組織中層管理者績效結構的探索性與驗證性因素分析

摘 要：本研究以各類組織中層管理者為對象，通過編制工作績效評定問卷，運用探索性和驗證性因素分析方法對組織中層管理者的工作績效結構進行了探討。結果表明，組織中層管理者的工作績效結構由五個維度構成：人際溝通、行事風格、領導作為、任務執(zhí)行、敬業(yè)盡責。五維度結構模型與西方關于工作績效的“任務——周邊績效”模型存在明顯差異。五維度結構能較好地反映中層管理者工作績效的特殊性。

關鍵詞：組織中層管理者；績效結構；探索性因素分析；驗證性因素分析

中圖分類號：C96 文獻標識碼：A 文章編號：100-5192(2008)01-0060-07

he Exploring and Confirmatory Factor Analysis on the

Middle Managers’ Job Performance Structure

CEN Liang1，2 ， DUAN Xing-min1

(1. Management School of Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China； 2. engshui University， engshui 05000， China)

Abstract:his research takes each kind of the middle managers as an object. hrough the establishment of job performance’ evaluation questionnaire， it carries on the discussion about the middle managers’ job performance structure by using exploring and confirmatory factor analysis methods. he results indicate that the middle managers’ job performance structure constitutes by five dimensions， it includes the interpersonal communication， the conduct style， the leader’s achievement， the execution of the duty and the fulfillment of the professional responsibility. he five-dimension structure model here was significantly different from the estern “task context performance” model， and the findings of the research also reflect that the cultural elements influence the administrative actions in certain degrees.

ey words:the middle managers; job performance structure; exploring factor analysis; confirmatory factor analysis

1 引言

中層管理者是組織人才的中堅力量，其作用能否得到充分發(fā)揮，直接影響到組織的永續(xù)發(fā)展。長期以來，理論界對于中層管理者的有效管理問題并沒有給予充分關注，以往研究大多集中在高層管理者身上。

中層管理者的有效管理，關鍵取決于是否建立有科學、完備、有效的績效評估體系，而績效評估體系建立的前提是對績效概念及其結構有清晰、明確的認識，否則，績效管理就失去了針對性和客觀性。

20世紀80年代，特別是進入90年代以后，有關績效結構問題的深入探討成為國內外學術界研究的熱點，并不斷形成如下一些研究傾向：一是將工作績效看作是“員工自己控制的與組織目標相關的行為”［1］，績效評定逐漸由對結果的關注轉移到對工作行為的關注［2］。二是認為績效并非單維的，而是多維的結構，并依此在實證分析的基礎上嘗試構建了不同的績效結構模型，如Campbell的8因素結構論，Borman和Motowidlo的任務績效（ask Performance）和周邊績效（Contextual Performance）結構理論［4］，esketh和Neal的適應性績效（Adaptive Performance）理論［5］等。其中“任務——周邊績效”模型及在此基礎上新拓展的“任務——周邊——適應性績效”模型成為西方工業(yè)/組織心理學中普遍采用的模型。三是有關文化影響管理行為，進而影響到工作績效的觀點被越來越多的人認同［6］。國內一些學者基于中國文化背景下的實證研究結果初步表明，中國組織內員工工作績效，特別是管理者的工作績效結構與西方關于工作績效的“任務——周邊績效”模型存在明顯差異。例如，孫健敏和焦長泉以109名中國企業(yè)管理者作為調查樣本，歸納總結出描述管理者工作績效的三個維度：任務績效、個人特質績效和人際關系績效［7］。其中，個人特質績效維度在西方的績效模型中是沒有的，任務績效雖大致類似于西方的任務績效維度，但實際上也存在著明顯差異。王登峰和崔紅通過對94名黨政領導干部的深度訪談，經(jīng)探索性因素和二階因素分析，得出包括任務指向和個人品質兩個維度的工作績效結構，同時認為作為黨政領導干部，要區(qū)分他們的任務績效和周邊績效實際上是不可能的［8］。

基于此，本研究的理論假設是：在中國文化背景下，組織中層管理者的工作績效結構并不適用于西方關于工作績效的“任務——周邊績效”模型。另外，組織中層管理者位于“金字塔”科層組織的中間層次，其職責主要是實施組織決策、落實組織目標、執(zhí)行組織戰(zhàn)略、協(xié)調/溝通基層管理者與決策層關系等，在組織中處于特殊地位，其工作績效結構也不同于一般員工及其他層次的管理者，而表現(xiàn)出自身結構的特殊性。

2 績效結構的探索性因素分析

2.1 工作績效評定問卷的編制

2006年上半年，研究者先后在河北省舉辦的5個領導干部培訓班和隨機選擇的各類組織（政府及企、事業(yè)單位）范圍內以“你認為作為一名優(yōu)秀的中層管理者一般都具有什么樣的行為表現(xiàn)？”為題進行了開放式問卷調查。調查對象既包括組織高層管理者，也包括中層管理者、基層管理者及一般工作人員。調查中，先后共發(fā)放問卷00份，回收262份，回收率87.%。

開放式問卷資料的整理和分析采用類屬分析法進行。調查中，受訪者累計提供了2512個事件或項目（含重復）。研究者另邀請5名管理學教授對每一個項目進行分析，篩選和歸類。經(jīng)過多輪反復推敲，共有460項因意義不明確或不是績效行為而剔除。余下所有的2052個可用項目通過多個評判者構建的同意指數(shù)（agreement index），經(jīng)多次鑒別、討論，分別被歸入相互獨立且概括性較強的28個類別當中。從而初步得到組織中層管理者工作績效的類屬清單(見表1)。

2006年下半年，為能夠進一步驗證通過開放式問卷調查所得到的組織中層管理者工作績效類別，研究者又先后在河北省衡水市1所高校組織和河北省1家國有銀行進行了兩次焦點群體訪談（focus groups），通過面對面的訪談和討論，不僅證實和驗證了開放式問卷調查得到的28個工作績效類別，而且還新發(fā)現(xiàn)了個作為組織中層管理者相對重要的工作績效類別，即自主/獨立（工作中有較強的自主性、獨立性，不一味依賴上級）、反?。üぷ髦薪?jīng)常開展批評與自我批評，善于總結經(jīng)驗及教訓，不斷調整自己的行為，完善自我）和關注細節(jié)（工作中重視具體環(huán)節(jié)，善于發(fā)現(xiàn)細節(jié)缺失和漏洞，引導下屬重視細節(jié)的完美）。

根據(jù)以上開放式問卷調查和焦點群體訪談獲得的1個工作績效類別，研究者編制了較為完整的組織中層管理者工作績效評定問卷。

2.2 樣本選擇

2007年初，研究者利用各單位組織進行年度考核的機會，分別在河北省石家莊市、衡水市選擇了家不同類型的組織，分別請組織內15名高層管理者、125名中層管理者和100名基層管理者和一般工作人員分別對他們各自熟悉的組織中層管理者進行評定（除高層管理者為一對多的評定外，其余均為一對一的評定，另含中層管理者自評）。要求評定者按照工作績效評定問卷所列的項目對被評定者的各項行為表現(xiàn)進行逐項評定。為了獲取效標數(shù)據(jù)，另增加了1個用于總體績效評定的條目。問卷全部采用利克特式5點評定。共計發(fā)放問卷00份，累計回收有效評定結果251份，回收率為8.7％。

2.3 探索性因素分析

研究者應用SPSS1.0統(tǒng)計軟件進行探索性因素分析。結果顯示：

取樣適當性的MO檢驗值為0.96l，接近于1，認為原數(shù)據(jù)樣本充足。Bartlett球型檢驗的近似卡方值為5151.665，自由度為406，檢驗的顯著水平為0.000，拒絕H0，適合進行因子分析。

利用方差最大法做正交旋轉，嘗試提取4個、5個、6個不同數(shù)目的因子作為構成組織中層管理者工作績效1個項目變量的主因子，刪除因子負荷小于0.45的項目，經(jīng)多次重新探索，并做反復比較，最終確認：保留其中29個項目（刪除第1項和第14項），按照特征值大于0.9的標準提取5個因子作為項目變量的主因子對于本研究是更為合理的。5個因子的累計貢獻率為68.18％，能解釋變量的大部分差異，具有較好的解釋率。主成分分析提取結果及正交因子負荷矩陣分別如表2、表3所示。

正交因子負荷矩陣顯示出5個主因子各自對各項目變量的負荷以及它們描述變量的良好程度（用共同度來說明）。由表可以看到，所有變量的共同度均在57％以上，共同度較高，所提取的公共因子基本可以提供所有變量的信息。

根據(jù)各公因子的負荷分布情況，每個變量的公因子方差及各公因子所包含的高負荷變量的意義，可以對5個公因子的含義做出解釋并命名，具體如下：

因素F1由6個項目構成，包含維護良好人際關系、團結/協(xié)作、溝通/協(xié)調、聽取建議/意見、關心下屬、助人等方面的內容。這些項目都涉及到工作中與他人的溝通與交流，我們將之命名為人際溝通績效因素。

因素F2由7個項目構成，包含靈活/變通、關注細節(jié)、自主/獨立、反省、熱情/奉獻、授權、言行一致等內容。這些項目體現(xiàn)了管理者的個體特質和做事的風格，我們將之命名為行事風格績效因素。

因素F由7個項目構成，包含維護部門利益、監(jiān)督/控制、規(guī)范管理、應變、決策、沉穩(wěn)/冷靜處事、承擔責任等內容。這些項目與管理者在團隊中擔負的領導職責密切相關，我們將之命名為領導作為績效因素。

因素F4由5個項目構成，包含組織/指揮、改進/創(chuàng)新、激勵/指導下屬、計劃/落實、解決問題等體現(xiàn)工作任務完成和執(zhí)行力的有關內容，我們將之命名為任務執(zhí)行績效因素。

因素F5由4個項目構成，包含工作認真/負責、服從、自律/帶頭、工作主動/進取等內容。這些項目體現(xiàn)出管理者對工作的高度負責和敬業(yè)精神，我們將之命名為敬業(yè)盡責績效因素。

以上探索性因素分析的結果表明，組織中層管理者的績效結構可能包括5個維度：人際溝通、行事風格、領導作為、任務執(zhí)行和敬業(yè)盡責。這一結論僅僅是初步的，以下還將做進一步的驗證研究。

2.4 問卷的信、效度檢驗

由于還需要重新采集數(shù)據(jù)對工作績效結構進行驗證分析，因此我們對工作績效評定問卷的信、效度進行了檢驗。

根據(jù)探索性因素分析的結果，將問卷劃分為5個分部分，則5個分部分的內部一致性系數(shù)均在0.80以上（人際溝通績效部分為0.886，行事風格績效部分為0.9092，領導作為績效部分為0.899，任務執(zhí)行績效部分為0.8721，敬業(yè)盡責績效部分為0.8410），說明在各個分部分上，工作績效評定問卷的內部一致性信度是可以接受的。另外，問卷的總體Alpha信度系數(shù)在0.9以上（0.9677），說明問卷的整體結構設計具有較高的可信度。因此，依據(jù)該問卷調查得到的數(shù)據(jù)是可信的，基于問卷進行的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析結果也是比較可靠的。

另根據(jù)相關分析的結果，問卷條目與所屬分部分之間的相關在0.75至0.86之間，均高于與非所屬分部分之間的相關，說明問卷還具有良好的內容效度。

采用全部進入法建立各個分部分與總體工作績效實際評估（問卷中的第2項）的多元線性回歸方程，結果表明，回歸方程達到了顯著水平（p<0.001），方程的多元相關系數(shù)R為0.742，多元測定系數(shù)群為0.550，調整后的多元測定系數(shù)群為0.540，即回歸平方和能解釋因變量全部變異中的55％，說明回歸方程效果比較理想。

以上分析表明，問卷通過29個條目、5個分部分的測量，可以有效地對實際的總體工作績效評估結果進行擬合和估計，問卷的建構能夠反映工作績效評估中的結構，問卷的建構合理，具有良好的信度和效度。

3 績效結構的驗證性因素分析

3.1 樣本選擇

根據(jù)協(xié)方差結構模型理論，驗證性因素分析必須重新抽取樣本。樣本通過三種途徑獲得。一是由研究者本人深入到河北省石家莊市和衡水市的5家單位直接發(fā)放和回收問卷；二是由研究者本人通過河北省委黨校舉辦的廳局級和縣處級培訓班的學員（主要為河北省直機關的高、中層管理者）集中填答問卷；三是通過河北經(jīng)貿大學行政管理專業(yè)的在校研究生在經(jīng)過研究者本人的集中培訓后深入到各地（河北省石家莊市、唐山市、承德市、邢臺市及河南、山東的部分城市）不同類型的組織發(fā)放和回收問卷。三種取樣途徑均使用同一問卷，先后共發(fā)放問卷500份，涉及大小各類組織20家。問卷回收因情況不同，有的采取現(xiàn)場填答現(xiàn)場回收的方式，有的采取郵寄的方式。累計收回有效問卷452份，有效回收率為90.4％。

3.2 方法步驟

研究采用交叉證實（Cross-Validation）的研究程序，即在探索性因素分析（EFA）的基礎上，以重新抽取的樣本數(shù)據(jù)為依據(jù)，利用LISREL8.5統(tǒng)計軟件包中的驗證性因素分析（CFA）對模型進行檢驗。驗證包括兩方面內容：一是對探索性研究中提出的五因子模型進行檢驗。二是按照省儉原則，還要與可能存在的單因子、二因子、三因子、四因子等模型進行比較。

可以用于模型檢驗的常用指數(shù)有很多，本研究主要選取了χ²、RMSEA、RMR、GFI、AGFI、NFI、CFI、IFI等指標。另外，為比較不同模型擬合同一樣本數(shù)據(jù)的優(yōu)劣，同時選取一個ECVI指標。ECVI指標在比較幾個模型的時候使用，一般而言，最后確定的模型，ECVI的值要較小。

3.3 模型檢驗

根據(jù)探索性因素分析得到的五因子（維度）結構，共有29個項目代表五因子的基本結構，由這29個項目構成觀測變量，五個大因子構成潛變量，采用LISREL軟件處理統(tǒng)計參數(shù)，以考察模型與數(shù)據(jù)的擬合程度。表4給出的是五因子模型的擬合性指標。

在眾多的擬合性指標中，χ²是最常使用的，它與自由度一起用來說明模型正確性的概率，一般認為，χ²/df越接近1.0，表示協(xié)方差矩陣和估計的協(xié)方差矩陣之間的相似程度越大，模型的擬合性越好。實際研究中，χ²/df接近2.0，認為模型有較好的擬合，在樣本容量大的情況下，χ²/df在5.0左右模型亦可接受。此外，RMSEA的值如小于0.05表示接近擬合，0.05~0.08表示相當擬合，0.08~0.10表示一般擬合；RMR的值如果小于0.08表示模型可以接受，小于0.05表示非常好的擬合；GFI、AGFI一般要求大于0.9；NFI、CFI、IFI則越接近1.0，表示擬合程度越好，大于0.9表示有較好的擬合。

從表4中可以看出，χ²/df為2.98，在可接受范圍之內；RMR為0.09，是非常好的擬合；RMSEA為0.066，屬相當擬合；NFI、CFI、IFI分別為0.97、0.98、0.98，接近1.0，有非常好的擬合。GFI、AGFI分別為0.86、0.8，接近一般認定的0.9擬合優(yōu)度指標。綜合以上指標，可以確定組織中層管理者工作績效的整體模型擬合優(yōu)度結果是完全可以接受的。

3.4 多種模型的比較

為更好地分析組織中層管理者的工作績效結構，我們又提出了其他一些可能的模型：

四因子相關模型1：在這一模型中，人際溝通與行事風格合為一個維度，四個因子兩兩都有相關，這是一個自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴格的一個模型。

四因子相關模型2：在這一模型中，人際溝通與領導作為合為一個維度，四個因子兩兩都有相關，這是一個自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴格的一個模型。

四因子相關模型：在這一模型中，敬業(yè)盡責與行事風格合為一個維度，四個因子兩兩都有相關，這是一個自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴格的一個模型。

四因子相關模型4：在這一模型中，領導作為與任務執(zhí)行合為一個維度，四個因子兩兩都有相關，這是一個自由度較小的模型，該模型是比初始模型更嚴格的一個模型。

三因子相關模型1：在這一模型中，人際溝通與行事風格合為一個維度，領導作為與任務執(zhí)行合為一個維度，三個因子兩兩都有相關。

三因子相關模型2：在這一模型中，人際溝通與領導作為合為一個維度，敬業(yè)盡責與行事風格合為一個維度，三個因子兩兩都有相關。

三因子相關模型：在這一模型中，敬業(yè)盡責與行事風格合為一個維度，領導作為與任務執(zhí)行合為一個維度，三個因子兩兩都有相關。

二因子相關模型1：在這一模型中，人際溝通、敬業(yè)盡責與行事風格合為一個維度，領導作為與任務執(zhí)行合為一個維度，兩個因子有相關。

二因子相關模型2：在這一模型中，敬業(yè)盡責與行事風格合為一個維度，人際溝通、領導作為與任務執(zhí)行合為一個維度，兩個因子有相關。

單因子模型：在這一模型中，所有的因子合并為一個維度，這是一個單一因子模型。

我們對以上模型的擬合指數(shù)進行了比較，具體情況見表5。

表5顯示出：組織中層管理者工作績效的五因子模型的GFI、AGFI、NFI、CFI、IFI等擬合指數(shù)均較其他四因子、三因子、二因子和單因子模型要高。RMSEA、RMR、ECVI值則為所有模型中最低。

上述分析結果支持了探索性因素分析發(fā)現(xiàn)的組織中層管理者工作績效由人際溝通、行事風格、領導作為、任務執(zhí)行和敬業(yè)盡責五個因素構成的五維結構模型，從而使前面的理論構想得到了驗證和確認。

4 結論

上述研究表明，組織中層管理者的工作績效可以由五個維度來衡量，即人際溝通績效、行事風格績效、領導作為績效、任務執(zhí)行績效和敬業(yè)盡責績效。

中層管理者是組織管理的中間力量，在組織發(fā)展運行過程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。中層管理者不僅承擔著基層員工與高層決策者之間承上啟下的重要角色，而且還擔負著承前啟后、承點啟面的職能［9］。五維度結構的概括與中層管理者在組織中擔負的工作職責、扮演的組織角色、產(chǎn)生的作用是吻合的。

相比于國內外關于多維工作績效結構的研究，本研究得到的組織中層管理者工作績效的五維結構具有特殊性。

其一，中國文化背景下組織中層管理者工作績效的五維結構與西方關于工作績效的“任務——周邊績效”二維結構乃至“任務——周邊——適應性績效”三維結構存在明顯不同。具體而言，西方組織管理學中普遍公認的周邊績效、適應性績效因素盡管在組織中層管理者的績效行為中也存在，如維護良好人際關系、助人、熱情/奉獻、自律/帶頭、應變、改進/創(chuàng)新等。但因子分析的結果表明，這些因素并沒有形成相對獨立的維度，而與屬于工作任務的績效因素及管理行為混雜在一起。只所以出現(xiàn)這樣的結果，究其原因，一是因為作為管理者的工作任務很大程度上是領導任務，而領導行為本身并不同于一般性的業(yè)務操作，領導過程更多的是一個激勵、引導他人工作，以實現(xiàn)組織目標的過程。領導任務完成過程中存在大量的人際情境因素，因此很難將管理者的任務績效和周邊績效孑然分開。二是因為在中國現(xiàn)實管理實踐中，黨政機關干部（包括企、事業(yè)單位）一般都沒有明確的職務說明，即使有了這樣的說明，人們仍然會把他們所有的行為（包括“八小時以外的表現(xiàn)”）都作為其工作績效的考核內容。因此要區(qū)分他們的任務績效和周邊績效也是很困難甚至是不可能的。這一結論使“文化影響管理行為，進而影響到工作績效”的觀點得到了進一步的驗證。

其二，組織中層管理者工作績效結構也不同于一般員工及其他層次管理者的工作績效結構，其中人際溝通、行事風格、任務執(zhí)行等維度與中層管理者在組織中所處的地位、承擔的工作職責及扮演的角色相貼切和吻合，較鮮明地突顯了中層管理者在組織中的承啟性（承上啟下、承前啟后、承點啟面）和執(zhí)行性。該結論同時表明，在開展管理者核心的、本質的工作績效研究的同時，也應體現(xiàn)出分層的觀點，即強調不同層級管理者工作績效的差異性，以便于逐步構建全面的、直接針對不同層級管理者的層次績效模型。

參 考 文 獻：

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