中國美容業(yè)離富豪榜有多遠(yuǎn)

三位美容化妝品業(yè)老總?cè)胫骱鷿櫢缓腊癜駟蔚南ⅰＱ杆僭跇I(yè)界傳開，在看到信心和前景的同時，我們更希望眾多的企業(yè)家以此為榜樣。

前段時期，胡潤富豪榜公布了2007年中國富豪榜榜單，讓中國美容人感到無比欣喜的是，有三位美容化妝品業(yè)老總的名字入主榜單：天獅集團(tuán)總裁李金元以150億元身價名列第36名，原絲寶集團(tuán)董事長梁亮勝以60元億身價名列第116名，隆力奇集團(tuán)總裁徐之偉以15億元身價名列第516名。消息爆出之后，迅速在整個行業(yè)引起巨大反響——這是否意味著中國美容化妝品產(chǎn)業(yè)開始步入黃金發(fā)展時期?

筆者認(rèn)為，三位美容人進(jìn)入胡潤富豪榜，而且其中一人還進(jìn)了百富榜，這件事更重要的意義在于它為美容化妝品業(yè)帶來了新的希望，為近2000萬美容人增加了信心，樹立了榜樣。

企業(yè)戰(zhàn)略的榜樣

美容化妝品企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀：層出不窮的美容概念炒作、頻繁的會議營銷、花樣迭出的促銷，說到底都是在低層面上的戰(zhàn)術(shù)運作，戰(zhàn)術(shù)再好、再有創(chuàng)新性，也只能是戰(zhàn)術(shù)，代替不了戰(zhàn)略。很多化妝品生產(chǎn)廠家一年做一個品牌或幾個品牌，做的品牌是不少，但沒有質(zhì)的飛躍，企業(yè)還是在原地踏步。那么，入主富豪榜的企業(yè)是如何做的呢?

天獅集團(tuán)

縱觀其企業(yè)發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)天獅的成功首先是其發(fā)展戰(zhàn)略的成功。1998年4月開始，國務(wù)院明令禁止傳銷，發(fā)布了《關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》。2005年，國務(wù)院發(fā)布的《禁止傳銷條例》和《直銷管理條例》正式實施，這對之前以直銷為主要經(jīng)營模式的天獅集團(tuán)的影響非常大。在這個緊要關(guān)頭，李金元帶領(lǐng)天獅集團(tuán)制定了非常正確的發(fā)展戰(zhàn)略，那就是國際化發(fā)展戰(zhàn)略——把直銷業(yè)務(wù)重點推向國外市場，逐步在90多個國家建立分公司、業(yè)務(wù)遍及180多個國家和地區(qū)，并在多國建立了生產(chǎn)物流基地。而在國內(nèi)，則以專賣店的模式運作市場，建立了省級分公司，年銷售額超過3億美元。毋庸置疑，天獅集團(tuán)在國際化方面走在了前列，其國外銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國內(nèi)銷售額，這就是一種戰(zhàn)略的成功。

絲寶集團(tuán)

原絲寶集團(tuán)董事長梁亮勝對發(fā)展戰(zhàn)略的把握同樣十分準(zhǔn)確，他認(rèn)為，絲寶的發(fā)展就是高度關(guān)注外部環(huán)境、積極培育和提升核心競爭力的結(jié)果。1989年絲寶登陸中國大陸時，之所以選擇在湖北建廠，是因為在當(dāng)時的市場環(huán)境下，武漢擁有國內(nèi)輻射力最強的國有商業(yè)批發(fā)網(wǎng)點，非常有利于企業(yè)產(chǎn)品走向終端消費者。而到了1992年，當(dāng)國有批發(fā)網(wǎng)點逐步萎縮時，絲寶敏感地意識到要“雙腿走路”掌握市場，探索出“國有批發(fā)加企業(yè)終端促銷”的經(jīng)營模式，很快建立了自己的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)。

產(chǎn)品銷售的榜樣

美容業(yè)產(chǎn)品銷售現(xiàn)狀：美容產(chǎn)品名目多，同質(zhì)化嚴(yán)重。大部分美容化妝品企業(yè)在走極端，要么每年甚至每季度都會推出新的產(chǎn)品來代替老產(chǎn)品；要么就是推出的新產(chǎn)品和原產(chǎn)品只有包裝差別。結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有大幅度增加，銷售額也沒有快速增長。

絲寶集團(tuán)

1994年，當(dāng)國外零售企業(yè)開始與中國市場接觸時，梁亮勝敏感地意識到，大超市、量販店將逐漸成為中國日用品銷售的主渠道。當(dāng)時，絲寶的產(chǎn)品主要以化妝品為主，而在國外，化妝品以商場專柜銷售為主，是不走超市渠道的，只有洗滌用品這些大宗日用消費品才進(jìn)超市。絲寶迅速開發(fā)舒蕾洗發(fā)水、潔婷衛(wèi)生巾、美濤、風(fēng)影美發(fā)用品、理舒達(dá)處方藥以及絲寶商業(yè)地產(chǎn)等產(chǎn)品、項目，隨著大超市、量販店等新興零售業(yè)的興起，絲寶的這些產(chǎn)品迅速跟進(jìn)，從而擁有了戰(zhàn)略性的營銷資源。很顯然，絲寶集團(tuán)的產(chǎn)品線是很豐富的，它是從1989年以一款高級美容霜開始啟動大陸市場，然后一步步根據(jù)自身實力來涉獵很多領(lǐng)域，并取得了成功?？梢哉f，擁有這么多條產(chǎn)品線，也就等于擁有了這么多的利潤來源和財富來源，正是這些產(chǎn)品的部署，讓絲寶的營銷網(wǎng)絡(luò)和人、財、物的效用得到了最大化的發(fā)揮。

人力資源管理的榜樣

美容業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和人才問題一直是困擾美容化妝品行業(yè)發(fā)展的瓶頸，從業(yè)人員流動嚴(yán)重，惡性循環(huán)導(dǎo)致的最終結(jié)果是制約整個美容行業(yè)的發(fā)展。所以盡管全國有幾百萬家美容機(jī)構(gòu)，但真正年銷售上億的屈指可數(shù)。

隆力奇集團(tuán)

在這方面，隆力奇集團(tuán)公司總裁徐之偉是一個典范。在很多企業(yè)普遍把員工當(dāng)作“雇員”的時候，隆力奇卻將自己的員工列為排在顧客之前的第一位的“上帝”，以此大大增強了隆力奇內(nèi)部員工的凝聚力。公司每年年終都會由人力資源部安排兩檔固定節(jié)目：一是由總裁審閱簽字后，為那些已離開隆力奇的員工寄一張賀卡，賀卡上寫著一句肯切的話“如果在外干得不順心，歡迎回來，隆力奇的大門始終是敞開的”；二是派專車接送，邀請那些已經(jīng)另謀職業(yè)，但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，并親自陪同這些員工到處參觀、交流意見。事實證明，隆力奇每年都會有離職的人才在徐之偉的感召下回來任職。隆力奇的這一舉措，在整個中國企業(yè)界都是出名的，它將招人、育人、用人、留人都有機(jī)地結(jié)合在一起，體現(xiàn)了作為企業(yè)應(yīng)有的博大胸襟和社會責(zé)任。海納百川，有容乃大，這樣的企業(yè)當(dāng)然能夠做大做強。

后記

企業(yè)要做大做強，首先要有明確、清晰、有前題，性的發(fā)展戰(zhàn)略，其次，要制定適合本企業(yè)的渠道推廣策略；然后，人才是企業(yè)的根基。而總結(jié)以上三位美容業(yè)富豪及其企業(yè)，我們體會更深的是，一個有博大胸襟和重視社會責(zé)任的企業(yè)以及行業(yè)才能真正做大做強。人們說，榜樣的力量是無窮的，希望美容行業(yè)的眾多企業(yè)家們能從中獲得一些啟示。