企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的新角色——組織價值觀的塑造者

[摘要]組織價值觀對當前企業(yè)的成功十分重要。面對這一情形，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有必要扮]塑造組織價值觀的角色。本文在論述領(lǐng)導(dǎo)者塑造價值觀的必要性的基礎(chǔ)上， 進一步闡明了領(lǐng)導(dǎo)者如何扮]這個角色，即塑造什么價值觀和如何塑造價值觀的問題。

[關(guān)鍵詞]價值觀；領(lǐng)導(dǎo)角色；領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

[中圖分類號] F272.91［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０4－００67－０5

一、引 言

組織價值觀近二十年來受到了學(xué)術(shù)界廣泛的關(guān)注。許多研究也認定優(yōu)秀的組織價值觀是企業(yè)成功甚至卓越的原因之一。譬如彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中總結(jié)出有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)有8個特征區(qū)別于其他企業(yè)，其中一個特征就是“價值驅(qū)動”。[1]又如《基業(yè)常青》的作者柯林斯和波拉斯的研究發(fā)現(xiàn)：高瞻遠矚企業(yè)的成功之道就在于它們能保存核心、追求進步。而這個核心正是全體員工的精神信仰——組織的核心價值觀和永恒的目的。[2]但是，對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在組織價值觀上扮]的角色應(yīng)當如何，以及如何扮]相應(yīng)角色人們探討甚少。即便領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域知名學(xué)者House提出的基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論，雖然認識到價值觀的重要性，同樣對領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建什么樣的價值觀以及如何構(gòu)建組織價值觀缺乏論述。[3]本文即是要在闡明當前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擔負組織價值觀塑造者這一角色的必要性的基礎(chǔ)上回答這兩個問題。

二、領(lǐng)導(dǎo)者角色的發(fā)展

如同組織形式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者角色也是隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而發(fā)展變化的。環(huán)境要求領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)它，并“鼓勵”適應(yīng)它的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者所負責的企業(yè)脫穎而出。適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)往往能更具競爭能力，而適應(yīng)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者也能取得更好的業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者角色的變化實際上也是環(huán)境使然。

1.領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)角色

在20世紀之前，無論當時的管理理論還是管理實踐，領(lǐng)導(dǎo)者都被當作組織中的精英。企業(yè)如何發(fā)展、如何經(jīng)營主要由領(lǐng)導(dǎo)者決定，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示歸員工負責。古典管理理論的代表人物泰勒就宣稱：管理者的主要任務(wù)是設(shè)計和控制工作過程以保證效率最大化，管理者要包攬一切思考、計劃和指導(dǎo)工作，而工人則是按照事先預(yù)定的方式實施。從那時起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色一直主要是指引組織方向的領(lǐng)航員、控制雇員的監(jiān)工和組織資源分配的協(xié)調(diào)人。到了20世紀20-30年代管理行為科學(xué)理論誕生時期，管理學(xué)界才開始關(guān)注人的心理需求和社會需求，而同時期的工人運動促使管理者也采取新的管理方式和促使政府通過立法保障工人的權(quán)益。行為理論的代表人物梅奧認為新型領(lǐng)導(dǎo)者的職責在于提高員工士氣，善于傾聽和溝通下屬的意見。這個時期，在領(lǐng)導(dǎo)者和員工關(guān)系方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色自愿或非自愿地開始發(fā)生了變化，他們開始有限地關(guān)注員工的社會和心理需求，但是這種變化并沒有明顯改變領(lǐng)導(dǎo)者的角色，對員工命令和控制仍然是居主導(dǎo)地位。

20世紀70-80年代是引起領(lǐng)導(dǎo)角色演變的一個重要時期。稍早舒爾茨的研究引起了社會廣泛關(guān)注，他發(fā)現(xiàn)社會對人的投資收益比對物的投資收益還高。到了80年代，人力資源管理在企業(yè)界和理論界開始興盛，人作為具有開發(fā)潛能的資源受到了重視。在企業(yè)里，許多領(lǐng)導(dǎo)者思考如何尊重和激勵員工、培訓(xùn)和開發(fā)員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色才真正開始有了新的內(nèi)容。Farkas Wetlaufer 在20世紀90年代的一項研究甚至發(fā)現(xiàn)有一類“人力資產(chǎn)取向型”的CEO，他們在這方面的角色尤其鮮明，“此類CEO頻繁地出行，并將其大部分時間花在人際活動如招聘、績效評定、職位界定方面。”[4]可以這么說，從這個時期開始，關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)基本是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須扮]的兩個主要的角色，這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究對領(lǐng)導(dǎo)者行為的分類也大致按照建構(gòu)行為和體恤行為來劃分。“建構(gòu)行為包括組織和界定關(guān)系或角色，建立良好的組織模型、交流渠道和工作完成方式的行為；體恤行為包括代表友誼、相互信任、尊敬和關(guān)懷的行為”。[5]

2.領(lǐng)導(dǎo)者：新環(huán)境和新角色

20世紀80-90年代以來，企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境都發(fā)生著很大的變化。多變的外部環(huán)境要求員工能得到更大受權(quán)從而可以直接快速處理問題，而社會的進步、物質(zhì)生活的豐富促使人們更加重視民主和自由，更加注重精神需要?？寺蹇松踔撂岢觯叭瞬荒軓膶儆诮M織生活，不能僅僅被認為是‘雇員’甚至是‘人力資源’。他們是本質(zhì)、靈魂、活生生的能量、存在的最終理由、所有組織努力的基本要素，以及所有行動、過程、交流和使他們?nèi)粘４嬖诘年P(guān)系源泉?！盵6]客觀上要求企業(yè)能賦予員工更多自由自主，能得到更多精神的滿足。與此同時，一些學(xué)者也開始真正關(guān)注人的精神信仰，不僅僅將組織中的人看作資源，也不僅僅認為他們是經(jīng)濟的、社會的和社會心理的人，還認為他們是精神的人?？戮S認識到“他們希望生活有意義，希望有一種干大事的感覺。人們不想做沒有意義的事?！薄八麄兿Ｍ非笠恍┠繕?，能夠提升他們，讓他們高貴，使他們達到個人的最高境。”[7]一系列研究也證實重視員工的價值觀成為企業(yè)成功的一個重要因素。[1][2][7][8]

以上分析表明，新時代新環(huán)境下企業(yè)必須重視組織價值的塑造，也因此賦予了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者新的角色，即組織價值觀的塑造者。雖然也可以說這個角色仍然體現(xiàn)對員工的關(guān)心，但這個角色已經(jīng)完全不同于傳統(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)者對員工的體恤，而是需要塑造一個大家接受的共同分享的價值觀。

說到這里，也許有人認為：盡管企業(yè)需要重視價值觀，但也未必非要領(lǐng)導(dǎo)者親自負責，從而扮]一個新的角色。但是在組織價值觀的塑造上，領(lǐng)導(dǎo)者責無旁貸，是唯一能擔此重任的人物。原因在于：首先，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立企業(yè)就緣于自己的價值觀，組織價值觀只是根據(jù)組織特點對自己個人價值觀做了“揚棄”或調(diào)整。他們有強烈動機把“己所欲，施于人”，因而要真實地傳播這個價值觀的人也就只能是領(lǐng)導(dǎo)人；其次，無論組織價值觀來源如何，塑造組織價值觀需要每個組織成員改變自己已有的價值觀并轉(zhuǎn)而接受組織價值觀，這無疑是項艱巨任務(wù)。因此也只有具有強勢影響地位的領(lǐng)導(dǎo)者才能推動完成這項任務(wù)。在這個價值觀塑造過程中，領(lǐng)導(dǎo)者個人作出表率，員工才能意識到價值觀的重要性并認真學(xué)習(xí)感悟。最后需要指出的是，當我們說領(lǐng)導(dǎo)者需要扮]組織價值觀塑造者這一角色時，并不僅僅因為領(lǐng)導(dǎo)者本人主導(dǎo)價值觀的塑造，還是因為塑造價值觀需要占用領(lǐng)導(dǎo)一定的時間和精力。如果塑造價值觀不是一種需要領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)注的活動，也就犯不著把這項任務(wù)的承擔視之一個角色。

綜上所述，新的環(huán)境客觀要求企業(yè)重視價值觀的塑造，因而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必然扮]塑造組織價值觀的新角色。組織擁有一個共享的價值觀已經(jīng)不是可有可無的一項任務(wù)，而是領(lǐng)導(dǎo)者所負責企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，也是組織成員自我激勵、認同組織和找到工作意義的前提。接下來的問題是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者究竟要如何扮]這個角色？簡言之，這個問題就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當塑造什么樣的價值觀，以及如何塑造價值觀的問題。

三、塑造什么樣的價值觀

1.什么是價值觀

關(guān)于價值觀，不同的學(xué)者有不同的定義。比如，Gordon認為價值觀是“闡述個人認為最重要的一般行為或事態(tài)的構(gòu)想、概念?！盵9]李桂榮認為“價值觀，具體而言是人們評判事物和現(xiàn)象的意義、用途的原則、標準?！盵10]珀西科和莫里斯認為“價值觀是做事的方式，是組織中個人的主要觀念或看法使其傾向于某種特有的行事方式?！盵11]克洛克認為，“價值主要是先后順序。它們是我們做的或不去做的、我們抵制的或我們愿意容忍的每件事情中所體現(xiàn)出來的選擇”。[6]顯然，上述學(xué)者定義的價值觀存在差異，這差異一方面表現(xiàn)在定義的角度不同，即有人定義為頭腦中的構(gòu)想而有人定義為行為方式，另一方面表現(xiàn)在對所指重要性等級的看法有別，即有人僅僅把對最重要的行為或事態(tài)的看法當作價值觀，而同時有人把對一般的行為和事態(tài)的構(gòu)想都當作價值觀。事實上，價值觀首先都是人們的構(gòu)想，然后才通過行為體現(xiàn)出來。對于一個組織而言，只有所有成員都對一些最重要的事態(tài)或行為具有一致的看法并強烈擁護時，這些看法或者說信仰才能真正發(fā)揮凝聚和激勵組織成員的作用?；谝陨戏治觯P者認為組織價值觀是組織成員共同擁有的對組織活動和個人行為的意義和方式的信條，并表現(xiàn)為信條支配下的一貫行為。因此，一般程度的相信不是組織的組織價值觀，僅僅部分人的信仰不是組織價值觀，受外在強制表現(xiàn)出的一貫行為也不是組織價值觀。

2.塑造什么樣的價值觀

（1）領(lǐng)導(dǎo)價值觀和組織價值觀。在討論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者塑造什么價值觀之前，首先需要回答的就是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀和組織價值觀的關(guān)系。如果組織的價值觀就只能是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀的翻版，則探討塑造什么組織價值觀就意義不大，因為如果那樣，則領(lǐng)導(dǎo)者確定后，組織價值觀就跟著確定了，沒有選擇余地。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)個人價值觀和組織價值觀的關(guān)系，學(xué)術(shù)界存在不同的觀點。一種觀點認為組織的價值觀就是領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值觀。而且現(xiàn)實中一些企業(yè)的組織價值觀的確很大程度受到了創(chuàng)始人的重要影響，甚至就是其個人價值觀的改寫。但是這些企業(yè)之所以成功，一個重要的原因可能就是當時創(chuàng)始人的價值觀科學(xué)合理、并真正為組織成員接受，從而產(chǎn)生很大的激勵和凝聚作用。但這并不能說明組織價值觀應(yīng)當就是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀，也不能說明所有領(lǐng)導(dǎo)者都有天生的動機把自己的價值觀毫無選擇地強加給組織成員。另一種觀點認為組織價值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀和組織成員價值觀妥協(xié)的結(jié)果。清華大學(xué)吳維庫教授還為此建立一個妥協(xié)模型。[12]這種觀點也象第一種觀點一樣認定領(lǐng)導(dǎo)者都會把自己的價值觀強加給組織成員，只是認為最終的組織價值觀會是領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員妥協(xié)的結(jié)果。這兩種觀點無疑都否定了組織價值觀的選擇性、設(shè)計性，否定了領(lǐng)導(dǎo)者可以依據(jù)當時的情景科學(xué)設(shè)計一個合適的組織價值觀的可行性。筆者認為是不對的，也不符合現(xiàn)實。誠然，這兩種觀點都能描述一些情況下組織價值觀的形成過程和結(jié)果，但并不能因此否認領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當也能夠依據(jù)情景去設(shè)計一個與自身價值觀可能有出入的組織價值觀?？纯慈A為總裁任正非的個人價值觀和企業(yè)的價值觀，就會發(fā)現(xiàn)二者是不完全一樣的。任正非的個人價值可以從他自己寫的《我的父親母親》中略見一斑。他淡泊名利、推崇孝道、報恩、吃苦、自律、利他。而華為企業(yè)的價值觀則充分體現(xiàn)在《華為基本法》中。這里邊寫到，“責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是我們行為的準則?！薄拔覀儧Q不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當能得到回報?！北容^任正非個人的價值觀和華為的組織價值觀，就可以發(fā)現(xiàn)任正非先生并沒有把自己的個人價值觀強加于企業(yè)的員工。任正非自己信仰無私奉獻，而對員工則強調(diào)“不讓雷鋒吃虧”。同樣，從韋爾奇入主GE后推行價值觀的過程來看，他能利用各種場合宣傳組織的價值觀，并把價值觀考核不合格的人員辭退，絲毫看不出他在其組織成員面前作過任何妥協(xié)。可見，一個領(lǐng)導(dǎo)者完全可以依據(jù)組織的特點、時代背景，用科學(xué)方法構(gòu)建組織價值觀。

（2）優(yōu)秀組織價值觀的特征。既然組織價值觀可以經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計或選擇，那么什么樣的組織價值觀才能真正持久可信，并起到激勵人、凝聚人的作用？或者說優(yōu)秀的組織價值觀應(yīng)該具備什么特征呢？對這個問題的回答是研究領(lǐng)導(dǎo)者作為價值觀塑造者這一角色不可回避的。就其內(nèi)容和結(jié)果而言，優(yōu)秀的組織價值觀必須符合以下幾個特征。

首先，組織價值觀應(yīng)當具有社會性，即有它的社會基礎(chǔ)，能與組織成員所處社會的價值規(guī)范聯(lián)系起來，盡量發(fā)掘組織成員所處時代和所處國度的社會價值。因為，任何人加入組織前，都已先于組織的價值觀塑造而在家庭、學(xué)校和社會中接受了社會價值觀教育。因此組織價值觀如果能吸收社會價值觀則根基深厚，效果更佳。例如當索尼公司把“提升日本文化與國家地位”作為其目標價值觀時，顯然該價值觀體現(xiàn)了日本社會的民族自豪感和追求強盛的精神；當?shù)纤鼓岚选耙詣?chuàng)造力、夢想與想象力不斷追求進步”寫進價值觀時，顯然該價值觀吸收了美國人追求創(chuàng)新的精神。

其次，組織價值觀應(yīng)當具有系統(tǒng)性，即組織價值觀應(yīng)當是一個內(nèi)部一致、互相銜接的體系。社會心理學(xué)家羅徹基把價值觀區(qū)分為終極價值和工具價值。[10]終極價值是是個體關(guān)于人生追求的目標的可取性的信念，工具價值反映個人的做人方式。二者彼此聯(lián)系，終極價值是個體終身追求的價值，工具價值是個體為了完成終極價值而作為行為模式的價值。因此組織價值首先應(yīng)當表現(xiàn)為由終極價值和工具價值組成的統(tǒng)一體。如果一個組織價值觀中，終極價值觀和工具價值觀相互矛盾，則就可能使價值觀缺乏可信性，就可能出現(xiàn)員工在選擇自己的行為方式時感到無所適從?，F(xiàn)實中有的企業(yè)缺少目標價值觀的表述，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往優(yōu)先考慮組織目標，然后依據(jù)戰(zhàn)略目標明確幾條支持戰(zhàn)略目標的行為價值觀，卻不能把組織目標與終極價值觀聯(lián)系起來、賦予目標以重要意義，這樣就難以發(fā)揮價值觀指引和激勵員工的巨大作用，還有的企業(yè)則僅僅有一個終極價值觀的表述，沒有通過行為價值觀落實到個人行動，往往顯得過于抽象而不能指導(dǎo)人的行動。

再次，終極價值觀應(yīng)當具有感召性，也就目標價值觀的表述應(yīng)當盡量形象簡潔而吸引人。對使命和愿景有過研究的學(xué)者認為，使命宣言應(yīng)該激勵人心，并應(yīng)當為組織注入活力和動力。[13]愿景的描述應(yīng)當給人展現(xiàn)將來組織成功地活生生的畫面，具有清晰性。[14]無論是目標價值觀、使命還是遠景，他們都帶具有目標導(dǎo)向的作用，都需要表述得生動、形象和簡潔，只有這樣，組織價值觀才能更好地感召人，才能更好地召喚大家為這個目標奮斗。

最后，價值觀應(yīng)當具有前瞻性，即要求構(gòu)想組織的價值觀的時候領(lǐng)導(dǎo)者能考慮到以后企業(yè)的發(fā)展前景。從而使得構(gòu)建的價值觀能保持一貫，尤其是終極價值觀。價值觀如同組織的DNA，它應(yīng)當依靠其傳承過程和與制度和政策的有機結(jié)合指引和激勵一代代組織成員，從而成為深植企業(yè)并且不容易被模仿的競爭優(yōu)勢的源泉。如果一個企業(yè)每隔一段時期或每更換一位領(lǐng)導(dǎo)人，組織的價值觀就要改變一次，那么這個企業(yè)就免不了經(jīng)歷一次次動蕩，就發(fā)揮不出沉淀于企業(yè)內(nèi)的精神信仰的優(yōu)勢。許多高瞻遠矚的公司中，在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)的變化、領(lǐng)導(dǎo)人的更替后核心價值觀始終如一。當然，并不是說價值觀就全部不能變化，這里只是說核心價值觀是不容變動的，而對于非核心的價值觀，適當時候作些調(diào)適也是必須的。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)想價值觀時，需要充分發(fā)揮其主觀能動性。他能夠也應(yīng)當根據(jù)組織特點和時代背景構(gòu)建一個具有社會性、系統(tǒng)性、感召性和前瞻性的組織價值觀。但是構(gòu)建價值觀是一回事，塑造價值觀是另外一回事。領(lǐng)導(dǎo)者還需要懂得如何塑造價值觀，促使價值觀真正為組織成員接受，否則前功盡棄。

四、如何塑造價值觀

價值觀塑造的最終結(jié)果應(yīng)當是組織成員真正信奉、并表現(xiàn)在他們的言語和行動之上。這個塑

造價值觀的過程是領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員內(nèi)化這種信仰的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者這個新的角色的集中體現(xiàn)。價值觀塑造可以歸結(jié)為價值觀的塑造方式和實施步驟。

1.塑造方式

一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者塑造組織價值觀的方式有宣傳、示范、獎懲、利用干部、強化意念和篩選組織成員，許多方式都是需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為的。

（1）宣傳。要塑造組織價值觀的第一步就是讓組織成員知道組織的價值觀是什么。不同的領(lǐng)導(dǎo)者采用的具體方式可以不同，但目的都要讓組織成員了解、理解。為了塑造價值觀，有的領(lǐng)導(dǎo)者把描述價值觀的語言貼在墻上，有的領(lǐng)導(dǎo)者則讓員工隨身攜帶印有價值觀的卡片，有的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)設(shè)了專門的刊物介紹和討論價值觀，還有的領(lǐng)導(dǎo)者甚至設(shè)立專門的培訓(xùn)機構(gòu)宣講組織價值觀?？傊ǔＫ麄兌紩M可能利用各種場合通過各種方式宣傳組織的價值觀。在IBM，這樣的塑造方式表現(xiàn)得很突出。早在1914年，當時的CEO，老華森就在墻上貼了一些口號，如“失去的時間永遠找不回來”，“停滯不動絕不可能”，“我們絕對不能自滿”，“我們賣的是服務(wù)”，“員工代表公司的形象”，等等。到了上個世紀三十年代，該公司就已經(jīng)完全制定好教導(dǎo)、灌輸?shù)倪^程，創(chuàng)立了一所完整的學(xué)校，用來培養(yǎng)和訓(xùn)練未來的公司職員。

（2）示范。示范就是通過榜樣來達到宣傳和教育的目的。俗話說“言教不如身教”，這說明領(lǐng)導(dǎo)者自身的榜樣作用十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，要促使組織成員真正相信組織價值觀是不大可能的。此外，還可以通過樹立典型，提倡全體成員向某個或某幾個在組織價值觀上表現(xiàn)出色的組織成員學(xué)習(xí)，這也是一種示范方式。在伯恩斯看來，一個組織更需要一種“反式領(lǐng)導(dǎo)”——這種領(lǐng)導(dǎo)方式在人們有為生命尋求意義的需要基礎(chǔ)上，制定組織的目標。幾乎每個優(yōu)秀企業(yè)的文化都可以在公司歷史中某點的“反式領(lǐng)導(dǎo)”上找到根源，反式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是不同類型的細節(jié)。他的關(guān)注是教師、語言學(xué)家的習(xí)慣——相當成功地成為價值觀形成者、示范者和意義的創(chuàng)造者。他的工作比事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)者的工作更難應(yīng)付，因為他是真正的藝術(shù)家，真正的開拓先機者。

（3）獎懲。獎懲就是把價值觀與獎懲制度聯(lián)系起來，用獎賞、競賽和公開表揚獎勵盡力符合公司價值觀的人，用明顯、有形的懲罰懲處逾越價值觀的人。韋爾奇在談到實施GE價值觀時說：“一個詞或者一句話是不夠的。我們必須用一套制度來支持它才能使其發(fā)生”為了促進公司內(nèi)部溝通和分享，他改革了報酬支付體系，把個人報酬更多地與整個公司的業(yè)績聯(lián)系起來。創(chuàng)新是3M公司的一個價值觀，但是3M公司也不是依靠簡單的宣傳來達到價值觀內(nèi)化的目的的，它還有與之相適應(yīng)的獎勵制度?！霸?M公司，一個人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職稱與工資等級，自然就會隨著他們產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績而改變?！?/p>

（4）意念強化。意念強化即是通過組織成員呼喊包含價值觀的口號、誓言，或者吟唱歌曲讓其在潛移默化中把價值觀深入到內(nèi)心的行為。意念強化常常使得組織價值觀顯得像宗教，都力圖獲得人們的虔誠，然而的確能獲得一定的效果。IBM公司中，每天早上學(xué)員們在四周貼滿公司各種座右銘的標語和口號的環(huán)境中站立起來，選唱《IBM歌曲集》里的歌。迪斯尼則有自己的語言，比如“員工是‘]員表上的]員’，顧客是‘貴賓”，群眾是‘觀眾’”。這些都是意念強化的措施。

（5）篩選。篩選就是把認同組織價值觀的人聚集起來，排斥不能接受組織價值觀的人。這個篩選過程在招聘環(huán)節(jié)表現(xiàn)為把可能認同組織價值觀的人招募進來，排斥不大可能認同組織價值觀的人；在解聘環(huán)節(jié)則表現(xiàn)為把沒有認同價值觀的人辭退，保留信奉組織價值觀的人。大多數(shù)懂得價值觀塑造的領(lǐng)導(dǎo)者都很重視篩選過程，因為他們知道人們在進入組織前已經(jīng)形成自己的價值觀，如果這些人的價值觀與組織價值觀相差越大，塑造的難度就越大。

2.實施步驟

當一個領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)辦自己的企業(yè)，或者進入一家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)該企業(yè)沒有明顯的價值觀或者需要變革價值觀時，他需要考慮的不僅僅是如何塑造價值觀，也不僅僅是塑造什么價值觀的問題，而是一個包含二者的全過程。這時就需要他考慮實施步驟促使價值觀能在盡快的時間內(nèi)真正貫徹下去。塑造價值觀可以遵循以下幾個步驟：

（1）確立終極價值觀。也就是首先要樹立一個神圣而永恒的目標。神圣體現(xiàn)在組織成員都能信奉并愿意為之不懈奮斗。而永恒表現(xiàn)在這個目標是不能達到的，是理想的彼岸。像前面提到的迪斯尼“帶給千百萬人快樂”的組織價值觀，就是永恒的，無任其多少成員歷經(jīng)多少代都不能實現(xiàn)，但能指引他們朝這個方向努力；同時這個價值觀也是神圣的，它與人類的幸福聯(lián)系起來，能賦予人生活的意義而激發(fā)人的豪情。有些企業(yè)在確立價值觀時第一步往往是設(shè)立戰(zhàn)略目標，而這個目標卻又讓人感覺不出意義，這樣便使得其行為價值觀也黯然失色。

（2）確立工具價值觀。也就是支持實現(xiàn)終極價值觀的行為價值觀。這個行為價值觀應(yīng)當包含簡潔而抽象的部分，也包括詳細而具體的部分。前者應(yīng)當能象終極價值觀一樣保持恒定，而后者是對前者的進一步具體化，與當時的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。比如在GE，針對個人行為的有簡單的幾條價值觀，即“誠實與正直、個人責任”等，也有更為具體的寫在卡片上的9條價值觀（在韋爾奇擔任總裁時期）。

（3）優(yōu)先塑造干部隊伍。也就是當價值觀明確后，要提拔支持價值觀塑造、愿意接受組織價值觀的干部并優(yōu)先為他們塑造組織價值觀，然后再通過他們把價值觀在企業(yè)范圍內(nèi)擴散開來。有些領(lǐng)導(dǎo)塑造價值觀之所以失敗，一個原因是沒能關(guān)注對干部價值觀的塑造，以致在有些部門出現(xiàn)員工似乎愿意接受而主管卻抵制組織價值觀，或者在“上行下效”中，員工根本不能理解組織價值觀的內(nèi)涵。結(jié)果事倍功半，甚至最終徒勞。

（4）營造討論氣氛。在價值觀塑造過程中，領(lǐng)導(dǎo)要通過宣示塑造的意義和運用自身榜樣作用激發(fā)全體成員的參與，營造全體成員對各種行為方式進行討論、辯論的氛圍。能不能營造出這種氛圍，關(guān)系到組織價值觀能不能真正為組織成員內(nèi)化。因為討論和辯論對于理解和內(nèi)化價值觀會起到很大作用。

（5）表揚進步，寬容不足。在價值觀塑造過程中，總會出現(xiàn)一些人適應(yīng)和接收得快，并能在較短的時間內(nèi)調(diào)整自己的行為方式，而另一些人則接收得慢。這時需要領(lǐng)導(dǎo)多表揚和鼓勵這些表現(xiàn)好的行為，以讓人們感覺到短期的績效，而不至于因為感覺成功遙遠而灰心喪氣。“創(chuàng)造短期成效”在許多艱巨的變革中是很必要的，約翰#8226;P#8226;科特甚至將之作為有效變革的八大步驟之一。

（6）啟用獎懲，穩(wěn)固成果。當大多數(shù)組織成員基本上能接收組織價值觀后，啟用獎懲制度的時機就成熟了。因為過早施加懲罰，可能使打擊面過大，容易造成人們的普遍不滿、消極甚至對抗。獎懲制度可以進一步固化成員的行為，進一步通過強制機制促使他們采取正確的行為方式，以達到促使他們的行為習(xí)慣化并最終變成自身認同的行為方式。

五、結(jié) 論

本文認為組織價值觀對企業(yè)的成功將日益重要，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不得不扮]塑造組織價值觀這一新角色。在領(lǐng)導(dǎo)者塑造組織價值觀中，他需要構(gòu)建一個具有社會性、系統(tǒng)性、感召性和前瞻性的價值觀。為了扮]好價值觀塑造者這一角色，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須身體力行地運用5種價值觀塑造方式，并遵循適當?shù)膶嵤┎襟E。

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Leader’s New Role in an Enterprise——the Founder of Organizational Value

Meng Jianping

(Management School， Graduate School of the Chinese Academy of Sciences， Beijing 100080， China)

Abstract: Organization value is， and will be increasingly essential for the success of an enterprise. Given this， a leader in an enterprise today has to play a new role as an organization value creator. To begin with the discussion of the necessity of this role for a leader， this paper revolves around ways to help a leader to play an active role in cultivating organization value in terms of different values and ways of cultivating it.

Key words: value； leader’s role； leadership

（責任編輯：張丹郁）