顧客感知價值驅(qū)動因素的三維評價模型及其應(yīng)用

摘 要：顧客感知價值驅(qū)動因素原有的二維評價模型——重要性/競爭差異矩陣，由于存在不足阻礙了其在實際評價中的全面性和準確性。研究在原有重要性/競爭差異二維評價空間中增加了第三維——顧客期望價值，構(gòu)造了新的三維評價模型，拓展鑒別不同類型顧客感知價值驅(qū)動因素的戰(zhàn)略意義，同時也使得預(yù)測具有潛在變動趨勢的驅(qū)動因素成為可能；并將模型應(yīng)用于手機用戶問卷調(diào)查分析，驗證了該模型的可操作性。

關(guān)鍵詞： 顧客感知價值；驅(qū)動因素；三維模型；顧客期望價值

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2008)06-0055-07

The Three-dimensional Evaluation Model of the Drivers of Customer-perceived Value and Its Application

BAI Lin

(1.College of Business Management， Anhui University， Hefei 230039， China; 2. College of Economic and Management of NUAA， Nanjing 210016， China)

Abstract:The original two dimensional evaluation model of the drivers of customer perceived value-importance/competition difference matrix hold back the evaluation accuracy and comprehensiveness in reality because of its shortcomings. The paper adds a third dimension-customer desired value to develop a new three-dimensional evaluation model based of the two-dimensional space of the original importance/competition difference matrix. Accordingly， the identification for the strategic significance of different drivers should be expended. Also the new model makes forecasting potential changes in the drivers possible. Finally， the model used in mobile telephone questionnaire analysis in order to validate the operation of the new model.

Key words:customer-perceived value; drivers; three-dimensional model; customer desired value

1 引言

當(dāng)前傳統(tǒng)競爭模式不能再為企業(yè)帶來新的競爭優(yōu)勢，組織不得不將目光投向了企業(yè)外部［1］：顧客感知價值逐漸成為學(xué)者和企業(yè)家共同關(guān)注的焦點，被視為競爭優(yōu)勢的新源泉［2］。優(yōu)異的顧客感知價值是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅(qū)動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅(qū)動力［3］。有哪些因素影響顧客感知價值并構(gòu)成其來源，不同的因素對顧客具有怎樣的激勵作用，對企業(yè)具有怎樣的戰(zhàn)略意義呢？對這一問題的回答涉及到顧客感知價值研究的一個重要方面——驅(qū)動因素的評價研究［4，5］。

顧客的價值欲望正變得越來越多，但并不是所有的驅(qū)動因素都對顧客購買決策具有相同的決定意義［6］。僅僅識別出驅(qū)動因素對于產(chǎn)品管理決策是遠遠不夠的，明確和評價各種因素的效能成為具有關(guān)鍵決策意義的工作。顧客感知價值驅(qū)動因素評價的作用在于：其一，不同的驅(qū)動因素對顧客行為的作用是不同的，有些能對顧客行為產(chǎn)生很強的激勵作用，而有些因素對顧客購買的影響則非常小。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)這些因素的效能不同，采取不同措施，而不可“一視同仁”，不分輕重。其二，顧客感知價值驅(qū)動因素能夠決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭性產(chǎn)品或服務(wù)中的相對地位。通過顧客感知價值驅(qū)動因素的評價，可以找出自己產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價值相對于競爭對手的優(yōu)劣勢，是企業(yè)提升自身核心能力的現(xiàn)實依據(jù)。其三，顧客感知價值的驅(qū)動因素并不是一成不變的，它們是動態(tài)的，互相之間存在著轉(zhuǎn)化情形，如果能夠預(yù)測出具有潛在演化趨勢的因素，對提高企業(yè)的應(yīng)變能力至關(guān)重要。目前該領(lǐng)域的研究還處于起步階段［7］，具有前瞻性的研究成果是Woodruff提出的重要性/競爭差異矩陣［8］。但是當(dāng)我們將模型運用到實際評價時，就會發(fā)現(xiàn)該二維矩陣對于影響顧客購買決策的因素和驅(qū)動因素如何變化的問題得不到有效解決［9］。雖然已有學(xué)者嘗試引入顧客期望來重新審視顧客感知價值驅(qū)動因素的意義，開拓了顧客價值研究的新視角，但是分析的范圍還僅限于矩陣的某一象限，其實四個象限中均有潛在變動趨勢的要素，而實證研究的產(chǎn)品選擇也是生命周期較長的制造業(yè)產(chǎn)品。而本文是對前輩學(xué)者已有研究的拓展與完善，在其理論基礎(chǔ)上通過構(gòu)建三維評價模型充分了解顧客感知價值驅(qū)動因素的戰(zhàn)略意義，指出其中具有潛在變化動向和趨勢的要素，為企業(yè)提高應(yīng)對能力和戰(zhàn)略制定提供一定的幫助。

2 原有二維模型的不足



Woodruff拓展了傳統(tǒng)的“質(zhì)量——價格”的顧客感知價值評價模式，通過借鑒Alpert的思想，認為能夠吸引和激勵顧客的是那些顧客認為非常重要且各個競爭性企業(yè)的產(chǎn)品之間存在較大差異的要素［8］，除了傳統(tǒng)顧客滿意評價方法的“重要性”之外增加了“企業(yè)間的競爭差異”這個評價維度，利用重要性量表和企業(yè)競爭差異量表“雙量表”測得重要性和競爭差異二維數(shù)據(jù)，繪制了重要性/競爭差異矩來評價驅(qū)動因素（見圖2）。該矩陣橫坐標代表企業(yè)績效差異，縱坐標是顧客對各要素的重要性評價，落在不同象限的要素具有不同的戰(zhàn)略意義。位于矩陣第Ⅰ象限的是重要性和競爭差異都很高的“競爭優(yōu)勢要素”，競爭者之間的差別使顧客去尋找能夠提供更高價值的企業(yè)，因此企業(yè)會在這個象限發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的機會；位于第Ⅱ象限中的是重要性很高，但企業(yè)之間的績效差異不大的“競爭標準要素”， 企業(yè)在這些維度上的績效不必比競爭者高很多，但至少要與競爭者持平，是進入行業(yè)的門檻；位于第Ⅲ象限中的是對顧客的重要性低，同時各企業(yè)的競爭差異不大的要素，企業(yè)在這類要素上不能獲得競爭優(yōu)勢，被稱為“沒有戰(zhàn)略意義的要素”；對顧客不重要，但企業(yè)之間在這些要素上存在績效差異的要素位于第Ⅳ象限，雖然這些因素對顧客不重要，但如果企業(yè)在這些維度上表現(xiàn)突出，就會因為與眾不同而吸引顧客注意，因此這些要素能夠為企業(yè)帶來創(chuàng)造差異的機會，稱為“競爭特色要素”［8］。

重要性/競爭差異矩陣區(qū)分出了四類不同戰(zhàn)略意義的顧客價值要素，使企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉更加明確。雖然該矩陣在原理和思想方法上很有意義，但是仍存在不足之處，導(dǎo)致了該模型在實際運用中的推廣和量化操作。首先，分界點的確定不明朗。Woodruff對重要性/競爭差異矩陣橫、縱坐標的分界點并沒有給出詳細的確定方法，只是將驅(qū)動因素籠統(tǒng)地分為“高”、“低”兩個區(qū)域，并沒有給出可具操作性的劃分標準或方法。雖然在其后的研究中他建議可利用中位數(shù)來劃分高低兩區(qū)域，但該方法具有較強的主觀色彩，與有的實際情況也存在出入。其次，沒有考慮顧客期望，除了重要性、企業(yè)間績效差別兩個因素之外，Woodruff忽略了同樣對顧客的購買決策和消費行為具有重要影響的顧客期望這一變量。不一致理論認為，顧客滿意可以看作是顧客感知價值與期望價值的比較，當(dāng)顧客感知價值大于期望價值的時候，顧客就會滿意，反之就會不滿意［10］?？梢?，那些對顧客來說遠未滿足的要素是企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢的來源。模型中缺乏對顧客期望變量的考慮，會導(dǎo)致顧客感知價值因素評價的不完善和準確性［11］。最后，欠缺對要素動態(tài)性的考察。重要性/競爭差異矩陣本身是一個靜態(tài)矩陣，它沒有考慮到不同象限因素的相互轉(zhuǎn)化。其實，顧客感知價值一個最重要的本質(zhì)特征就是它的動態(tài)性。象限中的競爭優(yōu)勢要素和競爭標準要素之間，無戰(zhàn)略意義要素和競爭特色要素之間都存在相互轉(zhuǎn)化的現(xiàn)象。如原有矩陣中的“無戰(zhàn)略意義的要素”如果嘗試通過產(chǎn)品創(chuàng)新，也可能未來會演化為企業(yè)獨樹一幟的“競爭特色要素”。但原有矩陣是一個靜態(tài)矩陣，對因素間的相互轉(zhuǎn)化趨勢起不到預(yù)測的作用，因此有必要對原有矩陣的象限進行細分，找出每一象限中存在的具有潛在變化趨勢的因素。

3 顧客感知價值驅(qū)動因素的三維評價模型

3.1 原有矩陣的改進和拓展

對于原有矩陣對分界點確定不明朗的問題，可以采用Parasuraman對問卷條款刪減常用的通過個項總量修正系數(shù)的大小而排序的一種方法即突然下降法（Sharp Drop）［12］，該方法將個項總量修正系數(shù)突然下降之后的若干條款刪除。實證研究中我們將驅(qū)動因素重要性或差異性數(shù)值突然下降之前的若干因素歸類為“高”的區(qū)域，突然下降之后的若干因素歸類為“低”的區(qū)域，使得原有矩陣的可操作性向前推進了一步。

引入顧客期望可以鑒別顧客當(dāng)前需求的滿足程度，那些遠未被滿足的要素就有可能就是具有潛在變動趨勢的要素［11］。這里我們以原先第Ⅲ象限的“無戰(zhàn)略意義要素”為例來說明。如果考慮顧客期望與企業(yè)績效的差距，可以發(fā)現(xiàn)這些要素中不僅僅包含“真正的無戰(zhàn)略意義要素”，還包含具有轉(zhuǎn)化為第Ⅳ象限趨勢的“潛在競爭特色要素”。當(dāng)顧客的期望高于行業(yè)的績效時，說明顧客需要未被滿足，顧客對這些要素的渴望程度要比其它要素高。這樣的要素是顧客最期望企業(yè)有所改善的要素，如果某企業(yè)經(jīng)過努力能脫穎而出，將會對顧客產(chǎn)生一定的激勵作用，而這類要素就是“潛在競爭特色要素”。當(dāng)行業(yè)績效與顧客的期望值相差很小或高于顧客期望時，此時行業(yè)水平能滿足顧客要求，同時由于各個企業(yè)的績效差別極小，這些要素對顧客沒有強烈的正向激勵作用，這些要素才是真正的不能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢源泉的“無戰(zhàn)略意義要素”。此外，從發(fā)展的眼光來看，當(dāng)前的“無意義”并不代表未來的“無意義”，不可將這類要素排除在分析之外，筆者認為這類要素對企業(yè)同樣具有意義，一旦企業(yè)能夠預(yù)測到它的變動趨勢，將有可能另辟蹊徑，走出自己的特色之路。

顧客期望的引入使得考察要素的動態(tài)性成為必要和可能。既然要素的轉(zhuǎn)化是相互的，那么又是什么動機促使不同象限間的要素相互轉(zhuǎn)化呢？因素的動態(tài)轉(zhuǎn)化源于兩個邊際效用的遞減。其一是顧客從某價值要素上得到滿足的程度存在邊際遞減，其二是顧客對競爭性企業(yè)在同一價值要素上的績效差別的效用感知程度存在邊際遞減［13］。在兩個邊際效用的作用下，除了“無戰(zhàn)略意義要素”與“競爭特色要素”之間的相互轉(zhuǎn)化，原有矩陣中的“競爭標準要素”與“競爭優(yōu)勢要素”也存在相互轉(zhuǎn)化的趨勢。我們有理由相信將顧客期望引入重要性/競爭差異矩陣不僅能克服原有矩陣局限于靜態(tài)分析的缺點，而且也使得該模型對顧客感知價值驅(qū)動因素的評價更加完善。這樣，原有的重要性/競爭差異矩陣拓展后就變成了一個包含重要性、差異性和顧客期望三個變量八個象限的三維評價模型，見圖1，相比較原有矩陣該模型新增的四個象限代表具有潛在變動趨勢的驅(qū)動因素集合。

在圖1中，第I象限是潛在競爭標準要素，第Ⅱ象限是競爭標準要素，第Ⅲ象限是無戰(zhàn)略意義要素，第Ⅳ象限是潛在無戰(zhàn)略意義要素，第Ⅴ象限是競爭優(yōu)勢要素，第Ⅵ象限是潛在競爭優(yōu)勢要素，第Ⅶ象限是潛在競爭特色要素，第Ⅷ象限是競爭特色要素。圖中的箭頭代表象限間驅(qū)動因素的演變趨勢。

3.2 各個象限的要素含義

原先矩陣的第Ⅰ現(xiàn)象“競爭優(yōu)勢要素”裂變?yōu)榱爽F(xiàn)在的第Ⅰ和Ⅴ象限要素。對于當(dāng)前第Ⅴ象限要素來說，顧客認為很重要，各個競爭企業(yè)之間的績效差異也很高，同時顧客期望也很高，它才是真正的競爭優(yōu)勢要素，是目前企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。而相對而言，當(dāng)前模型中的第Ⅰ象限要素雖然也很重要，差異性也高，但是由于顧客期望較低，顧客的渴求已經(jīng)不是那么迫切，它具有轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帢藴室氐臐撛谮厔?，可稱為“潛在競爭標準要素”， 企業(yè)對這些要素再進行資源的大量投入時一定要謹慎。

原先矩陣的第Ⅱ象限“競爭標準要素”裂變?yōu)榱爽F(xiàn)在的第Ⅱ和Ⅵ象限要素。對于當(dāng)前第Ⅱ象限要素來說，顧客認為很重要，各個競爭企業(yè)之間的績效差異不大，同時顧客期望也不高，是真正的競爭標準要素。而目前模型中的第Ⅵ象限要素由于顧客期望較高，還有一部分需求有待滿足，如果企業(yè)經(jīng)過努力能脫穎而出，將會對顧客產(chǎn)生很大的激勵作用。因此，這類要素可稱為“潛在競爭優(yōu)勢要素”，是企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的源泉。

同理，原先矩陣的第Ⅲ象限要素“無戰(zhàn)略意義要素”裂變?yōu)榱说冖笙笙抟亍盁o戰(zhàn)略意義要素”

和第Ⅶ象限要素“潛在競爭特色要素”；而原先矩陣的第Ⅳ象限要素“競爭特色要素”裂變?yōu)榱说冖粝笙抟亍皾撛跓o戰(zhàn)略意義要素”和第Ⅷ象限要素“競爭特色要素”。以上的潛在要素集合都是先前Woodruff構(gòu)建的矩陣各個象限中沒有說明變化趨勢的那些因素。這樣，經(jīng)過以上分析，企業(yè)可以確定需要在哪些要素上投入更多的資源，要保持哪些要素上的資源投入，可以回收那些要素上的過剩資源，從而為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定指明方向。

基于圖1的新模型，對驅(qū)動因素的評價可以通過以下步驟實現(xiàn)：首先，對顧客進行問卷調(diào)查，獲得各競爭企業(yè)顧客感知價值和顧客期望數(shù)據(jù)，被調(diào)查對象必須具有多個競爭品牌產(chǎn)品的使用經(jīng)驗；其次，借助顧客的感知價值通過回歸分析間接得到重要性數(shù)據(jù)，通過方差分析間接得到競爭差異數(shù)據(jù)，這樣做克服了使用雙量表調(diào)查的繁瑣［11］；再次，通過描述統(tǒng)計獲得各個企業(yè)在每一價值要素上的顧客期望均值，通過顧客期望與顧客感知的差距來確定顧客期望值的相對大??；最后構(gòu)建立體的重要性/競爭差異矩陣，重點對第Ⅰ、Ⅳ和Ⅵ、Ⅶ象限要素即潛在變動要素進行分析。

4 新模型的應(yīng)用案例——手機用戶問卷調(diào)查與分析

4.1 問卷調(diào)查

為了能夠進行評價操作，必須選擇一種具體產(chǎn)品對顧客進行調(diào)查，以檢驗方法的可行性。研究選擇手機進行調(diào)查。一方面手機的普及率比較廣，便于數(shù)據(jù)的采集。更主要的是，隨著市場的擴張，手機更新?lián)Q代速度加快，行業(yè)競爭日趨白熱化，產(chǎn)品生命周期日益縮短，當(dāng)內(nèi)部管理的改善不能再為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢時，企業(yè)不得不從市場外部入手，重新審視顧客的需求，開始重視顧客感知價值?？紤]到不同品牌之間的對比分析，本研究調(diào)查對象必須具有以下兩個條件：一是調(diào)查對象必須具有手機使用的經(jīng)歷或經(jīng)驗；二是調(diào)查對象須對兩個或兩個以上的手機品牌有相當(dāng)程度的了解或使用經(jīng)驗。

通過對手機消費者的問卷調(diào)查，獲得了N、M、S和L企業(yè)在顧客感知價值要素上的績效表現(xiàn)情況、以及與他的期望值的差距，使用李克特7級量表。N、M、S位于當(dāng)前市場占有率前三位，L是國產(chǎn)品牌市場占有率最高的企業(yè)。采取“主動者優(yōu)先”自動抽樣方式，由對此項調(diào)查感興趣的顧客填寫，以保證問卷的填寫質(zhì)量。共發(fā)放問卷500份，每個品牌各占125份，回收問卷456份，回收率為91.2%，其中有效問卷416份，有效率91.2%。

4.2 驅(qū)動因素重要性的計算

在回歸分析之前，先對問卷中涉及到的因素進行因子分析，擯除了“手機大小”、“手機顏色”和“說明書易懂程度”三個因素。在此基礎(chǔ)上，通過驅(qū)動要素感知價值對總的感知價值進行回歸得到各個顧客感知價值要素的重要性數(shù)據(jù)，見表1。

可以看出，表1中“短信功能”之后的11個感知價值要素與總的感知價值回歸關(guān)系并不顯著，這可能是回歸分析中因素過多，存在多重共線性，但是研究中依然保留了這些要素。Parasuraman等人在對服務(wù)質(zhì)量進行測量通過回歸分析確定各維度重要性時，遇到了相同的問題，他們也是依舊保留這些回歸不明顯的要素，同時仍舊根據(jù)回歸系數(shù)確定它們的重要性［12］。本研究采取了相同的辦法。

4.3 驅(qū)動因素差異性的計算

通過方差分析得到顧客對四個品牌的手機在各價值要素上感知價值的差異，由于被調(diào)研的消費者具有多個品牌的使用經(jīng)驗，因此調(diào)查數(shù)據(jù)能夠說明不同企業(yè)品牌之間的差異問題。在這里，F(xiàn)值說明了組間差異的大小，F(xiàn)值越大，品牌間的差異就越大，見表2。

根據(jù)Woodruff原有重要性/競爭差異矩陣的構(gòu)建原理，分析到了這一步，我們就完全可以以重要性和競爭差異作為評價維度得到重要性/競爭差異矩陣了。通過利用突然下降法來確定坐標分界點。從表1中可以看出，回歸系數(shù)在“0.091”和“0.071”之間有個突然下降的過程，所以把要素“短信功能”及其之前的要素確定為重要性高的要素，而其它11個要素為重要性低的要素。而在表2中，F(xiàn)值突然從“4.565”到“3.523”，因此要素“電池壽命”及其之前的要素均為各品牌間競爭差別高的要素，余下的12個要素則是競爭差別較低的要素。由此，我們得到一個Woodruff的“重要性/競爭差異”矩陣，將以上20個要素根據(jù)其重要性和競爭差異大小分布在四個象限中。按照先前的Woodruff的分類，分別是“競爭優(yōu)勢要素”、“競爭標準要素”、“無戰(zhàn)略重要性要素”、和“競爭特色要素”，見圖2。`

但事實上分析到了這一地步還遠沒有結(jié)束，得到的重要性/競爭差異矩陣還是一個靜態(tài)的分析工具，那些存在演變動向的潛在要素我們還無從得知，因此我們需要把顧客期望引入其中來構(gòu)造三維的評價模型。

4.4 構(gòu)造三維評價模型

首先，在構(gòu)造新的模型之前我們來探討新加入的變量——顧客期望坐標軸的分界點的確定。我們將顧客期望價值與顧客感知價值的差距作為判別顧客需求是否滿足的標準。由此引入“期望感知率”：PEi=(VEi-VPi)/VEi。其中PEi為期望感知率；VEi為在第i個要素上的顧客期望得分；VPi為在第i個要素上的顧客感知價值各個品牌的平均得分［11］。

這里，將PEi大于0的視為未被滿足的要素，將PEi小于0的視為被滿足的要素，以此來確定顧客期望坐標軸的分界點。由表1，通過計算，PEi大于0顧客需求還有待滿足的要素包括：維修人員服務(wù)態(tài)度、配件價格、維修人員技術(shù)水平、通話質(zhì)量、購買價格、短信功能、維修費用和電池壽命，這些要素都在顧客期望坐標軸分界點以上區(qū)域；而其它的要素為顧客需求已得到滿足的要素，分布在顧客期望坐標軸分界點以下區(qū)域。

圖3 改進后的重要性/競爭差異/顧客期望三維評價模型

引入顧客期望變量之后構(gòu)造的新的三維評價模型如圖3所示。為了在三維模型中表達清楚，僅列出具有潛在變動趨勢的要素，即第Ⅰ、Ⅳ和Ⅵ、Ⅶ象限的要素。這四個象限要素分別是“潛在競爭標準要素”、“潛在無戰(zhàn)略意義要素”、 “潛在競爭優(yōu)勢要素”和“潛在競爭特色要素”。余下的四個象限中包含的均是沒有變動趨勢的要素。

在圖3中，可以很明顯地看出，第Ⅰ象限要素“品牌知名度”是“潛在競爭標準要素”，即原有競爭要素中有可能轉(zhuǎn)化為競爭標準要素的驅(qū)動因素。通過對顧客的調(diào)查我們也可以看出，顧客對當(dāng)前市場中的大多數(shù)手機品牌都比較熟悉，顧客對每一個品牌通過媒體都已經(jīng)有相當(dāng)?shù)牧私?，各個企業(yè)之間品牌知名度的差異正在逐漸縮小，品牌知名度已經(jīng)逐漸成為進入手機行業(yè)的通行證而慢慢不再成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

第Ⅳ象限要素“輸入法”是“潛在無戰(zhàn)略意義要素”，即原有的競爭特色要素中有可能轉(zhuǎn)化為“無戰(zhàn)略意義要素”的驅(qū)動因素。在當(dāng)初手機剛剛興起的時候，每個品牌的手機輸入法的種類和輸入方式都各不相同，而當(dāng)今幾乎所有的品牌手機都具有了部首、筆劃和拼音多種輸入方式，而且不同的品牌也都推出了可以通過手寫輸入筆進行輸入的手機，輸入法即將不再成為特色要素，而是具有變化趨勢的“潛在無戰(zhàn)略意義要素”。

第Ⅵ象限要素“維修人員服務(wù)態(tài)度”是“潛在競爭優(yōu)勢要素”，即原有的競爭標準要素中可能轉(zhuǎn)化為“競爭優(yōu)勢要素”的驅(qū)動因素。由調(diào)查得知，顧客希望得到更好的售后服務(wù)，而不是互相的推諉和扯皮，希望在服務(wù)方面得到更好的改善。而當(dāng)前很多企業(yè)在此方面做得還遠遠不夠，還遠沒有滿足顧客的渴求，達到顧客的期望。因此，提供良好的售后服務(wù)是企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的來源。

第Ⅶ象限要素“配件價格”是“潛在競爭特色要素”，即原有的無戰(zhàn)略意義要素中可能轉(zhuǎn)化為“競爭特色要素”的驅(qū)動因素。在顧客調(diào)查過程中，很多顧客反映手機的配件價格過高。在當(dāng)前大多數(shù)品牌的手機價格都比較“親民”的情況下，配件價格如此之高顯得很不和諧。那么可以試想，一旦企業(yè)在這方面稍加改進，脫穎而出，該要素勢必將成為企業(yè)的競爭特色要素。

經(jīng)過以上分析，得到八類顧客感知價值驅(qū)動因素，列于表3。后續(xù)研究還可以使用問卷的顧客數(shù)據(jù)對顧客進行市場細分，按照細分市場進行類似的分析，為產(chǎn)品開發(fā)提供更為精準的指導(dǎo)，本文從略。

5 結(jié)論

本研究的主要目的是為企業(yè)構(gòu)建一種可具操作性的顧客感知價值驅(qū)動因素評價方法，充分了解驅(qū)動因素的不同的戰(zhàn)略意義，并指出其中具有潛在變化動向和趨勢的要素，為企業(yè)提高應(yīng)對能力和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)。研究針對Woodruff提出的重要性/競爭差異矩陣的不足，在先前學(xué)者引入顧客期望變量已有研究的基礎(chǔ)上對該方法進行深化和完善，得到了具有八個象限的立體的重要性/競爭差異/顧客期望矩陣，其中新增的四個象限充分說明了顧客感知價值的動態(tài)性特征，分別代表具有潛在變動趨勢的“潛在競爭優(yōu)勢要素”、“潛在競爭標準要素”、“潛在無戰(zhàn)略意義要素”和“潛在競爭特色要素”， 突破了Woodruff的兩維思想方法。這些工作深化了顧客感知價值的已有研究，改進了顧客感知價值要素的評價模型，為企業(yè)找到了潛在的競爭優(yōu)勢來源和可能存在的潛在危機提供了可操作的工具。

以上研究仍然存在一些有待解決的問題，如運用“突然下降法”來確定坐標軸的分界點，還需要更多面向不同產(chǎn)品的實證研究予以支持，因為不能證明所有研究驅(qū)動因素的重要性或差異性數(shù)據(jù)分析結(jié)果都存在一個明顯的“下降點”。如果沒有明顯的下降點，則三維模型的構(gòu)建就需借助其它方法來實現(xiàn)，如可以考慮將排在前三位或四位的數(shù)值設(shè)為“高”的界點，將倒數(shù)第三或第四的數(shù)值作為“低”的界點，這樣每一象限都包含屬于符合標準的價值維度。因此，為了進一步使決策更客觀，對于分界點的確定有必要建立新的評價準則，以利于更準確地判斷顧客感知價值要素的戰(zhàn)略性質(zhì)。此外，未來的對顧客感知價值驅(qū)動因素的研究還要考慮諸如信息框架、調(diào)節(jié)匹配等心理學(xué)因素對顧客消費決策的影響。

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參 考 文 獻：

［1］Thorne K， Smith M. Competitive advantage in world class organization［J］. Management Accounting， 2000， 78(3): 22-26.

［2］Woodruff R B. Customer value: the next source for competitive advantage［J］. Journal of the Academy of Marketing Science， 1997， 25(2): 139-153.

［3］Day G S. The market driven organization［J］. Direct Marketing， 2000， 62(10): 28-37.

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