

［17］Liebeskind J P. Knowledge， strategy， and the theory of the firm［J］. Strategic Management Journal， 1996， 17 (specialissue): 93-107.

［18］Grant R M. Toward a knowledge-based theory of the firm［J］. Strategic Management Journal， 1996， 17(specialissue): 109-122.

［19］Nonaka I. A dynamic theory of organizational knowledge creation［J］. Organization Science， 1994， 5(1): 14-37.

［20］Kaufman B E. Human resources and industrial relations: commonalities and differences［J］. Human Resource Management Review， 2001， 11(4): 339-374.

［21］Gunderson M. Economics of personnel and human resource management［J］. Human Resource Management Review，

2001， 11(4): 431-452.

［22］ Tajfel H， Billig M G， Bundy R P， et al.. Social categorization and intergroup behaviour［J］. European Journal of Social

Psychology， 1971， 1(2): 149-178.

［23］Tajfel H. Social psychology of intergroup relations［J］. Annual Review of Psychology， 1982， 33: 1-39.

［24］Hazel Rose Mrkus S K. The culture psychology of personality［J］. Journal of Cross-Culture Psychology， 1998， 29(1): 63-87.

［25］Jackson S E， Joshi A， Erhardt N L. Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications［J］. Journal of Management， 2003， 29(6): 801-830.

［26］劉嘉，許燕.團隊異質性研究回顧與展望［J］.心理科學進展，2006，14(4):636-640.

［27］Harrison D A， Price K H， Bell M P. Beyond relational demography: time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion［J］. Academy of Management Journal， 1998， 41(1): 96-107.

［28］Lawrence B S. The black box of organizational demography［J］. Organization Science， 1997， 8(1): 1-22.

［29］Bacharach S B， Bamberger P A， Vashdi D. Diversity and homophily at work: supportive relations among white and african-american peers［J］. Academy of Management Journal， 2005， 48(4): 619-644.

［30］Simons T， Pelled L H， Smith K A. Making use of difference: diversity， debate， and decision comprehensiveness in top management teams［J］. Academy of Management Journal， 1999， 42(6): 662-673.

［31］林南.社會資本：關于社會結構與行動的理論［M］.上海:上海人民出版社，2005.18-19.

［32］Jehn K A， Northcraft G B， Neale M A. Why differences make a difference: a field study of diversity， conflict， and performance in workgroups［J］. Administrative Science Quarterly， 1999， 44(4): 741-763.

［33］席酉民，肖宏文，王洪濤.和諧管理理論的提出及其原理的新發(fā)展［J］.管理學報，2005，2(1):23-32.

［34］Uzzi B， Lancaster R. Relational embeddedness and learning: the case of bank loan managers and their clients［J］. Management Science， 2003， 49(4): 383-399.

［35］Ulrich D， Barney J B. Perspectives in organizations: resource dependence， efficiency， and population［J］. Academy of Management Review， 1984， 9(3): 471-481.

［36］Felin T， Hesterly W S. The knowledge-based view， nested heterogeneity， and new value creation: philosophical considerations on the locus of knowledge［J］. Academy of Management Review， 2007， 32(1): 195-218.

［37］Schoorman F D， Mayer R C， Davis J H. An integrative model of organizational trust: past，present，and future［J］. Academy of Management Review， 2007， 32(2): 344-354.

［38］Mayer R C， Davis J H， Schoorman F D. An integrative model of organizational trust［J］. Academy of Management Review， 1995， 20(3): 709-734.

［39］Smith K G， Carroll S J， Ashford S J. Intra- and interorganizational cooperation: toward a research agenda［J］. Academy of Management Journal， 1995， 38(1): 7-23.

［40］Mcallister D J. Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations［J］. Academy of Management Journal， 1995， 38(1): 24-59.

［41］Korsgaard M A， Schweiger D M， Sapienza H J. Building commitment， attachment， and trust in strategic decision-making teams:the role of procedural justice［J］. Academy of Management Journal， 1995， 38(1): 60-84.

［42］Gulati R. Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in alliances［J］. Academy of Management Journal， 1995， 38(1): 85-112.

［43］Coleman J S. Social capital in the creation of human capital［J］. American Journal of Sociology， 1988， 94(special issue): 95-120.

［44］詹姆斯·S·科爾曼.社會理論的基礎［M］.鄧方譯.北京:社會科學文獻出版社，1999.600-1140.

［45］Nahapiet J， Ghoshal S. Social capital， intellectual capital， and the organizational advantage［J］. Academy of Management Review， 1998， 23(2): 242-266.

［46］Daft R L， Weick K E. Toward a model of organizations as interpretation systems［J］. Academy of Management Review， 1984， 9(2): 284-295.

［47］Gioia D A， Chittipeddi K. Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation［J］. Strategic Management Journal， 1991， 12(6): 433-448.

［48］Dow G K. Configurational and coactivational views of organizational structure［J］. Academy of Management Review， 1988， 13(1): 53-64.

［49］Meyer A D， Tsui A S， Hinings C R. Configurational approaches to organizational analysis［J］. Academy of Management

Journal， 1993， 36(6): 1175-1195.

［50］Abernathy W J. The productivity dilemma［M］. Baltimore: Johns Hopkins University Press， 1978. 5-153.

［51］Teece D J， Pisano G， Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management［J］. Strategic Management Journal， 1997， 18(7): 509-533.

［52］March J G. Exploration and exploitation in organizational learning［J］. Organization Science， 1991， 2(1): 71-87.

［53］Benner M J， Tushman M L. Exploitaion，exploration， and process management: the productivity dilemma revisited［J］. Academy of Management Review， 2003， 28(2): 238-256.