鏗鏘玫瑰帶領(lǐng)創(chuàng)美時走向國際化

2008年3月，創(chuàng)美時集團(tuán)以全新陣容參加第28屆廣州美博會，以超過1000平方米的展館、精心完美的設(shè)計、獨具匠心的展覽及活動安排成為美博會有史以來最有氣勢、最具實力的參展單位之一：全新引進(jìn)的法國品牌科蓮正式上市，創(chuàng)美時品牌天然珍寶系列亞洲同步上市，并面向國外客戶招商；來自創(chuàng)美時集團(tuán)的老員工李雄艷和沈倩怡分別出任旗下創(chuàng)美時和科蓮品牌的總經(jīng)理……這一切，都讓創(chuàng)美時集團(tuán)再次成為行業(yè)的關(guān)注焦點。

1995年創(chuàng)立至今，創(chuàng)美時已走過了13個年頭。作為中國美容化妝品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，創(chuàng)美時集團(tuán)低調(diào)而務(wù)實的創(chuàng)新在行業(yè)中創(chuàng)造了許多令人驚嘆的成功案例，乃至有人把他們的品牌舉措當(dāng)成行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。2001年，創(chuàng)美時首創(chuàng)“三天封閉式店主會議”，幫助美容院切實提升了經(jīng)營能力，點燃了行業(yè)教育營銷的星星之火。在產(chǎn)品開發(fā)方面，創(chuàng)美時的黑頭導(dǎo)出液、雪療、三重氧能、精效美白、新活28以及卵巢保養(yǎng)等更是引發(fā)了行業(yè)熱潮。

從2003年確立公司“集團(tuán)化、國際化、社會化”的發(fā)展戰(zhàn)略開始，創(chuàng)美時一直穩(wěn)健而堅實地向著目標(biāo)前進(jìn)，國際化的腳步也從未停止。不但取得了世界500強(qiáng)企業(yè)BASF旗下法國科蓮的亞太區(qū)總代理權(quán)，創(chuàng)美時品牌新品天然珍寶系列也在亞洲同步上市。來自創(chuàng)美時集團(tuán)的老員工李雄艷和沈倩怡分別出任旗下創(chuàng)美時和科蓮品牌的總經(jīng)理，帶領(lǐng)創(chuàng)美時開始了新的征程。

國際化是廣義概念

對于中國的企業(yè)而言，“國際化”是蘊(yùn)藏于企業(yè)家心中的一個夢想。同時，它也是一個非常廣泛的概念，中國在很多領(lǐng)域也出現(xiàn)了多種國際化的模式，像海爾、華為、TCL等品牌都在按著各自的方式走著國際化的路線，有的是到海外設(shè)廠，有的是開展海外貿(mào)易，有的則與跨國公司進(jìn)行合作。那么，創(chuàng)美時的國際化進(jìn)程將會走一條怎樣的路線呢?

創(chuàng)美時公司總經(jīng)理李雄艷小姐表示，創(chuàng)美時集團(tuán)國際化的發(fā)展目標(biāo)和策略并不是2008年才提出的，“集團(tuán)化、國際化、社會化”的股份公司是集團(tuán)2003年公布的發(fā)展目標(biāo)。創(chuàng)美時的國際化不是為了國際化而國際化，這只是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的重要步驟和因素之一。就像中國加入WTO，并不是為了加入而加入，而是為了面對全球化發(fā)展的市場，提升國家的綜合競爭力?！皠?chuàng)美時的國際化不是狹義的，它不僅僅是要讓產(chǎn)品能夠在世界上不同的國家銷售，更重要的是讓我們有國際化的意識、思維方式和競爭力?！崩钚燮G說，“這對創(chuàng)美時提出了更高的要求，無論是產(chǎn)品研發(fā)、市場網(wǎng)絡(luò)以及同國際跨國企業(yè)的合作等。中國并不是世界化妝品行業(yè)的強(qiáng)國，但是中國化妝品市場卻早已是‘國內(nèi)市場國際化競爭’。企業(yè)發(fā)展不進(jìn)則退，創(chuàng)美時的國際化從根本上來說是市場競爭的結(jié)果。早在3年前，創(chuàng)美時公司的董事總經(jīng)理何偉俊先生就不斷地在國外尋求合作機(jī)會，開拓公司的國際化思維和視野?？粕徠放瓶芍^創(chuàng)美時國際化合作的結(jié)晶。國際化是創(chuàng)美時保持在中國專業(yè)線市場的領(lǐng)軍地位、創(chuàng)百年品牌的關(guān)鍵，也是公司發(fā)展的重要步驟?！?/p>

科蓮品牌總經(jīng)理沈倩怡補(bǔ)充道：“創(chuàng)美時是12年磨一劍，對于引進(jìn)新品牌一直非常慎重，必須要等各方面條件成熟之后才會推出”。從2006年年初開始，沈倩怡就對歐洲多個國家進(jìn)行了考察，2007年開始科蓮品牌的引入準(zhǔn)備工作。對于為什么不自己開發(fā)而要從國外引進(jìn)新品牌，她解釋說“中國企業(yè)在市場營銷、對消費(fèi)者需求的把控和市場網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)方面是非常具有優(yōu)勢的，但品牌意識和企劃，以及技術(shù)研發(fā)等方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐洲企業(yè)。創(chuàng)美時集團(tuán)在和BASF企業(yè)合作之前，曾進(jìn)行過多次考察，也曾和多家公司進(jìn)行過洽談，提出過多種合作方案，最后綜合了多方面因素，才做出這個慎重的決定——引進(jìn)一個具有純歐洲血統(tǒng)的品牌，但運(yùn)作則主要依靠本土化非常具有市場經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的渠道。在品牌定位上，科蓮與創(chuàng)美時品牌是互補(bǔ)的，在消費(fèi)人群和美容院網(wǎng)絡(luò)上都有較大差異，目標(biāo)是通過3年時間成為中國中高檔產(chǎn)品中的一線品牌。不過，目前該品牌面臨的主要問題是品牌維護(hù)和服務(wù)能力的加強(qiáng)，需要培訓(xùn)一支高素質(zhì)的團(tuán)隊，從人力資源角度講，這并不是一件容易的事?！?/p>

沿續(xù)老目標(biāo)的新領(lǐng)導(dǎo)

2007年，已在公司任職6年的李雄艷出任創(chuàng)美時公司的新一任總經(jīng)理。她表示自己是創(chuàng)美時公司的第二任職業(yè)總經(jīng)理，以后肯定還會有第三任、第四任乃至更多，但無論是哪一任都必須認(rèn)同創(chuàng)美時的經(jīng)營理念，堅持公司的發(fā)展方向。每更換一任總經(jīng)理對創(chuàng)美時來說都是一次積累，因為每一任總經(jīng)理都是在帶領(lǐng)創(chuàng)美時向著同一目標(biāo)前進(jìn)。2008年并不是創(chuàng)美時的大變革時期，只是延續(xù)著原來的發(fā)展方向循序漸進(jìn)發(fā)展的一個過程，對于創(chuàng)美時企業(yè)內(nèi)部來說，重點是強(qiáng)化審核、執(zhí)行、細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)有的放矢。

2007年，創(chuàng)美時對全國市場渠道專營公司的布點工作完成后，對參股公司的股份逐步退出，建立起了完善的渠道體系，專心于把創(chuàng)美時的強(qiáng)項如研發(fā)、品牌運(yùn)作等方面做好。專營公司主要是做好銷售和服務(wù)，力求達(dá)到“同一目標(biāo)下各司其責(zé)”?！澳壳盁o論是創(chuàng)美時品牌還是科蓮品牌都是交由專營公司來代理的，今后創(chuàng)美時集團(tuán)的品牌也會交由其優(yōu)先代理。集團(tuán)旗下品牌的規(guī)劃一樣，品牌的代理渠道也一樣，但這并不代表創(chuàng)美時旗下品牌沒有差異化。相反，我們非常注重品牌規(guī)劃、定位和差異化，對代理商、人員、服務(wù)等各方面也提出了更高的要求。”李雄艷說。

對此，業(yè)內(nèi)有人提出了疑問，科蓮品牌的推出是不是標(biāo)志著創(chuàng)美時集團(tuán)單_品牌發(fā)展方針的結(jié)束，而開始進(jìn)入多品牌發(fā)展階段?李雄艷表示：“創(chuàng)美時從來沒有把單一品牌作為公司的目標(biāo)，董事總經(jīng)理何偉俊先生也曾經(jīng)在多個場合闡述過這個觀點，我們只是在具備多品牌發(fā)展的條件下才開始多品牌運(yùn)作的，科蓮品牌就是經(jīng)過了3年時間的籌備之后才推向市場的。我們的目標(biāo)是‘只要是創(chuàng)美時集團(tuán)的品牌，都是有競爭力的’，創(chuàng)美時追求的不是單一品牌的競爭力，而是系統(tǒng)的競爭力，各個品牌之間是相輔相成、相互促進(jìn)的?！?/p>

企業(yè)機(jī)制的勝利

與那些希望引進(jìn)“高手”的企業(yè)所不同的是，創(chuàng)美時現(xiàn)任的兩個品牌總經(jīng)理李雄艷和沈倩怡都是內(nèi)部培養(yǎng)起來的，她們都為公司服務(wù)了很多年，而且在企業(yè)的很多崗位上都工作過。“我在創(chuàng)美時已經(jīng)工作了6年，我非常慶幸自己當(dāng)初選擇了創(chuàng)美時。無論是從其創(chuàng)始人的胸襟和視野、企業(yè)的文化還是運(yùn)營的機(jī)制來說，它都是極其優(yōu)秀的。我是學(xué)管理的，非常看重企業(yè)的機(jī)制，這是一個企業(yè)長久發(fā)展的根本保證。創(chuàng)美時也曾經(jīng)是一家傳統(tǒng)的家族企業(yè)，而其發(fā)展到今天，已經(jīng)完成了現(xiàn)代化企業(yè)的機(jī)制轉(zhuǎn)變，具備了做大、做強(qiáng)的基礎(chǔ)。”李雄艷說，“我可能是創(chuàng)美時公司中從事過不同工作最多的人，從人力資源管理、營銷管理、工廠及市場推廣到上海分公司的總經(jīng)理，到出任創(chuàng)美時公司的總經(jīng)理。我非常感謝公司的這種體制，讓我能夠嘗試不同崗位的工作，讓自己的能力不斷得到提升?！蓖瑯樱堰M(jìn)入創(chuàng)美時集團(tuán)5年多的沈倩怡，也曾在產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、市場企劃等部門任過職，還當(dāng)過董事總經(jīng)理何偉俊的助理，多崗位的輪換讓她對企業(yè)運(yùn)作有了更全面的了解。

從1998年開始，創(chuàng)美時的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了三次變革。第一次變革是由兩個創(chuàng)始人變成了既有分工又有協(xié)作的“四人組合”；第二次變革實現(xiàn)了從家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型；第三次變革是領(lǐng)導(dǎo)、股東隊伍進(jìn)一步壯大，股權(quán)分配更加趨向合理，并全面推廣職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)制，即集團(tuán)屬下各品牌公司的總經(jīng)理既是股東，又是職業(yè)經(jīng)理人。這三次股權(quán)變革是創(chuàng)美時邁出的“社會化”的重要步伐。

李雄艷說：“創(chuàng)美時堅守穩(wěn)健的作風(fēng)，經(jīng)過了幾次股權(quán)化的改革，管理機(jī)制的基礎(chǔ)是非常良性的。經(jīng)過多年來管理機(jī)制的調(diào)整，如今已建立了較為完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，順利地實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，以董事會為決策機(jī)構(gòu)，由職業(yè)經(jīng)理人全面組織實施管理。這是一個企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)管理機(jī)制?？梢哉f，創(chuàng)美時持續(xù)的成功，不是某個人的成功，而是企業(yè)機(jī)制的成功?！?/p>