美國運通公司的成功轉(zhuǎn)型

美國運通公司（American Express）前總裁哈維·戈盧布(Harvey Golub)，幫助信用卡公司成功轉(zhuǎn)型并成為了世界上最高效和有利可圖的公司。在戈盧布的努力下，美國運通成了世界上最有影響力的品牌之一。在他1993-2001年的任職期間，股票升值了將近六倍。今天，我有幸聯(lián)系到了戈盧布先生，對他進行了電話采訪，從他的經(jīng)歷中我們能學習到不少東西。

埃米爾·李：您把在美國運通財務(wù)顧問IDS（后來改名為Ameriprise金融公司)和美國運通公司所取得的成功大部分歸功于您在麥肯錫公司做咨詢時所學到的價值判斷。您能描述一下這個過程嗎？

哈維·戈盧布：麥肯錫數(shù)十年的常務(wù)董事馬文·鮑爾（Marvin Bower），建立了一整套清晰原則來指導(dǎo)我們的內(nèi)部決定、我們的工作和我們?yōu)榭蛻舴?wù)的方法。后來他把這些原則作為決策制定的標準，應(yīng)用到了我們?nèi)粘９ぷ髦?。他這么做遠勝于單純地宣布詳細的程序和操控系統(tǒng)。

一個簡單的例子：當我加入麥肯錫時，單位的報銷政策是，你可以報所有你認為合適的費用，只要你能合理地解釋在你客戶身上的花費。而不是僅僅定義一套完整的、詳細的程序，他確立的僅是一種原則。

在IDS，我最初想做的事情是，建立一系列可以讓人們理解和接受的目標、策略和價值觀。標準是基于我們所要達到的目的，而不是單純告訴人們要做什么。

埃米爾·李：在美國通用轉(zhuǎn)型過程中，最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

哈維·戈盧布：我認為，大部分與公司內(nèi)進行的反常規(guī)智慧的改革相關(guān)。例如，當時傳統(tǒng)觀念認為，我們的信用卡會員應(yīng)該與其他的持卡者有明顯的分別。

這種想法就暗示著我們應(yīng)該獨立為會員提供所有的服務(wù)，因為我們可以比其他人做得更有效果。最終，我們對如果外包這些服務(wù)可能發(fā)生的結(jié)果進行了測試，發(fā)現(xiàn)其他的組織可以同我們做得一樣好，甚至會比我們做得更好。

傳統(tǒng)的觀念還指示我們，我們不應(yīng)該發(fā)行聯(lián)名信用卡或者銀行信用卡。對此類想法進行改革也是很困難的事情。

一個成功的機構(gòu)必然會有其獨特的技能，這種能力最終會成為根本力量，因此改變機構(gòu)成為一件很困難的事情。這些改革往往包括要知道什么時候重新調(diào)撥人員，什么時候要把自己的資產(chǎn)置于危險之中。

埃米爾·李：您是否有一些“北極星”指導(dǎo)法則作為指導(dǎo)路徑呢？

哈維·戈盧布：在美國運通公司任何可能的行動，我們都會問自己三個問題：

1.該品牌的價值和影響力是什么？

2.我們應(yīng)該如何做才能提升客戶體驗?

3.我們能否以世界一流經(jīng)濟學的水平來做這些事情呢？

埃米爾·李：當成為美國運通公司的首席執(zhí)行官時，您定下了兩個核心的財政目標：每股收益年增長12%到15%，和18%到20%的股本回報率。請問您是如何確定這些目標的呢？

哈維·戈盧布：每股收益的目標植根于增長公司與非增長公司的差別分析上。結(jié)論是：如果能達到這些類型的金融措施，我們就能贏得成為一個成長型公司的權(quán)利，贏得更高的市盈率。至于18%到20%的股本回報率，我們能夠贏得比我們資產(chǎn)成本更高的回報，所以能夠創(chuàng)造更高的股東價值。

埃米爾·李：加入到聯(lián)名信用卡行列中的時候，美國運通公司已經(jīng)遲到了，那么，它如何又在聯(lián)名信用卡中取得如此前列的地位呢？

哈維·戈盧布：這是非常復(fù)雜的問題。我們運行信用卡業(yè)務(wù)的基本原則是假定相同的卡有大量的用戶，比如數(shù)千萬的綠卡和金卡用戶。我們?nèi)康倪\營機構(gòu)都是來適應(yīng)這個原則的。

我們不得不修正我們的運營方式，這樣才能發(fā)行大約兩萬五到十萬張聯(lián)名信用卡，才能與我們發(fā)行一千萬張信用卡的經(jīng)濟效應(yīng)相同。所以，要求我們重新設(shè)計公司內(nèi)的每個細節(jié)。如果這么做了，我們就能接近各種類的組織機構(gòu)，他們的顧客都能成為美國運通公司潛在的客戶。

埃米爾·李：所以，您需要計算如何才能通過更小的聯(lián)名卡單位獲得更大的規(guī)模效益，比如幾萬與幾百萬的對比。您是如何做到這些的呢？

哈維·戈盧布：我們重新設(shè)計了每一項程序，從我們?nèi)绾潍@得塑料到多長時間能開發(fā)出一種新卡。到我退休的時候，我們能夠從以前的十八個月發(fā)展到每四個月發(fā)行一種新卡。

埃米爾·李：您有一個非常周詳?shù)倪B續(xù)策略，很明顯現(xiàn)任CEO肯·陳納德（Ken Chenault）工作做得很好。請問您如何定義一位偉大的管理者呢？

哈維·戈盧布：我傾向于評估一系列的個人品質(zhì)。勇氣是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理和做出決定的基本要素，一個好的經(jīng)理人不應(yīng)該是一個行政官，而應(yīng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者。沉著冷靜反應(yīng)了在面對困境時他的素養(yǎng)，在逆境中，他是責備其他人，還是勇于承擔責任？他是效果導(dǎo)向型的嗎？他是把精力集中在使事情完美上，還是反過來僅僅考慮自己？他是否誠實正直，以及他的價值觀是否與美國運通公司的相一致？

埃米爾·李：在退休人員中，您認為誰是您理想中的“經(jīng)營管理”人物？有沒有一些年輕層的管理人員與你的期望正好相符合呢？如果有，為什么？

哈維·戈盧布：在我心目中，馬文·鮑爾一直是最優(yōu)秀的人。另外，我所欽佩的還有通用電氣的兩個人，分別是杰克·韋爾奇（Jack Welch）和拉里·博西迪（Larry Bossidy）。我認為，在二十世紀六十年代復(fù)興IBM公司的湯姆·沃森（Tom Watson）也應(yīng)在此列，還有，坎貝爾湯公司（Campbell Soup）的首席執(zhí)行官道格拉斯·康納特（Doug Conant）也非常優(yōu)秀，當然還包括肯·陳納德。

埃米爾·李：能講一下您目前所從事的活動嗎？

哈維·戈盧布：我的大部分時間都與Ripplewood（一家私人募股公司）的創(chuàng)始人蒂姆·柯林斯（Tim Collins）一起工作，同時我也是該公司的執(zhí)行主席。我們最近的一次買斷是《讀者文摘》（Reader's Digest）。Ripplewood是一個非常有創(chuàng)新精神的公司，它占用了我大多數(shù)的時間。另外，我還在道瓊斯公司董事會任職。

埃米爾·李：最后，很多人都在努力向您學習，希望能成為合格的經(jīng)理人，您有什么建議要給我們嗎？

哈維·戈盧布：做你稍微懂行的工作。無論你對什么感興趣，在該領(lǐng)域工作。對你而言，做什么可以使下一篇文章比前一篇更好，那就做什么?；ㄐr間深入地學習一下工業(yè)，這樣你可以理解動力學的知識，不是要你一遍又一遍舒服地重復(fù)工作，而是要有些差別，同時做得更好。

作者：埃米爾·李（Emil Lee）

出處：《金錢》雜志2007年6月27日

編譯：高雅